リーダーを感情労働のストレスから守る方法 悩みを打ち明け、孤独感を軽減する場をつくる | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：優れたリーダーは、感情をコントロールしながら仕事をすることで、組織にポジティブな影響をもたらしてきた。しかし、これまでリーダーの感情労働は見過ごされ、注目されてこなかった。しかしこれを放置し続ければ、... もっと見る彼らが燃え尽き症候群や心身の不調に見舞われる可能性もある。本稿では、感情労働による負担からリーダーを守るために組織ができるサポートを紹介する。 閉じる リーダーの感情労働は見過ごされてきた 優れたリーダーは、昔から感情をコントロールしながら仕事をしてきた。部下が挫折したり落胆したりしている時は、楽観的な見方や自信を示す。たとえ会社の戦略的な方向性に懐疑的であっても、そのような感情をみじんも見せず、会社の旗の下に社員を結束させる。 リーダーは感情労働によって自分の感情や表情をコントロールし、自分のポジションに期待される役割を果たすわけだが、その負担はとても大きい。常に
「小さな改良」と「イノベーション」を分けることの問題点 平成生まれの気鋭の研究者 岩尾俊兵氏（慶應義塾大学） | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンはもちろん、学生や研究者からも好評を博し、11万部を突破した入山章栄氏の著書『世界標準の経営理論』。入山氏がこの執筆過程で感じたのが、世界の経営学とはまた異なる、日本の経営学独自の豊かさやおもしろさであった。本連載では、入山氏が日本で活躍する経営学者と対談し、それぞれの研究やアイデア、視点を交換することで生まれる化学反応を楽しむ。 連載第5回では、オペレーションズ・マネジメント論やビジネスモデル論が専門の岩尾俊兵氏に登場いただく。前編では、岩尾氏のイノベーションやビジネスモデル研究の内容について、入山氏が迫る。（構成：加藤年男） 経営理論が体系的に網羅された本は、これまでない 入山：『世界標準の経営理論』をお読みいただいたそうですが、どんな感想をお持ちになりましたか。 岩尾 俊兵（いわお・しゅんぺい） 慶應義塾大学商学部専任講師 平成元年佐賀県生まれ、慶應義塾大学商学部卒業
データサイエンティストの原動力は好奇心である スティッチ・フィックスのチーフ・アルゴリズム・オフィサーが語る | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代の経営では、データに基づく意思決定がより重要性を増している。データサイエンティストは重要な役割を担うが、多くの企業が彼らの生態を理解していない。データサイエンティストは上司の指示で動くわけでなく、内発的な好奇心に動かされるものだ。スティッチ・フィックスのエリック・コルソンが、その性質を明らかにしたうえで、彼らの力を最大限に発揮するために必要な3つのポイントを語る。 データサイエンスは企業にとって、他社とは一線を画す革新的なケイパビリティを与えてくれる。だが、このような革新的なケイパビリティは、データサイエンティストが設計したり予測したりして生まれるというよりもむしろ、好奇心主導のティンカリング（試行錯誤）を通じて見出されるものである。 そこで、データサイエンスの流行に飛び乗る前に、その環境整備を検討したい。「自社の事業計画をデータサイエンスがいかに支援し実行するか」よりも、「想像もしい
ナイアンティック・足立光氏が選ぶ、マーケティングの本質を理解するための論文 | HBRセレクション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第12回は、日本マクドナルドのマーケティング本部長として同社のＶ字回復を牽引し、現在はナイアンティックのシニアディレクターを務める足立光氏により、マーケターが読むべき論文が紹介されます。（構成／加藤年男、写真／鈴木愛子） 私は一橋大学に在学中、現在はハーバード・ビジネス・スクールで教授を務める竹内弘高先生のゼミに所属していました。ゼミではマーケティングを研究していたのですが、大学院生が日常的にいろいろな情報を共有してくれることもあり、マーケティングに関連する論文が常に身近にありました。そうしたなかで、『DIAMONDハー
フェイスブックの人事リーダーが明かす、社員が離職する真の理由と対処法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
上司への不満がなくても、社員が離職に至るのはなぜか。フェイスブックが自社を対象に行った調査から、人が仕事に何を求めているのかが判明した。本記事では、有能な人材を会社に留めるべく、彼らの要望に沿った職務設計を実現するための3つの方法が示される。 人は仕事がイヤで会社を辞めるのではなく、上司に愛想をつかして去るのだ、という格言がある。 筆者ら（フェイスブックのマネジャーを含む）も、この言葉を幾度となく耳にしてきた。ゆえに、フェイスブック従業員の離職理由を追跡し始めた当初は、まず間違いなく上司が原因であろうと考えていた。 だが、従業員エンゲージメントに関するアンケート調査の結果は、それとは異なる実情を物語っていた。会社側が留めたい人材が結局辞めてしまう場合、その原因は上司ではなかった――少なくとも、我々が想定していたような理由ではなかったのである。 もちろん、人は悪しき上司の下にいれば会社を辞め
企業文化をトップの命令ではなく、ムーブメントによって変革する方法 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業文化の変革は、トップダウンの命令ではなく「社会運動」、つまり従業員らが織りなすムーブメントによってこそ実現する。グローバル製薬会社の事例が示す、変革を運動として展開する方法とは。 文化とは風のようなものだ。目には見えないが、その影響は見たり感じたりできる。追い風が吹けば航海は楽になるが、向かい風だとすべてが困難に陥る。 適応力と革新性を高めようと目指す組織にとって、文化を変えることは、 変革における最も難しい挑戦となることが多い。既存の企業文化では伝統的に、オペレーションの卓越性と効率に重きが置かれる。イノベーションを起こすには、それと対極をなすような新しい態度・行動がリーダーと社員に求められる。 しかし文化の変革は、トップダウン型の命令では実現できない。文化とは、従業員の共同体としての心情と習慣、そして「ここでのやり方はこうだ」という共通認識の上に成り立つからだ。権力者は命令に従うよ
フェイスブックは業務を自動化して社員を「過去の仕事」から解放した | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン
「仕事を早く片付ける」ことのデメリットとは | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ローゼンバウムは科学的心理学会（APS）のインタビューで、次のように説明している。「被験者たちは運動量のことも考えはしましたが、精神的な負担の軽減をより重視しました。バケツをゴールまで運ぶ、という最終的なタスクを早く完了したいがために、部分的なタスク――バケツを選んで持ち上げること――を先に終えたいと思ったのです」（英語サイト）。より大きな課題を遂行するなかで、最初のステップを早く終えて作業記憶から取り除きたいと願った。その気持ちがあまりに強かったために、結果的にはかえって困難な作業を選んでしまった――これがローゼンバウムらの説明だ。 私たちは仕事を進める時、さまざまな形で早まった行動を取ってしまう。あなたはタスクを早く終えようと急いだ挙句、ありふれた間違いを犯し、戻って修正したことはないだろうか。職場に着いて性急に仕事に取りかかる前に、今日の8時間を最も有効に使うにはどう仕事を進めるべき
対立を避けるだけの「いい人」はチームにいる意味がない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
対立を避けて和を重んじる「いい人」は、むしろチームに機能不全をもたらしているかもしれない。チームワークを専門にコンサルティングを行うリアン・デイビーが、意見の不一致にうまく対処する5つのヒントを紹介する。 あなたにとって、同僚との良好な人間関係は大切だろうか。争いから距離を置き「いい人」でいる自分を、誇りに思っていないだろうか。そうであれば、残念ながらあなたは――好戦的なメンバーと同じくらい――チームの機能不全の一因となっているかもしれない。オープンで健全な対立から逃げることは問題だ。波風を立てないことでチームに貢献していると思うのなら、それは大きな勘違いである。 対立は、チームがうまく機能するために必要なものだ。対立を通してチームは困難な状況を受け入れ、多様な見解を取りまとめ、熟慮された解決策を生むことができる。あまり気分のよいものでなくとも、対立は大いなる革新のきっかけとなる。そしてリ
空気に流されず、正しい決断を下すには | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
次に、「この会議を成功させなければならない」と信じてしまった。出欠を選べることは理論上わかってはいたが、気持ちとしては選択肢はなかった。誤った思い込みが、実際には選べたはずの多くの選択肢を心理的にはねのけてしまったのだ。 答えが「ノー」であるべきと知りながら「イエス」と答えてしまう、この過ちを避けるためには何ができるだろうか。 1．決断を人間関係から切り離して考える 意思決定と人間関係は、時として密接に結びついているように見える。だから私たちは、両者が異なる問題であり、答えは別々にあるのだということを忘れてしまう。意識して2つの問いに分けることによって、より自覚的な選択を行うことができる。まずは「正しい決断は何か」に答えを出すこと。その後、「この決断をできるだけ誠意をもって伝えるにはどうしたらよいか」の答えを見つけるとよい。 2．「～しなければならない」を、「～することを選ぶ」と言い換える
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
