9月中旬、米サンフランシスコの波止場に巨大な豪華客船が停泊していた。だがいつもと違い客がやたらと出入りする。米セールスフォース・ドットコムのイベント「ドリームフォース」で不足したホテル代わりに使われたためだ。参加者が20万人に迫りつつあるドリームフォースは街中を巻き込んだ巨大フェスと呼べるもので、巨大化するシリコンバレーのイベント経済の象徴として「メーカーフェア」と並ぶ存在だ。様々な集団が混ざり
シリコンバレー、「会える」巨大フェスで強さ磨く - 日本経済新聞
9月中旬、米サンフランシスコの波止場に巨大な豪華客船が停泊していた。だがいつもと違い客がやたらと出入りする。米セールスフォース・ドットコムのイベント「ドリームフォース」で不足したホテル代わりに使われたためだ。参加者が20万人に迫りつつあるドリームフォースは街中を巻き込んだ巨大フェスと呼べるもので、巨大化するシリコンバレーのイベント経済の象徴として「メーカーフェア」と並ぶ存在だ。様々な集団が混ざり
DMM inside
日本アニメ初の快挙！海外アニメ賞を受賞した『スキップとローファー』海外ライセンス部長&プロデューサーが語る、奮闘の舞台裏
1万円の価値（と企業規模と業務システム）のはなし - ku-sukeのブログ
最近、おっさんエンジニア諸氏と久しぶりに飲みに行くときによくする話があるのですが、社員50人の会社から2000人(当時)の会社に転職して、あるいはもっと歴史ある企業のお客様と接するときに痛感することが有ります。 本題に行く前に飲みの席で出た具体例を。 とあるクラウド形式で提供されるサービスが有り、それは従量課金のクレジットカード払いが標準でした。そこで日本のとある会社が2万円前後の微変動する実費のサービスを請求書払いで月5万円強で企業に提供していました。 そこで、「それはぼったくりだよね」という話になったところで、僕が「そんなこともないんじゃないかな」という話を入れました。 長い間日本企業は稟議で予算確保、月末締め、翌月末払いの請求書払いを基本としていて、それをベースに社内システム・人員含む体制が構築されているので、そこからはみ出る処理は手間がかかるんですわ。という話をしました。 ■日本的
旭硝子「製造業のシステムはアマゾンで動かせます」：日経ビジネスオンライン
日高：旭硝子さんは今、IT（情報技術）の世界で大変注目されています。長年使ってきた基幹の業務システムを作り直し、しかもアマゾン・ドット・コムのクラウドサービスAWS（アマゾン・ウェブ・サービス）の上で動かそうとしているからです。 コンピューターや記憶装置はアマゾンのものを使うわけで旭硝子が保有しなくて済む。こういうクラウドの利用という点でファーストランナーだと思います。 どの企業でも大きな変化を起こそうとすると慎重な態度をとる人が出てくる。情報システム部門の中にもいるでしょうし、事業部門の同僚、経営者の中にもいます。どういう戦略を立て、慎重な人たちをどう説得したのでしょうか。 神庭：のっけからすいません。戦略を立てて説得と言われると自分の思いと少し違う気がします。クラウドによるコスト低減効果や利便性という狙いと一般的に言われるリスクについて説明しただけです。反対はありませんでしたので、特に
第12回 今のIT企業で「プロジェクトを任せられるSE」が育たない本当の理由
先日、あるIT企業の役員の方々と会う機会があった。そのとき、「ウチにはプロジェクトを任せられるSEが少なくて困っている」とある方が言われた。筆者は「そのたぐいの話はどこの会社でもよく聞きますが、日本のIT企業はもともとそんなSEを育てようとしているのですかねえ。私には、とてもそのようには思えませんが」と答えた。 事実、多くのIT企業でプロジェクトを任せられるSEが少ないという声は結構聞く。きっと日本のIT業界では、ITが分かるスペシャリスト的なSEは多いが、リーダーシップを持って物事を進められるSEは少ないのだと思う。 では、なぜ日本のIT企業ではプロジェクトを任せられるSEが少ないのか。IT企業はどんな手を打てば良いか。今回は、この問題について筆者の考えを述べる。 今のやり方では一部のSEしか育たない プロジャクトを任せられるSE、すなわち名ばかりのプロマネ（プロジェクトマネジャー）では
アドビが社員に配る小さな箱、「キックボックス」の中身 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アドビでイノベーションに取り組みたい社員は誰でも、「キックボックス」と名付けられた赤い小箱をもらえる。その中には、アイデアを着想し、プロトタイプをつくってテストするのに必要なものが揃っている（チョコレートからクレジットカードまで）。同社はこれによってイノベーションを「民主化」し、「無数の小さな賭け」を可能にしているという。 あなたの会社はイノベーションを必要としているだろうか。ならばキックボクサーの集団を育てればいい。 いや、ご想像とは違うほうの話だ。 アドビシステムズは最近、イノベーションを自社の内側から促進するためのプログラム「アドビ・キックボックス」を立ち上げた。キックボックスとは厚紙でできた小さな赤い箱で、その中には社員が新しいアイデアを生み出し、試作品を作り、検証するために必要なものがすべて詰まっている。同社によれば、キックボックスは「イノベーターの能力を高め、イノベーションを加
【前編】トレジャーデータCTOと紐解く。日米で異なるCTOの役割とは？
Twitterでハッシュタグ「#naoya_sushi」が生まれてしまうほど、無類の寿司好きとして知られる伊藤直也氏（@naoya_ito）。そんな伊藤氏をホスト役とし、トップエンジニアをゲストに招いて、寿司をつまみつつホンネで語ってもらおうという、この企画。 第六回のゲストは、弱冠20歳にしてCTOとしてのキャリアをスタートさせ、現在はシリコンバレー発のベンチャー企業『トレジャーデータ株式会社』のCTOとして活躍中の太田一樹氏（＠kzk_mover）が登場！日米両方でCTOを務めた経験から、そのギャップや空気感、そしてシリコンバレーから世界を相手に勝負するため起業した真意などをお聞かせいただきました。日米を股にかけるkzk氏だからこその視点で、議論していただきます。お楽しみに！ — 伊藤直也（以下「naoya」）：久しぶりですね。日本に戻ってくるタイミングだとやっぱり飲み会続きですか？
30日間で300回のプログラミング面接をしてわかったこと | POSTD
プログラマの採用方法を改善するため、1カ月程前にTriplebyteを立ち上げました。昔から変わらず、履歴書、コードをホワイトボードに書かせるプログラミングテスト、そして直感など、これらを判断基準に面接を行う企業が多すぎます。私たちは、より良い採用方法について最初に考えたアイディアを マニフェスト に記しました。それから1カ月と少しが経過し、この30日間で、300回の面接を行いました。私たちはアイディアを実行に移し、どの方法が有効で、どの方法が有効ではないかを確認し、そのプロセスを繰り返すということを始めたのです。この投稿には、300回の面接を通して私たちが学んだことを書いていこうと思います。 投稿では、細かい内容についての説明が多くなりますが、キーとなる発見は以下の通りです。 私たちが作ったオンラインのプログラミングクイズの結果を見れば、高い確率でプログラミング面接の結果を予測できる。
99%の人がやらかす｢ダメ資料｣ランキング
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第1回 よく学ぶ人はパフォーマンスが低い？ | gihyo.jp
昨年、筆者は「PyCon JP 2014」の基調講演で、「新しいものに気づくためには視点を変えることが必要だ」という話をしました。 みなさんはゾウの全体像を把握していますよね。もしゾウの鼻にだけ注目して「ゾウは太いホースのような生き物だ」と言う人がいたら、変な人だと思うでしょう[1]。 でも彼は自分の正しさを確信しています。鼻だけを見ている彼にとって、見えるすべての情報は「ゾウはホースのよう」という信念を肯定するからです。もしゾウの耳にだけ注目し「ゾウは薄っぺらい」と言う人がいたら、互いに相手の主張を根拠のないデタラメだと思うでしょう。 彼らが「自分の視点から見えた風景」に基づいて他人の発言を判断している限り、この不毛な状態は解消しません。判断を保留し「相手にはそう見えている」と受け入れ、なぜ自分の視点と見え方が違うのかを考えることが大事です。それによって、あなたは全体像の把握に一歩近
今知ってほしいプロジェクトマネジメントのもう一つの世界観 ~予測型と経験型~ - higosophy
主張 ソフトウェア開発prjがなかなかアジャイルにならないのはなぜかなぁと考えてみた。 昨今、エンジニアにおいては、知識としての共有の機会も増えているし、実際に経験済み、習慣化済みになってきているように思う。要は「しっくり」くることが多いのだと思う。 しかしながら、現実のprjが経験型のアプローチ(アジャイル)を取ることはまだまだ少ない。この要因として、エンジニアと協業する他のメンバー、あるいはprjの利害関係者(組織の上層部を含む)が予測型の進め方を望むからではないか、と感じている。 というわけで、エンジニアと仕事をするエンジニア以外の人に伝えたいと思い、書いてみる。そのためにはおそらく、アジャイル開発、スクラムのプラクティスがどうこう、というよりは、プロジェクトマネジメントの世界観として語る方がよいかというのが本稿。エンジニアとして、抽象的な「しっくり」の言語化にもなればよいと思う。最
「クラウド化は、コスト削減のためとちゃいます」 東急ハンズ・長谷川秀樹氏がAWSイベントで語る
東急ハンズにて情報システムと通販事業の責任者を務める長谷川秀樹氏が、AWS Cloud Roadshow 福岡 powered by Intel に登壇。大手小売企業が仮想サーバを導入するにあたって注意した点、また新しく気がついた点を具体的に列挙。後発組へもAWSの採用を勧めました。 東急グループにおける情シスの責任者が登壇 長谷川秀樹氏：東急ハンズ、長谷川でございます。よろしくお願いします。「一体何者やねん？」っちゅうところなんですけども、東急ハンズで情シス（情報システム）と通販事業の責任者をやっています。ハンズラボという会社で、これSI（システムインテグレーション）の会社なんですけど、そこで代表やらさせてもらっています。 あとは東急不動産ホールディングスのほうで、マーケティングIT戦略部長みたいなのもやらさせてもらっています。今日はどっちかと言うと、ユーザー企業の情シス部長みたいな感じ
数値目標のない経営「システム志向」に関する雑感
Yoshihito Kuranuki / 倉貫義人 @kuranuki ソニックガーデンの売上目標のない経営ポリシーは「システム志向」と呼ぶのか。なんとなく、プログラマ出身の社長はこちらが多い気がする。 link:年商100億円などという具体的な数値目標は捨ててしまえ！？ 成功にいたる「システム志向」と… buff.ly/1tOfDH6 2014-12-05 13:35:07 Yoshihito Kuranuki / 倉貫義人 @kuranuki 高めの目標を設定し、ゴールから逆算して考える「ゴール志向」の経営者には、営業出身の人が多い印象で、一つずつ積み上げて、着実に進めていこうと考える「システム志向」の経営者には、プログラマ出身の人が多い印象。どちらが良いかはさておき、会社に入る前にはどちらなのか知っておいた方が良い。 2014-12-05 13:54:24 Yoshihito Kur
「自分でやったほうが早い」でチームは滅ぶ | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】 この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、脱社畜ブログの日野瑛太郎さんによる「仕事の任せ方、頼み方」について。 「人に何か仕事を頼む」という行為は、とても面倒くさいものです。 誰かに仕事を頼む以上、最低限どんな仕事をやってほしいのか説明をしなければなりません。「アレやっておいて」で済む相手であればいいですが、相手がまったくその仕事に通じていない場合は、説明だけでかなりの時間が取られてしまいます。仕事を依頼した後も、質問に答えたり、仕事の結果をチェックしたり、やることは意外と多くあります。 このような状況から、人に任せるのではなく「もう自分でやったほうが早い」と思ってしまうのはある意味では当然です。この考え方は、短期的には正しいと言えるでしょう。納期がピンチだという時に、悠長に
センサーデータ使いモノをサービスに変える─顧客にモノを使った”快適さ”だけを提供 | IT Leaders
IT Leaders トップ ＞ 経営課題一覧 ＞ 事業創出 ＞ ものづくりからことづくりへ、製造業に迫るサービス化の波 ＞ センサーデータ使いモノをサービスに変える─顧客にモノを使った”快適さ”だけを提供 事業創出 事業創出記事一覧へ [ものづくりからことづくりへ、製造業に迫るサービス化の波] センサーデータ使いモノをサービスに変える─顧客にモノを使った”快適さ”だけを提供 第3回 進化するサービス(3)Preemptive Serviceモデル 2014年8月5日(火)山田 篤伸（PTCジャパン） リスト 「ものづくり先進国」を掲げる日本の製造業に、変革を求める風が吹いている。製品の利用体験を顧客に提供する「サービスファースト」の考え方が広がってきたためだ。本連載では、これまでの「ものづくり」中心から、利用体験価値を提供する「ことづくり」への変革に向けて、製造業がどんなサービス提供モデ
消費者の不満が生んだ「壊れる前に取り替える」 | IT Leaders
IT Leaders トップ ＞ 経営課題一覧 ＞ 事業創出 ＞ ものづくりからことづくりへ、製造業に迫るサービス化の波 ＞ 消費者の不満が生んだ「壊れる前に取り替える」 事業創出 事業創出記事一覧へ [ものづくりからことづくりへ、製造業に迫るサービス化の波] 消費者の不満が生んだ「壊れる前に取り替える」 第2回 進化するサービス(2)Preventive Maintenanceモデル 2014年7月22日(火)山田 篤伸（PTCジャパン） リスト 「ものづくり先進国」を掲げる日本の製造業に、変革を求める風が吹いている。製品の利用体験を顧客に提供する「サービスファースト」の考え方が広がってきたためだ。本連載では、これまでの「ものづくり」中心から、利用体験価値を提供する「ことづくり」への変革に向けて、製造業がどんなサービス提供モデルを確立するべきかを考えていく。前回は、現状最も一般的な「Br
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