「M＆A」は経営の上級者向けスキル
目標を達成するために、手っ取り早く他社を買収するという誘惑 企業の経営者が次期経営計画を策定中に、既存事業の売上予測をどう積み上げても、株主に約束した成長率がどうしても達成できそうもない…そんなとき、経営者の頭によぎるのが ──。 「そうだ！ それなら、手っ取り早く目標を達成するために、他社を買収すればよいではないか！」という誘惑です。 事実、日立製作所は、2018年までの2年間で、買収に1兆円を投じると報道されています（日本経済新聞 2017年2月10日）。 また、ソフトバンクはかつて2006年の英ボーダフォン日本法人の買収で携帯電話事業に進出し、最近では昨年、英半導体設計大手アーム・ホールディングスを買収し、あらゆるモノがインターネットにつながる「IoT」分野へとその事業を拡大しようとしています。 日本電産においても「2015年4月に発表した中期戦略目標では、自立成長とM＆Aを基軸に、
新ビジネスに最適の組織構造を見極めるには
「破壊的イノベーション」は既存組織では育たない 前回の連載で私たちは、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、シンプルで使い勝手が良いため、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールするのですが、既存製品・サービスの主要顧客には見向きもされず、オモチャ呼ばわりされ、「そんなものは要らない」と拒否されてしまうということを学びました。 そして、既存企業は、既存企業や株主が満足するような市場の上方向（利益率が高まる方向）には上がれる（持続的イノベーションは出来る）が、市場の下（利益率が下がる方向）には降りられない「非対称的モチベーション」という特性を持っています。このため、既存顧客が求めていない、利益率が低く破壊的なビジネスモデルのアイデアを既存組織内で育てようとしても、必要とする資源が割り振られず、また仕事のプロセスや価値基準も違うため、まずうまく行かないということも学びました。
破壊的イノベーションは既存組織には起こせない
最重要ステップの解説を開始します さて今回からは、私が7つのステップの中でも最も重要と考えている「破壊的イノベーションは、独自の経営資源を持ち、経営資源を配分する価値基準や仕事のプロセスを独自に設定できる、『別組織』でないとうまく育たない」というお話をさせていただきます。 破壊的イノベーションの定義を覚えていますか？ ここで、破壊的イノベーションの定義と性質についてもう一度おさらいをしておきましょう。 本連載の第3回「『破壊的イノベーション』は『オモチャ』から始まる」でもお話しした通り、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、既存製品・サービスの主要顧客には性能が低すぎて魅力的に映りません。しかし、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールする、シンプルで使い勝手が良く、安上がりな製品やサービスをもたらすタイプのイノベーションなのでした。 例えば、当初は解像度が低くレンズも暗
最終試験、選抜したアイデアを4つの軸で比較
この連載では、上の図の7つのステップの中で、①「3つの基本戦略」→②「多様なメンバーをチームに集める」→③「無消費の状況や満足過剰な顧客を探す」→④「『正しく』ブレインストーミングを行う」→⑤「破壊的アイデアを選び出す」──と5つのステップについて順番に説明してきました。現在地は⑤です。 「破壊度測定器」で高得点が得られるビジネスモデルとは 前回の連載で私たちは、ブレインストーミングで出された多種多様なアイデアの中から破壊的アイデアを戦略的に選び出すための「破壊度測定器」の使い方を学びました。これは、「それぞれのアイデアがどの程度破壊的か」をおおまかな点数にして測るもので、9項目からなる質問項目のそれぞれについて、「まったく破壊的でない（0点）」、「ある程度破壊的である（5点）」、「最も破壊的である（10点）」の三段階で評価し、その合計点（90点満点）で、アイデアの破壊的イノベーション度合
「破壊度測定器」でアイデアを評価する
この連載では、上の図の7つのステップの中で、①「3つの基本戦略」→②「多様なメンバーをチームに集める」→③「無消費の状況や満足過剰な顧客を探す」→④「『正しく』ブレインストーミングを行う」→⑤「破壊的アイデアを選び出す」──と5つのステップについて順番に説明してきました。現在地は⑤です。 破壊度測定器とは何か？ 今回は、前回学んだ12の質問項目によって1次試験を通過したビジネスアイデアの中から、破壊的イノベーションの性質を持つアイデアを選抜する方法について学んでいきましょう。これまで見てきたように、ブレインストーミングで出されたアイデアをまずレジュメにまとめ、チェックリストよる1次審査をくぐり抜けたアイデアを、次に「破壊度測定器」にかけるのです。 今回はこの「破壊度測定器」の使い方について学びます。これは、それぞれのアイデアが「どの程度破壊的か」をおおまかな点数にして測るものです。 測定項
レジュメにまとめて、アイデアを明確化
前回までの連載で、私たちは米国のIDEO社による「ブレインストーミング7つのルール」、すなわち── ①価値判断は後回しに ②ワイルドなアイデアを促す ③他人のアイデアの尻馬に乗る ④数を求める ⑤一度に一人が話す ⑥テーマに集中する ⑦可視化する について学びました。 また、アイデアを活発に出すためには、広めのスペースを用意すべきであることや、可能であれば四方の壁が床から天井まですべてホワイトボードになっている「集中訓練ルーム」があると望ましいということもお話しました。 一方で、ハイテク産業の聖地シリコンバレーの中心に位置するスタンフォード大学のdスクールでも、ブレインストーミングのためにコンピュータやタブレット端末などはほとんど使われておらず、21世紀になった今でもアナログなサインペンやポストイット、ホワイトボードが使われ続けていることもお話しました。
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PCの原型「IBM PC」を開発した“独立愚連隊”
「破壊的アイデア」を生み出せる手法とは？