プロダクトを進化させる環境：ソフト面 - 株式会社ROUTE06 (ルートシックス)
事業の根幹をなすプロダクト、その運営を推進するプロダクト開発人材は、どのような環境を求めているのでしょうか。『マッキンゼー 新規事業成功の原則 Leap for growth』 には、McKinseyが「とある大企業の新規事業のためにCTO人材のヘッドハントを支援したときに、その企業本体に入社するのが前提なら興味がないと、面接前に断られてしまうケースが、実に半数以上を占めた」とあります。 そして、「そうした人材にとって、伝統ある企業に入って役員や部長等の肩書で活動するよりも、新会社として切り出され、独立した事業体のマネジメントの一員として腕を振るう環境の方が魅力的に映る」、つまりCTOのようなプロダクトを推進していく人材がキャリアを考える上で、報酬や肩書よりも働く環境が非常に重要な判断要素になっています。 プロダクトを中心とした事業を推進していく上で、働く環境も大きく変化し続けています。大
経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？｜(多分)PMに日本で一番会っているエージェントのキャリアnote ～三度の飯よりPMが好き！～
はじめにみなさんこんにちは！クライス&カンパニーの田中です。 2017年より実に26人もの「経営に近いPM」の方々にお話を伺ってきたプロダクトマネージャーインタビュー。 今回はこれらのインタビューから「経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？」を紐解いていきたいと思います！ ※組織名称やポジションタイトルはインタビュー当時のもので現在は異なる可能性があります※ ①ツールや制度に意図や思想を宿す株式会社SmartHRで執行役員 VP of Product安達さんへのインタビューで、インタビュアーの弊社顧問及川から「社員全員がプロダクト視点を持つカルチャーづくり」について伺った際に、極めて透明性の高い仕組み作りを実践されているとのお話をいただきました。 周りのメンバーからの評判をもとにPdMを定性的に評価しています。その前提として、当社はプロダクトに対する目線が全社
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは｜加藤 章太朗
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは こんにちは、加藤章太朗（@katoshow）です。 前回のnoteでは、自律分散型の組織の1形態である「アジャイル組織」について説明しました。 今回は、アジャイル組織の代表Spotifyが採用する目標管理のフレームワーク（戦略フレームワーク）についてお伝えします。 Spotifyでは、2014年まではOKRを採用していました。Googleなどで大きな成果を上げたOKRは、日本でも昨今導入が進んでいます。しかし、SpotifyはOKRをやめ、Spotify Rhythm（スポティファイリズム）という独自の目標管理フレームワーク（戦略フレームワーク）に移行しました。 SpotifyがなぜOKRをやめたのか？そしてSpotify Rhythmとはどのようなものか？について説明していきます。 ※
エムスリーの人事組織とエンジニアリング組織で活躍するHRBPの話 - エムスリーテックブログ
皆さん、こんにちは、こんばんは。エムスリーで執行役員VPoE兼PdM兼QA責任者兼デザイングループ担当役員をしている山崎です。エムスリーデジカルなど事業部門の責任者もやっています。 本日は、@iwashi86さんにお声がけ頂き、2/25（金）に収録して翌週3/2（水）に公開頂きましたfukabori.fmの「第68. エンジニアリング組織に溶け込むHRBP w/ yamamuteking」について補足記事を書きたいと思います。 fukabori.fm ちなみに、Podcastはこちら、Spotifyはこちらです^^。また、過去出演した第59回と第60回も人気とのことなのでリンクしておきます。 はじめに 昨今、戦略人事の文脈で新しい人事、人事組織のあり方が議論されています。Amazonで検索しても戦略人事関連の本は多数発刊されており、ハーバード・ビジネス・レビューでも人事、組織関連の特集は多
【まさか】配属ガチャでも社員満足度が高い企業があった
キャリアの霧が晴れた。そんな経験はありませんか。 私にとっては、青天の霹靂人事@大阪の陣2018がそれに相当します。 2回目の引っ越し（Place）を伴うの異動。よくよく考えると、転勤は、上司同僚などの人間（People）はもちろん、Privateの人間関係も激変する。4つのPを巡るクアドラプル・チェンジが起きました。 慣れない仕事であり、苦手と思う仕事の内容ではありませんでした。当然、転職を検討も検討しました。 結果論として、覚悟をもってやってみたら、意外とやれた、意外と面白い、意外と向いている、と分かりました。加えて、意外と長期的なキャリアにとってもプラスになる。 その瞬間、これまでの霧が一気に晴れました。怖いものはない、自分のキャリア目標と会社が求めているが一致させることが、実は仕事をしていた一番難しいことで、逆にそれができれば、「勝ったも同然」。 Will Can Mustは聞いた
「イーロン・マスクに社員が直接質問」「プロジェクトは自分で選ぶ」 テスラが開発チームにあえてリーダーを置かない理由
「Agile Tech EXPO（あじゃてく）」は、社会をちょっと良くするテクノロジーを学び、ちょっと先の未来の話をする無料オンラインコミュニティです。Keynote Speakerとして登壇したのは、ビル・ゲイツ氏、ジェフ・ベゾス氏、イーロン・マスク氏の下で働いた経験があるジョー・ジャスティス氏。テスラ社の急成長を支える、アジャイルハードウェア開発について話しました。全2回。後半は、テスラ社のチームづくりについて。前半はこちら。 リーダーやマネージャーがいないテスラのFast Team ジョー・ジャスティス氏：そうすることで、各モジュールに速いチームを作れます。ジェフ・ベゾスは、5人以下のチームはリーダーがいなくても迅速にイノベーションを起こせることを教えてくれました。 マスクの会社では、チームは通常50人以上でスタートしますが、その後はリーダーを置かずに、5人以下のグループに自己組織化
【本家】両利きの祖師が、日本に「どうしても伝えたいこと」
スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・オライリー。ベストセラー「両利きの経営」の共同著者であり、その提唱者の一人だ。
【全解説】40兆円。TikTokを生んだ「不可能経営」の秘密
まず、2019年に米国で、平均利用時間（38.6分）でインスタグラム、2020年にフェイスブックを抜き去ると、すでに両者を足してもかなわないほどになった。2021年には、なんと世界で最も人気のウェブサイトの称号をグーグルから奪い去っている。
1on1ミーティングとは？その意味と、効果的に行う方法 | Coral Capital
本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」（エンジニアチーム・ハンドブック）を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーにポジションが変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。 著者はStripeのエンジニアであるrayleneさんです。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。オリジナルの英文の文書では、まだ未着手の項目もありますが、すでに書き終わってるものについて翻訳し、連載の形で5回に分けて
もし爆速プログラマーが大企業経営者になったら - 分裂勘違い君劇場 by ふろむだ
と思っていたら、「もし」が現実になっていた。 彼の名は小野和俊。 かつて日本中からスーパープログラマーたちの集まった「未踏ソフトウェア創造事業」で、プログラミング速度で他のプログラマーたちを驚かせたほどの爆速プログラマーである。 『諸君 私はプログラミングが好きだ』という記事 を書いちゃうほどプログラミングを愛してやまない彼は、アプレッソというITベンチャーを起業して成功させた後、今は、３７００万人の顧客基盤を持ち、年間５兆円近い取引高のクレジットカード会社、クレディセゾンの常務執行役員CTOをやっている。 その彼が仕事論の本を書いた、という話を聞いて、「私なら、普通の人が読み取れないことも、その本から読み取れるだろうな」と思った。 なぜなら、私は、学生時代から含めて１０年ほどプログラマーをやった後、起業して経営者になった経験があるからだ。 プログラマーが経営者になると、世界がどのように見
ITエンジニア採用入門
今、IT関連の技術は様々な企業の競争力の源泉です。一方で、実際に企業が必要とするよりもITエンジニアの数は少ないため、採用競争は激化するばかりです。そこで、元ウェブエンジニアでITエンジニアの採用担当を経験した私の視点で、ITエンジニア採用に関する情報をまとめることにしました。 なお、ここでいうITエンジニアはアプリケーションエンジニア、インフラエンジニア、機械学習エンジニア、QAエンジニアなどIT関連エンジニア全般を指します。 # 更新情報 * 2022/05/17 - 公開 * 2022/05/17 - 中途採用前提であることを Chapter 1 に追記 * 2022/05/18 - 誤字の修正 Chapter 15 「行進」 -> 「更新」 ※はてなブックマークでの指摘ありがとうございます * 2022/05/19 - 活用事例の Chapter を追加 * 2022/05/20
マッキンゼーが提唱する「らせん型組織」とはなにか？｜とくさん｜MYCOPING
マッキンゼーの論考「The helix organization らせん型組織」が興味深い内容なので訳していきたいと思います。 本論では、まず世界の大手企業のCEOが、事業構造の変化の激しい今のビジネス環境に対応した組織モデルを模索していることが述べられます。そして、この解決策としてマッキンゼーは「らせん型組織」を提示しています。 ではその冒頭の部分を訳してみましょう。 （始）------------------------- 我々が提唱する「らせん型」の組織はまったく新しいアイディアではない。過去数十年にわたり、プロフェッショナルファームや法律事務所では見られたモデルだし、最近ではアジャイル型組織でも活用されている。しかし、そのモデルにいままで明確な名前や定義は与えられてこなかったし、組織のボトルネックを解消し、集権化のバランスをうまく取るために有効であることは、十分に知られてこなかった
デジタル庁 = ホールディングス側情シスなのでは？説～日本的な組織構造と横断組織を機能させる事の難しさ～
中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA おお…。 デジタル庁は大企業のホールディングス側のIT部門に構造的に似てる気がする ・国会が取締役会、各省庁が事業部門、そして、更に自治体というグループ会社という板挟み ・外注化が進み内製能力が要件に対して足りない asahi.com/articles/ASQ4R… 中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA ・事業部門・子会社の実権が強く、後ろ盾の取締役会も方針が移り変わる ・権限、予算が大きくある訳でもなく、あったとしても説明責任を大量に負う(会議漬けの原因) 横断型組織として宙に浮きやすく、的にされやすい 民間企業レベルでも起きる事が公共でおきる mag2.com/p/news/536324
ZOZOのテックカンパニーへの変遷、CTOとしての取り組みを振り返る｜kyuns /キュン 今村雅幸
こんにちは、ZOZOテクノロジーズで執行役員CTOをしている @kyunsです。 本記事はCTOA Advent Calendar2020の 16日目の記事となります。 この記事ではZOZOでの2年半を振り返り、テックカンパニーを目指す中でCTOとしてどのようなことに取組み、結果としてどういう変化が起きたかについて紹介したいと思います。 同じような立場のCTOやこれからエンジニアリング組織を強化していきたい方々の参考に少しでもなればと思います。 自己紹介と背景 私はヤフーに2006年に新卒で入社し、3年働いた後に当時一緒に働いていた金山と一緒にVASILYというスタートアップを創業し、受託アプリ開発や「IQON」というサービスを開発していました。 何度かの資金調達などを経て、最終的に2017年にZOZOへ売却し、ZOZOの完全子会社となりました。その後、2018年の4月には当時のスタートト
非エンジニアの創業者が、1人目のエンジニアの実力を見抜く方法 | Coral Capital
特に日本ではそうですが、多くのスタートアップでは、CEOが非技術系の共同創業者である傾向にあります。このポストでは「なぜそうなのか」や「この傾向が良いのか悪いのか」については論じません。これから書くことの背景として、そうした傾向があることを、まず共有しておきたいと思います。 技術系でないCEOは資金調達を担当することが多く、そのため、私たちが最初に会う共同創業メンバーも、そうしたCEOのことが多いです。そうした方とやり取りする中で、よく驚くのは、創業者CEOが、技術担当の共同創業者（または1人目のエンジニア）が過去にどのような仕事をしてきたのかについて、実はほとんど知らないことがあるということです。 そういったCEOはエンジニアリング担当のチームメイトの経歴を大まかには説明するでしょう。例えば「彼女はSIerのエンジニアだった」という具合です。でも、そのエンジニアが実際に何を作ったのか具体
2011-09-27
欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の
【独占】リクルート、60年秘伝の「ロール型」組織を初公開
職務を明確に定義する「ジョブ型」雇用の欠点は、特集1話目でも指摘した通り、自分のジョブを超えて業務を拡大するのが難しいこと、職務が明確な半面、硬直化しやすく、時代の要請に対応しづらいこと、ジョブローテーションにより、本人さえ気づかなかったような適職に巡り会うキッカケを得にくいことなどだ。 雇用の支援を祖業とし、人材輩出会社として知られるリクルートグループは、ジョブ型のこうしたネガティブな面を認め、60年前の創業以来、メンバーシップ型でもジョブ型でもない独自の「ロール（役割）型」人事を貫く。
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
「エセ自己組織化」症候群から脱却し、約束を守るプロフェッショナルなアジャイルチームになるには -アジャイル時代のマネジメント進化論- / #RSGT2023
ボヘカラ on Twitter: "ハックマン・オルダムモデルでは、職務における下記の5つの職務特性が、モチベーションを左右する要因として捉えており、上の3つが仕事を有意義だと捉えられるかに関係する。 工場の製造はなかなかこの5要素を満たすのは難しいが、顧客からのフ… https://t.co/6iTN033rqI"
【新】ワークマン、脅威の「エクセル経営」の全貌
