自社ソフトウェアプロダクトを内製する組織であっても、開発チームがそれをどうやって作り上げているか、開発者ら以外にとってはブラックボックスであり、不可視です。それだけに、開発チームのパフォーマンスや内部状況の良し悪しは、各々の主観や興味によって、不統一な認識を持ってしまうことも多いでしょう。そしてそのような認識のばらつきは、開発する当人たちにとっても実は同じです。 しかし、例えブラックボックスであっても、自動車のダッシュボードのように様々な指標によってその内部が数値化され、可視化されていれば、チームのパフォーマンスに統一的な認識を持たせやすくなります。 本記事では、どのような指標を可視化すべきか、その代表的なものについて取り上げます。 リードタイム（開発、製造）リードタイムは、開発項目ごとの作業期間を計測したもので、短いほど優れていることを示す指標です。計測対象となるプロセス全体を「開発」と
2017年6月〜2020年3月まで、Quipperという会社でEngineering Managerをやってみての振り返りです。 ここ数日こつこつと退職エントリを執筆していたのですがこのセクションが長くなりそうだったのと、単体で読まれても良さそうなので1エントリとして切り出しました。*1 マネジャーになった背景から失敗から学んだことから思いついたことをぐだぐだ書いていきますがはっきり言って個人の日記レベルなので野暮なツッコミはなしでお願いします。*2 というかこれは個人の日記ですよ〜。（ここまで防衛線） マネジャーになった背景 / 当初の役割 記憶が確かであれば2016年頃にQuipperにも評価制度が導入されたのですが、当時すでに世界に数拠点あったためCTO@Londonが全員を評価するのは難しくなっていました。可能な限り現地オフィスで現地メンバーを評価したほうが納得感も高い、ということ
-0b10日後に最終出社を迎える@ohbaryeです。 最終出社を迎えるにあたって後任の任命や業務の引き継ぎといった退職・離職までの一連の流れを経験したわけですが、なにぶん人生でそうそうあることではないのでしばらくは暗中模索の様相を呈しました。人生において数度あるとはいえ慣れるほど数をこなすわけでもなく、同じ会社ですでに退職を経験された方々、あってほしい"先達"はすでになく。 会社としての事務手続きは整備されていても、どのような振る舞いがより効率的であるのか、退職後も良い信頼関係を築けるのかといった点についてはさほど多く語られていないと気付きました。 この記事では退職・離職までの一連の流れを"オフボーディング"と呼称し、退職が決まってからの効果的な過ごし方を目指してやってきたことについて記述します。 ありふれたビジネスマナー記事にならないように留意したつもりです。 対象読者 退職する人 同
Four Keys 〜自分たちの開発レベルを定量化してイケてる DevOps チームになろう〜 | Recruit Tech Blog
はじめに この記事タイトルに興味をもって読み始めていただいている方の多くは、ソフトウェアエンジニアとしてチームで開発をしていたり、エンジニアリングマネージャーとしてチームビルディングやマネジメントをされている方なのではないかと思います。 実際、この記事を書いている加藤も、リクルートライフスタイルのデータプラットフォームグループ (以前は CETチーム と呼ばれていました) に所属するデータエンジニアとして、データ活用のための基盤開発・運用を行っている一人です。また、担当している社内データプロダクトのプロダクトマネージャーも兼任しています。 本記事では、自分の所属している DevOps チームを「イケてる DevOps チーム」にするために取り組んだ内容や気づいた点をお伝えしたいと思っています。 目次 はじめに 「イケてる」DevOps チームってなに？ Four Keys とは なぜ Fo
勘を減らしてテクノロジーの力でエンジニア組織を応援したい｜Findyに入社しました👍 - Blog::kobaken
こんにちは。こばけんです。 8月末に約11年半勤めたモバファクを退職して、9月からFindyで働きはじめました。 モバファクでは、エンジニアとして新卒で入社し、プロダクトマネージャー、エンジニア組織開発責任者など任せていただき、たくさんの方にお世話になりました。ここ数年のモバファクでの仕事はエンジニア組織全体を改善する仕事でしたが、こちらをこじらせ、まだやるべきことはありつつも退職をさせていただました。応援の言葉をかけていただいた同僚に感謝してます。ありがとうございます。ありがとう。 Findyは、五反田の会社のよしみで繋がってはいましたが、正直入社することは想像していませんでした。が、今はもっと早く知っていれば良かったと思ってます。技術コミュニティに育てられた恩があるので、技術に関わる人や組織に向けたプロダクトを作りたいと思っていました。また、エンジニア採用も組織も問題を抱えてない会社は
Twitterでのつぶやきの半分以上は組織づくりやマネジメント関連なんですがどこかにまとめたこともなかったので整理の意味も含めて書いていきたいと思います。これが正解だ！なんて言えるわけもなく、個人的な経験をもとに書いていきますので後日読んでくださった方々と語らう場が設けられたら幸せだなと思っています。ですから温かい目と心で読んでくださると幸いです。 マネジメントの基本理念マネジメントの基本理念は「成功したらメンバーのおかげ、失敗したらマネージャーの責任」これに尽きると思います。基本的な役割はメンバーが保有している能力の総和を超える成果を出すことだと考えていますがそのためには上記の理念が欠かせないと思っています。 もちろん組織によって役割はそれぞれだと思いますが、ことベンチャーにおいてはとくに「成果を出すこと」と「人材を育てること」の両軸が必要であり、両立する難易度が極めて高いのですがそれで
こんにちは、HiCustomer代表の鈴木と申します。 HiCustomerは2017年創業のSaaSスタートアップです。累計2億円強を調達しカスタマーサクセス領域のプロダクトを提供してきました。業界黎明期から続けてきた情報発信のおかげで、カスタマーサクセスに取り組む方は名前くらいは聞いたことがあるかもしれせんが、実のところ直近2年間は事業が停滞し、eNPSが下限の-100を叩き出すほど組織が壊れ、窮地に追い込まれていました。 なぜ僕たちは暗黒期に突入してしまったのか、その原因を結論から書くと、 誤った目標設計 回らないプロダクトのフィードバックサイクル フォーカスの甘いプロダクト開発 事業ドメインと相性の悪い技術スタック 上記4つの合わせ技でモメンタムが失われ、スタートアップの魔法が切れた。 と整理しています。僕たちと同じくアーリー期で雌伏の時を過ごす周囲の起業家とこの件を話すと、皆ほと
「採用面接で必ず質問することは？」に対する、スマニュー・グリー・DMM・メルペイの答え #EMTalk レポート【後編】 | mercan (メルカン)
「採用面接で必ず質問することは？」に対する、スマニュー・グリー・DMM・メルペイの答え #EMTalk レポート【後編】 ──カルチャーフィットを見るとき、必ず質問することはありますか？ 2019年11月19日、組織づくりに携わるエンジニアたちが集まり、知見を共有し合うことを目的とした勉強会「EM Talk #1 〜エンジニア採用編〜」を、メルカリ東京オフィスで開催しました。この勉強会は、組織づくりに欠かせない採用・育成・配属・評価・制度などについて、過去の事例・失敗談・成功談・現在の取り組みを共有するというもの。 当日のコンテンツは、トークセッションとパネルディスカッションの2本立て。そこで今回のメルカンでは、トークセッションとパネルディスカッションそれぞれのレポートを前後編でお送りします。前編はこちら。 後編となる今回は、スマートニュースのエンジニアリングマネージャー（EM）である天野
ChatGPTを使ったデータ分析で人事は今後どう変わるのか｜友部 博教（HRMOS WorkTech研究所 所長）
こんにちは。WorkTech研究所の友部です。 以前、ChatGPTを使って人事でどんなことができそうか、について、こちらのnoteに書かせいただきました。 その後、2023年7月にリリースされた「Code Interpreter」という機能がリリースされました。ネーミング的にも、エンジニアとか技術系の人しか関係ない機能なのでは、という風にも見えますが、人事の方でも十分活用することができる機能です。この機能を使うと、人事データを使った分析が、データアナリティクスに詳しくなくても、統計学に明るくなくても、人事にいるひと誰もができてしまいます。そして使い方次第では、私のように人事でデータ分析を生業としているような人が淘汰されるのではないか、という危機感を覚えるくらい、素晴らしい機能です。 今回は、ChatGPTの「Code Interpreter」という機能を使って、人事データの分析がどのよう
フローレンス駒崎が、サイボウズ青野社長の一日カバン持ちをやってみた！ ～40歳のインターン 経営者の時間術を学ぶ～ | 認定NPO法人フローレンス | こども達のために、日本を変える。
NPOの雄、駒崎は齢四十にして惑っていた。 設立から15周年、様々な新規事業を生み出し、今なお「親子の笑顔をさまたげる」社会課題に挑み続けるフローレンス。 スタッフ数は600人（保育現場500人、事務局100人）を超え、拡大する組織を支えるためのバックオフィス機能、現場とのスムーズな意思疎通の方法など、悩みの種は尽きない。 そして、とにかく忙しい。 自らも最前線のプレーヤーとして新規業務に取り組み、ロビイングに奔走する傍ら、経営者として意思決定を行い、スタッフとコミュニケーションを取る時間も必要だ。 駒「くぅ～、自分が三人くらい、いればなぁ。……えぇい、悩んでいる時間が惜しい。それよりも今日のスケジュールは……」 見慣れたグループウェアの画面を開いた駒崎の脳裏で、なにかが閃いた。 駒「サイボウズ……。青野社長……！」 クラウド関連サービスの好調により2018年売上高が113億円を突破し、ま
「1on1の効果」を決めるのは「上司」だけでなく「部下」ではないか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「1on1をする側の研究」じゃなくて、「1on1を受ける側の研究」がしたい ・ ・ ・ 立教大学経営学部・中原ゼミの２年生は、今年、金融庁・きらぼし銀行のみなさまとともに、両組織とのコラボプロジェクトに邁進しています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同研究プロジェクト」がはじまりました！：心ゆくまで知的に暴れろ！ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/10662 プロジェクトの目的は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有すること です。 具体的には、下記の４つのテーマに分かれて、文献を調査したり、ヒアリングを行ったりしています。 1on1 男性のキャリア
SPACEでの指標選びは網羅性ではなく関連性と一貫性を持たせて絞り込むことが大切である、さらに…… - mtx2s’s blog
SPACEフレームワークを活用するなら、選択する指標に関連性と一貫性を持たせて絞り込むことが大切です。思いつくかぎりの指標をただやみくもに集めて網羅性を高めても、そこから得られる情報はほとんどないでしょう。 これが、ニコール・フォースグレンらによる論文 "The SPACE of Developer Productivity: There's more to it than you think." を読んだ時に私が感じたことです。 queue.acm.org 本稿は、上述論文に基づいてSPACEフレームワークを解説するとともに、その活用方法についても考察しています。 特に、5つのディメンションについては、論文から読み取りづらい点をフォローするようにしました。ここが理解できないと、フレームワークの魅力がなくなってしまいます。実際、開発チームのマネージャーらやメンバーらと話していると、SPAC
この記事は Engineering Manager vol.2 Advent Calendar 2019 の 4 日目の記事（代打）です。 はじめまして。メルペイでBackendのEngineering Manager（以下EM）をやっている@keigowです。 Merpay Advent Calendar 2019 の初日で行われた、メルペイ VPoE による2019年の振り返りを受けて、メルペイのEM目線でもエンジニア組織を振り返ってみようと思います。 はじめに 振り返り VPoEの入社（2018年4月〜） PM/EM/TL体制の導入（2018年7月〜） リリースに向けた開発（2018年10月〜） メルペイ1stリリース（2019年1月〜） 大型キャンペーンと組織体制の変更（2019年4月〜） 技術負債の返済と採用（2019年7月〜） 成長とクオリティの追求（2019年10月〜） おわ
この記事は、Engineering Manager Advent Calendar 2020 の初日向けに書いたものです。Engineering Managerの役割を、組織自体の強化と組織が成果を出すプロセスの強化に分けて解説します。 Engineering Managerを続けていると、組織課題を解決しても一向に状況が改善しないという悩みを持つ時はありませんか？自分自身が課題の中に入ってしまうと、一歩引いて真の課題を見つけることが難しくなりがちです。そのような場合や抽象度の高い課題に取り組む場合など、Engineering Managerの役割を2つの視点で持つと、本質的な課題の発見と解決につながるはずです。 私は現在株式会社メルペイでDirectorとして組織やプロセスの課題の解決にあたっています。メルカリ・メルペイの組織が急拡大するフェーズで学び、経験してきたことを元にこの記事を書
1on1の面談では何を重視しているか 広木大地（以下、広木）：それでは、会場の質問です。評価の話は今していただいたんですが、「1on1って何を話しますか」という質問が来ていますが、EMのほうで1on1の話ってしていましたっけ。 曾川景介氏（以下、曾川）：EMの人がたまにエンジニアとしたりしますが、私はそれなりにしています。ときに私がやりたいことや好きなことを話しているときもありますね、事実として（笑）。 （会場笑） でも、結局その人が解決できない問題があるときに、それを一緒に解決するための時間だと思うので。そういうイシューなど、もちろんそれは会社のイシューでもいいし、個人として「こういうことに悩んでますよ」というのがあるんだったらそれを目標にします。とはいえ毎回毎回、そんなにきれいに悩みがあるわけでもないので「こういうもの作りたいよね」といった話をしているときもあります（笑）。 広木：なる
こんにちは「すべての経済活動を、デジタル化したい」、石黒です。 【事業成長 * 積極採用 + 組織拡大 = 成長痛？】という問い 成長フェーズのスタートアップで採用活動をしていると、頻繁に聞かれる質問があります。 「この先、組織が拡大すると思うんですが、組織文化が薄まったり、いわゆる成長痛が起こるかと思いますが、御社は大丈夫ですか？どんな対策を考えていますか？」 私は、前職では60人から1800人、現職では30人から330人(現在進行中！)への成長過程で、多くの採用面接・面談に関わってきました。その数百数千の入社したメンバーたちの面談やオンボーディング、入社後に日を経ていく過程でこの質問を何度も受け、またこの問題に直面し続けてきました。 前職も現職のLayerXも、「企業文化に投資する」会社です。 以下のfukkyyのnoteをぜひご一読ください（note内にメルカリの小泉さんの記事もあり
開発生産性の改善の取り組みなどを扱うカレンダーです。 小さなTIPSからじっくり取り組んだことまで、大小さまざま共有していければと思ってます！ 関連キーワード Four Keys（デプロイ頻度、リードタイム、変更障害率、MTTR） 「LeanとDevOpsの科学」「Accelerate」「DORA」「State of DevOps」 DX Criteria、開発者体験 継続的デプロイ、リーン製品開発、リーンマネジメント 開発生産性と職務満足度、eNPS、バーンアウト、セキュリティ、採用、経営などとの関連 開発組織文化、情報の共有、コミュニケーション、オンボーディング DevSecOps 開発生産性の可視化
この記事は 開発生産性 Advent Calendar 2022 の2日目の記事です。 1日目の記事はkfly8さんの「巷で聞く、Developer Productivity Engineeringとは何か」でした。 こんにちは。naoto_pq です。 株式会社BuySell Technologies のCTO室でマネージャーをしています。 今回はスクラムマスターとして開発チームをサポートする中で、Pull Request（PR）の数にフォーカスすることで立ち上がりがスムーズだった知見を共有しようと思います。 当時のチーム状況今回の開発チームは以前からスクラムに取り組んでいましたが、スクラムの経験者がいなかったために手探りの状態でした。 あらためてチーム体制を強化したいと相談を受けて、自分が専任のスクラムマスターとしてサポートをすることになりました。 事前準備としてスクラムガイドの読み合
ソフトウェアプロダクト開発領域を預かるエンジニアリングマネージャーとして、あなたのミッションは何であるか。そう問われれば迷わず、組織としての「プロダクト開発能力の差異化」だと答える。これはもちろん私個人の見解ではあるが、受託開発組織のマネジメントを離れ、プロダクト開発組織を主としてマネジメントするようになった10年以上前から変わらない。 「プロダクトの差異化ではなく？」と聞き返されることも多い。ユーザーやビジネスにとって価値ある優れたプロダクトやフィーチャを作り出すことはもちろん第一級のミッションだ。そうであっても、そこで得られた成功が "偶然" であるなら組織としての持続性がない。「プロダクト開発能力の差異化」とは、そういった成功に再現性を持たせることを意味する。 組織としての「プロダクト開発能力の差異化」 開発能力はデリバリパフォーマンスとして表れる 組織構造とプロセス、アーキテクチャ
組織診断を無料で提供！リクルートとサイバーエージェントのHRテックJVが新規サービスをリリース。高価な組織サーベイを無料でご利用頂ける新サービスのリリースです。 リクルートとサイバーエージェントのジョイントベンチャーで、従業員のコンディション変化発見ツール「Geppo（ゲッポウ）」を提供するヒューマンキャピタルテクノロジーは、組織のコンディションを計測できる「Geppo組織サーベイβ」の無料提供を開始いたしました。個人と組織双方のコンディションを把握することができる新規サービスを無料で提供致します。 従業員のコンディション変化発見ツール「Geppo（ゲッポウ）」を開発・運営する株式会社ヒューマンキャピタルテクノロジー（本社：東京都中央区、代表取締役社長：満田修治、以下ヒューマンキャピタルテクノロジー）は、組織のコンディションを計測できる「Geppo組織サーベイβ」の無料提供を開始いたしまし
企業やサービスの魅力を伝え、ロイヤリティの高いファンを増やすことで、事業の成長を促進する「ブランディング」。その発信を強化する企業が、年々増えてきています。 一方で、ブランディングには「外向き」と「内向き」の2種類あることをご存知でしょうか？ それは、顧客や採用候補者などの外部のステークホルダーに対する「アウターブランディング」と、従業員などの内部のステークホルダーに対する「インナーブランディング」です。 この「インナーブランディング」という言葉自体は、新しいものではありませんが、パーパス・ドリブンな組織づくりの手法としても、近年注目を高めています。 今回は、インナーブランディングの概要とメリットを解説した上で、【国内外の事例5選】とともに、その進め方についてお伝えします。 ＜目次＞ 「インナーブランディング」って何？ インナーブランディングのメリット インナーブランディングを進める「3ス
![【事例5選】事業成長を加速する「インナーブランディング」の進め方！ポイントを解説 | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/b6cbcf7252b865ec1ee271f340375ed19c7b7cf1/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2019%2F02%2F28160401%2Fa5f2ef74e47c6ab4620f780f0c2e79be.png)
メリークリスマス🎄 この記事はEngineering Manager Advent Calendar 2020の25日目の記事です！ ついにアドベントカレンダーも最終日となりました。 さて、最後の記事は組織課題の分析方法についてまとめました。 組織課題というものは目に見えなくわかりにくいものです。それを分析するにはどうしたら良いでしょうか。 最初に1つ質問です。皆様の組織はどのように組織課題を集めて分析していますか？ これが課題“だと思う”、という直感的な感覚で課題を見つける人も多いでしょう。しかし、それが本当に課題なのかは定かではありません。私たちはあくまでも自分の認知フレームでしか課題を認識できないからです。 本稿では、組織課題を感覚に頼らず定量的に分析していく手法を紹介します。 組織サーベイやっていますか？ 重要指標 eNPS eNPSを上げるにはどうすればいいか アンケートデータ
LayerXのはたらきかた2023｜LayerX
CIと同時にCompanyDeckもアップデートしており、そこでは私たちが大切にしているミッションや行動指針、運営している複数事業について説明しています。 本エントリは「LayerXのはたらきかた」について知っていただくことを目的にしたnoteです。（※2023年10月現在の情報になります） 本エントリの位置づけ組織についてLayerXでは現在3つの事業部とその事業推進を支える共通部門で組織が構成されています。創業期から意識的に「複数事業経営」に向き合い、事業を運営しています。従業員数は220名。直近1年で85名の増員です。 LayerXの従業員数の推移組織にまつわる数字をいくつか記載します。（2023年10月現在） 女性比率：23.6% 平均年齢：33.1歳 新卒入社比率：5.0% 産休・育休取得率：92.3% リモートワーク実施率：100.0% eNPS（※）：36.6 ※eNPS：自
※2021年1月9日更新 ティール組織とは、個々の社員が意思を持ち、組織目的の達成に向けて変化し続けることができる組織形態のこと。従来型の階層構造やマネジメント管理など、これまでの常識と思われてきた慣例が撤廃された次世代型の組織モデルです。 ティール組織のメリットは、組織の存在目的と個人の能力・強みがつながることで、主体性が自ずと発揮されることにあります。 一方デメリットは、上司による管理がないことにより、メンバーの高いセルフマネジメント力が求められることが挙げられます。 ティール組織は、自社に取り入れようとしてみても、なかなか思い通りにはいかないものです。そこで今回は、書籍『ティール組織』の中で、日本企業で唯一事例として取り上げられた株式会社オズビジョンで人事戦略を担う松田光憲さんに、ティールの捉え方や具体的な実践例などをお伺いします。 ＜プロフィール＞ 松田 光憲（まつだ みつのり）
こんにちは。「テクノロジーで、経営をアップデートする。」ログラスの布川です。今回は創業丸3年が経過したスタートアップにおいて学んだ、カルチャーに関する発信です。 圧倒的な企業カルチャーを創り上げるにはどうすれば良いのか？という点は、あまりに多くの場で議論されている内容かとは思いますが、殊更スタートアップに特化し、しかもリモートワークオリジンな会社で・・・となるとログラス以上に高速でカルチャーメイキングをした会社は日本にも数少ないと考えています。 そこで今回は、書籍で語られているような内容の学習も踏まえた、ログラスのカルチャーメイキングの中でとりわけ有効だと考えている施策について5つご紹介したいと思います！ ところで、ログラスのカルチャーレベルってそんなに高いの？結論、恐ろしいぐらい高いです。 ログラスでは毎年、リード投資家であるALL STAR SAAS FUNDさん主導で、カンパニー・エ
SPACEフレームワークのディメンション・カテゴリでどのようなメトリクスをどう取得すればいいのかについて考えてみる SPACEについては以下記事を参照 The SPACE of Developer Productivity SPACE - 開発者の生産性を理解し計測する新フレームワーク 開発者の生産性を測るためのフレームワークSPACEについて メトリクス例はこの辺りを参照。 from The SPACE of Developer Productivity: There's more to it than you think - Microsoft Research Introducing Developer Velocity Lab to improve developers’ work and well-being | OD532で紹介されていた例。 Satisfaction and
DXP構想で「経済価値を最大化」させる──国内最速レベルでのARR10億円到達にひた走るFLUX、代表・永井氏の事業・組織戦略 | FastGrow
永井氏がFLUXを創業したのは、2018年5月。慶應義塾大学在学当時から、友人や知人に起業家が多く、起業そのものは身近な存在であったという。 とはいえ、学生時代から起業を目指していたわけでない。本人曰く、その知的好奇心の旺盛さゆえに「ただ単にたくさんの世界を覗き、様々な人と言葉を交わしたかった」と語る。 その言葉通り行動範囲は幅広く、起業サークルでの活動に加え、アジア最大規模の国際学生会議「ハーバード大学アジア国際関係プロジェクト」の運営リーダーとして、世界各国の大学との関係構築や組織づくりを率いた。ハーバード大学・慶應義塾大学の教授陣に加え、楽天・三木谷浩史氏、サントリーホールディングス・新浪剛史氏など錚々たる登壇者を迎え、数百名規模の集客を実現させるホストとなるのは、並大抵のことではないはず。それを好奇心ゆえにやってのけた、というのが永井氏のポテンシャルの高さを物語っている。 その知的
人材が組織に定着、成長し、成果を出すための「期待値合わせ」 石黒卓弥氏：2つ、持ち帰っていただきたいということでお伝え申し上げたんですが。1つめが、ミッションとバリューによる組織経営。 ミッション・バリューというのが、組織のOSとして成り立っていきますよね。自律型人材を輩出する、もしくは成長する、もしくは行動が制限されない組織を作る中では、組織OSが必要だよねという話をしたんですが。 もう一つが、彼ら彼女らがその後も継続して、組織の中で定着していったりだとか成長していく。もしくは大きな成果を出していく、または大きな失敗をしにくいようにするというのは、期待値を合わせるというところかなと。 エクスペクテーションアライメントという言葉で。これは私が人事をやる中でも、常に意識している言葉ではあります。これもメルカリに私がいた最後の1年半ぐらいの経験なんですが「採用に強いメルカリ」から「人が育ち成長
メルペイでUXリサーチャーとして働き始めて2年が経ちました。昨年1年目を振り返るnoteを書いていたので、2年目も振り返ってみたいと思います。 2年目のチャレンジ（会社編）新規立ち上げのリサーチ 「新規立ち上げのリサーチにチャレンジしたい」というのが転職の動機の一つだった私にとって、今年2つの新規プロジェクトを担当できたのはとても嬉しい機会でした。1つめの「おくる・もらう」は、新規事業コンテンストでの立案から、体験のデザインだけではなくマーケティングプランの策定まで幅広くリサーチで扱いました。詳しくはUX MILK All Nightでお話しましたので、ご興味のある方はこちらのnoteや登壇資料をご覧いただければと思います。 2つ目はまだ進行中のものなので詳しくはお話できないのですが、サービスコンセプト検討から体験のデザインまで携わりました。ただ、これは思ったように進まずに自分の能力不足を
海外HRTechサービスから日本での機会を考える - Lattice（The People Management Platform）｜Ichiro Shoda @HERP ,inc.
海外HRTechサービスから日本での機会を考える - Lattice（The People Management Platform） 欧米のHRTechサービスを研究し、日本での可能性についても示唆を得ようという本企画。第三回はタレントマネジメントサービスのLatticeをチェックしていきます。タレントマネジメントサービスは社内の目標管理・個々人のパフォーマンス管理・1on1の管理等、組織戦略全体をマネジメントするためのサービスです。Latticeはリモート環境でもスムーズな組織戦略を実行できるというメリットを訴求しコロナ禍において利用企業を拡大しています。日本においてもメジャーなサービスとなってきており、活用している会社も多いのではと思います。 今回で三回目になりますが、どのサービスも簡潔にコンセプトを説明した動画を作っていることが共通します。調べる側としてもとてもわかりやすく、サービス
離職率の高まりや優秀人材の流出が企業課題となる中、退職者と良好な関係を築き、企業イメージの向上や人材獲得につなげるための取り組みとして、「オフボーディング」が注目されています。今回は、企業とアルムナイ（退職者）のリレーションに特化したサービスを提供するハッカズークのセミナー「まさかの退職を生まない オフボーディングの重要性」の模様をお届けします。後編では、オフボーディングの具体的な進め方や、退職者の本音を引き出すアンケートの設問などが語られました。 前回の記事はこちら 退職した元社員にとって在籍時に最も記憶に残る体験とは？ 大森光二氏：ここからは、オフボーディングに取り組むことのメリットについてお話しします。主に3つありますが、1つ目はレピュテーションリスクの低減です。 「退職の意思を伝えてから退職するまでの間に不快な思いをしたことはありますか」という質問に対し、「ある」と答えた方が約55
「テレワーク下で生産性をUPさせる！ 進化系雑談のつくりかた」のイベントに登壇した、株式会社Enbirth CEO 河合優香理氏と株式会社遭遇設計代表取締役 広瀬眞之介氏。リモートワークで雑談が重要視される中、雑談のマンネリ化や、強制的な雑談によって社員への効果にバラつきが生まれるなど、課題も浮き彫りになっています。本記事では、オンラインコンテンツを使用したコミュニケーションの具体例を紹介しています。 オンラインで行える「リモート談話室」とは 広瀬眞之介氏（以下、広瀬）：具体策の2つ目は、「リモート談話室」です。今、うちの研修ゲームなどを「リモート談話室」というかたちでオンラインで使用できるようにしています。単純にオンラインゲームをしながら交流時間が持てるというものです。後で商品のURLもお送りします。 もともと研修目的で作っているので、ビジネススキルが上がるのもあるんですが、それ以上にゲ
古屋星斗氏 インタビュー 約45％の若者が「成長できる環境」を就職先の決め手にする キャリア満足度の高い人たちの行動分析でわかること 就業時間の短縮や有給休暇の取得率の向上など、法整備によって「働きやすくなった職場」。しかし、そこに不安を覚える若いビジネスパーソンが増えていると言われています。若手社員の職場への不安を解消するためには、企業はどういった取り組みをする必要があるのでしょうか。 今回は、『ゆるい職場』の著者で、リクルートワークス研究所主任研究員の古屋星斗氏に、若手社員の意識や行動の変化や、キャリア満足度の高い人たちの行動の共通点などをうかがいました。 転機となった「若者雇用促進法」の施行 ーー今回は「ビジネスパーソンの『成長機会』のつくり方」というテーマでお話をお聞きしたいと思いますが、「人」と「組織」を研究されてきた古屋さんから見られた、昨今の若いビジネスパーソンに見られる変化
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ブラックボックスになりがちな開発チームの内部状況を指標を用いて可視化する｜mtx2s
2年半のエンジニアリングマネジャー経験から学んだこと - valid,invalid
退職の作法、あるいはオフボーディング実践入門 - スタディサプリ Product Team Blog
組織づくりやマネジメントについての雑記｜しげの
ハードシングスへの突入と脱出｜鈴木大貴 / HiCustomer
メルペイのエンジニア組織をEMとして振り返ってみた | メルカリエンジニアリング
Engineering Managerの役割 - 組織と成果の視点から｜Yoichi Tagaya
メルカリ・メルペイCTOが語る、エンジニアリングマネージャーに求めるもの Part.3
カルチャーのダイリューションに抗う｜石黒 卓弥｜Takaya Ishiguro
開発生産性のカレンダー | Advent Calendar 2022 - Qiita
PR数は開発生産性のセンターピンかもしれない｜watapon
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組織診断を無料で提供！リクルートとサイバーエージェントのHRテックJVが新規サービスをリリース。
【事例5選】事業成長を加速する「インナーブランディング」の進め方！ポイントを解説 | SELECK [セレック]
感覚に頼らない。組織課題をeNPSから分析する方法 - STEAM PLACE
「ティール組織は目指すものではなく結果である」オズビジョンが試行錯誤した内容とは？
超入門カルチャーの創り方 TOP5｜布川友也 | ログラスCEO
開発者の生産性計測のフレームワークであるSPACEでどのメトリクスを使うか考えてみる
人材が組織に定着、成長し、成果を出すための「期待値合わせ」 ある人事MGが部下に開示した「会社から自分への期待値」
UXリサーチャーとして働き始めて2年が経った｜mihozono
アルムナイや出戻り社員の多さが現社員に与える好影響 企業が「辞めた優秀人材」とつながり続ける3つのメリット
「みなさん雑談しましょう」は、会話のハードルを上げるワード 社員コミュニケーションを活性化させる、コンテンツ活用術
約45％の若者が「成長できる環境」を就職先の決め手にする キャリア満足度の高い人たちの行動分析でわかること