体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
プロダクト組織の設計と意思決定 - 株式会社ROUTE06 (ルートシックス)
プロダクト自体の特性やフェーズ、競争環境において、プロダクト組織のあり方は変化します。では、プロダクトとしての組織設計をどのように捉え、行っていくべきなのでしょうか。本記事では、フェーズごとのプロダクト組織を確認しながら、意思決定への影響を軸にその解像度を上げていきたいと思います。 中央集権型と自律分散型によるプロダクト組織への影響 まず、一般論として組織における権限や意思決定の構造には、中央集権型と自立分散型という大きく2つのアプローチがあります。 中央集権型は意思決定や権限が経営陣や中央の管理者に集中している構造を指します。権限に併せて、階層ごとに情報共有も設計されていて、意思決定までのエスカレーションルールによって一定の手続きが要求されるので、全体感を維持できますが、逆にスピード感は出にくくなります。 他方、自律分散型の場合は意思決定や権限が分散し、各部門やチームが独立して判断し、推
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
マネージャーとNegative Capability - scrapbox - hotchemi
Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当たる事が多く、特にマネージャーをやっているとこの能力の有用性を感じずにはいられない。例えばよく目にするのは以下の様な事象だ。 新しく入ってきたマネージャーが成果を出そうと張り切って色々提案するが、芯を外していたり合意を得られてなかったりで現場でハレーションが起きる ある問題を解決する為に新しいツールを導入するが、新しいツールが更なる問題を引き起こし以前より状況が悪化する 組織内で色々改善活動を試みるが、すぐには効果が出ず反応も芳しくないので心が折れてしまう これらはpositive capability
説明コストの大きさが文化資本の質の差を生む 開発体験の良さと企業のデジタルトランスフォーメーションのつながり
「“開発者体験”で世界をエンパワメントする1日。」と題し、チームや組織の課題に日々取り組む方々に向けて開催された「Developer eXperience Day CTO/VPoE Conference 2021」。ここでCTO協会の広木氏が「『2つのDX』とDX Criteria 2021」をテーマに登壇。ここからは企業におけるDXとデジタルトランスフォーメーション、文化資本について紹介します。前回の記事はこちらから。 2つのDXは両輪でつながっている このダイナミックケイパビリティの文脈でDXを語ることが、最近増えてきています。それは『ものづくり白書』のことだけではなく、こういった論文にも出ています。デジタルトランスフォーメーションとは、組織の日常生活の中で新しいデジタル技術を活用する継続的なプロセスである。組織のビジネスモデル、協調的なアプローチ、文化の変革の中心となるメカニズムは、
【見聞録】Spotifyも実践。成長し続けるプロダクト開発の掟
ソフトウェア開発手法の一つである「アジャイル」は、いまやプロダクト開発に関わるあらゆる人がカジュアルに使う言葉になった。
【翻訳】 図解 プロダクトづくりの構造 - ykmc09 blog
訳者注 本記事は、Dan Schmidt 氏のブログ記事「A Visual Vocabulary for Product Building」をご本人の許可のもと日本語訳したものです。 ninjinkunさん、Koshiro Kumikoさんにレビューにご協力いただきました。的確かつ、建設的で思いやりのあるアドバイスとフィードバックに感謝します。 同一著者の関連記事としてこちらもぜひ合わせてご覧ください：【翻訳】プロダクトマネジメントトライアングル 以下、翻訳本文です。 プロダクトビルダー（訳注：プロダクトをつくる人たち）が自分のプロダクトに当てはめられるような、成功するプロダクトをつくる方程式はありません。これは、プロダクトが置かれている常に変化するコンテキストに、プロダクトづくりの詳細が大きく左右されるからです。あるプロダクトで成功した戦略が別のプロダクトではまったくあわないこともありま
「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
Shippioデザイン組織の立ち上げにおける、プロダクトチーム全体でのデザインプロセスと責任範囲の明確化｜Cocoda
Shippioデザイン組織は、2022年に1人だったところから、2023年4月現在では5名が所属しています。 プロダクトデザイン領域に責任を持ち、マーケティングに関わる制作物のデザインなどは責任範囲としていません。 Shippioデザイン組織の変遷と、2023年4月現在の組織体制 1年間で、デザイン組織の規模は1名から5名規模に拡大しているデザイン組織の立ち上げにおいて重要視したのは、プロダクトデザイナーやプロダクトマネージャーの責任範囲、つまり「何に取り組み、何に取り組まないのか？」を明確にすることです。 これにより、プロダクトデザイナーの採用や、プロダクトチームの連携がうまく進む結果につながりました。課題や、取り組んだことについてまとめてみます。
プロダクトを進化させる環境：ハード面 - 株式会社ROUTE06 (ルートシックス)
前回の記事では、ソフト面を中心に、目的目標の共有やユーザーファースト、アジリティについてその重要性を説きました。本記事では、ソフト面を支えるツールなど、ハード面について紹介していきます。 働く環境のハード面 プロダクトを進化させていくには、プロダクトマネージャーやUXデザイナー、エンジニアがそれぞれを独立して働くのではなく、協働することが不可欠です。 この協働を支えていく上で、ソフト面で重要なポイントをおさらいすると、全社的なミッション、ビジョン、バリューやプロダクトビジョン、OKRの導入により目的目標からしっかり共有して一緒に追い求めて行ける環境を作りあげていくことが第一歩になります。また、プロダクトはユーザーに使ってもらい、初めて価値が創出されます。そのため、ユーザーに向き合い、課題の把握やユーザー価値に対して仮説検証をしっかり回し、企画を練り上げなければなりません。さらに、企画を実現
プロダクトを進化させる環境：ソフト面 - 株式会社ROUTE06 (ルートシックス)
事業の根幹をなすプロダクト、その運営を推進するプロダクト開発人材は、どのような環境を求めているのでしょうか。『マッキンゼー 新規事業成功の原則 Leap for growth』 には、McKinseyが「とある大企業の新規事業のためにCTO人材のヘッドハントを支援したときに、その企業本体に入社するのが前提なら興味がないと、面接前に断られてしまうケースが、実に半数以上を占めた」とあります。 そして、「そうした人材にとって、伝統ある企業に入って役員や部長等の肩書で活動するよりも、新会社として切り出され、独立した事業体のマネジメントの一員として腕を振るう環境の方が魅力的に映る」、つまりCTOのようなプロダクトを推進していく人材がキャリアを考える上で、報酬や肩書よりも働く環境が非常に重要な判断要素になっています。 プロダクトを中心とした事業を推進していく上で、働く環境も大きく変化し続けています。大
経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？｜(多分)PMに日本で一番会っているエージェントのキャリアnote ～三度の飯よりPMが好き！～
はじめにみなさんこんにちは！クライス&カンパニーの田中です。 2017年より実に26人もの「経営に近いPM」の方々にお話を伺ってきたプロダクトマネージャーインタビュー。 今回はこれらのインタビューから「経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？」を紐解いていきたいと思います！ ※組織名称やポジションタイトルはインタビュー当時のもので現在は異なる可能性があります※ ①ツールや制度に意図や思想を宿す株式会社SmartHRで執行役員 VP of Product安達さんへのインタビューで、インタビュアーの弊社顧問及川から「社員全員がプロダクト視点を持つカルチャーづくり」について伺った際に、極めて透明性の高い仕組み作りを実践されているとのお話をいただきました。 周りのメンバーからの評判をもとにPdMを定性的に評価しています。その前提として、当社はプロダクトに対する目線が全社
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Off Topic / オフトピック on X: "ディズニーは去年の11月にCEO交代を行ったが、何故それが必要だったのか？ 1/ 組織構成 2/ プラットフォームの定義の違い 3/ 今後のDisney+の行方 4/ Bob Igerのレガシー 詳細は以下スレッドにて↓ https://t.co/w2Y9MSdTmA" / X
Shin丨プロダクト作りの専門家🤵🏻 on X: "「ソフトウェア開発組織になるための6箇条」 米マッキンゼー社が公開している記事が素晴らしかったので日本語訳＆解説付きで連ツイしていきます📝 1. 文化 2. プロダクトマネージャー 3. 自律性と構造 4. エコシステム 5. GTM（Go to Market） 6. 才能" / X
iwashi / Yoshimasa Iwase on X: ""Operations" （組織運営におけるオペレーション）という記事を読んだメモ： ・多くの人は、イノベーションで最も難しいのは良いアイデアを思いつくことだと信じているが、それは間違い ・ 著者は、実行する能力よりも優れたアイデアを多く持っている" / X
川邊健太郎 on X: "よいチームを作る5つのポイント ①ミッションを明確にする ②役割分担はキッチリするが、自分の仕事だけやっとけばOKという空気は作らない。相互扶助の精神が超大切 ③互いの人生の経緯や苦労話を把握しておく ④雑談を意識的に増やす(私の経験上、雑談が豊富なチームは強い) ⑤必ずリーダーを決める" / X
湊 雅之 | Masa Minato@ALL STAR SAAS FUND on X: "『SaaSのプロダクト組織構成』 勉強になる整理。米国のプロダクト組織は、フォーカス×プロダクトステージで細かく切って、役割を広げ過ぎないようにしている感じがする。タレントの層の厚さもあるのでしょうが汗 【PM】 プロダクトの成功の全体責任を負う 【PO】 https://t.co/IfrVtLhcBg" / X
Shin丨PM Schoolぶち上げ中 on Twitter: "「ソフトウェア開発組織になるための6箇条」 米マッキンゼー社が公開している記事が素晴らしかったので日本語訳＆解説付きで連ツイしていきます📝 1. 文化 2. プロダクトマネージャー 3. 自律性と構造 4. エコシステム 5. GTM（Go to Market） 6. 才能" / Twitter
OKRはツリーではない
「エセ自己組織化」症候群から脱却し、約束を守るプロフェッショナルなアジャイルチームになるには -アジャイル時代のマネジメント進化論- / #RSGT2023
