いとう・しんすけ／株式会社rimOnO（リモノ）代表取締役社長。1973年生まれ。京都大学大学院工学研究科卒業後、1999年に通商産業省（現、経済産業省）に入省。経済産業省では、自動車用蓄電池の技術開発プロジェクト、スマートハウスプロジェクト、スマートコミュニティプロジェクトなどの国家プロジェクトを立ち上げた後、2011～2013年には航空機武器宇宙産業課において航空機産業政策に従事。2014年7月に経済産業省を退官し、超小型電気自動車のベンチャー企業、株式会社rimOnOをznug design根津孝太と共に設立。 ＤＯＬ特別レポート 内外の政治や経済、産業、社会問題に及ぶ幅広いテーマを斬新な視点で分析する、取材レポートおよび識者・専門家による特別寄稿。 バックナンバー一覧 前回では、アナログとデジタルの本質的な違いにより、ＩｏＴの本質である「進化する機器」に関して日本企業が出遅れてしま

いとう・しんすけ／株式会社rimOnO（リモノ）代表取締役社長。1973年生まれ。京都大学大学院工学研究科卒業後、1999年に通商産業省（現、経済産業省）に入省。経済産業省では、自動車用蓄電池の技術開発プロジェクト、スマートハウスプロジェクト、スマートコミュニティプロジェクトなどの国家プロジェクトを立ち上げた後、2011～2013年には航空機武器宇宙産業課において航空機産業政策に従事。2014年7月に経済産業省を退官し、超小型電気自動車のベンチャー企業、株式会社rimOnOをznug design根津孝太と共に設立。 ＤＯＬ特別レポート 内外の政治や経済、産業、社会問題に及ぶ幅広いテーマを斬新な視点で分析する、取材レポートおよび識者・専門家による特別寄稿。 バックナンバー一覧 「モノのインターネット」であるＩｏＴ。日本はそこで世界をリードできるのか──。前回は、ＩｏＴの本質の一つとして、機

いとう・しんすけ／株式会社rimOnO（リモノ）代表取締役社長。1973年生まれ。京都大学大学院工学研究科卒業後、1999年に通商産業省（現、経済産業省）に入省。経済産業省では、自動車用蓄電池の技術開発プロジェクト、スマートハウスプロジェクト、スマートコミュニティプロジェクトなどの国家プロジェクトを立ち上げた後、2011～2013年には航空機武器宇宙産業課において航空機産業政策に従事。2014年7月に経済産業省を退官し、超小型電気自動車のベンチャー企業、株式会社rimOnOをznug design根津孝太と共に設立。 ＤＯＬ特別レポート 内外の政治や経済、産業、社会問題に及ぶ幅広いテーマを斬新な視点で分析する、取材レポートおよび識者・専門家による特別寄稿。 バックナンバー一覧 今、産業界のホットトピックと言えばＩｏＴである。だが、元経産省官僚で「スマートハウス」、「スマートコミュニティ」な

経営戦略・組織改革／M＆A、経済政策が専門。フジテレビ「Live News α」コメンテーター、中央大学ビジネススクール客員教授、事業構想大学院大学客員教授、経済同友会幹事、国際戦略経営研究会理事。主な著書に『両極化時代のデジタル経営�ポストコロナを生き抜くビジネスの未来図』（ダイヤモンド社、2020年）、『自己変革の経営戦略～成長を持続させる3つの連鎖』（ダイヤモンド社、2015年）など多数。デロイト トーマツ グループに集う多様なプロフェッショナルのインサイトやソリューションを創出・発信するデロイト トーマツ インスティテュート（DTI）の代表も務める。 持続的成長への挑戦：組織の自己変革力とは何か 構造改革を経て多くの日本企業が過去最高益を記録するが、未来に目を向ければ、持続的成長を実現する取り組みはまだ始まったばかりだ。持続的成長を可能にする鍵は、時代を先取りして自らが変革し続ける

クラウド型の法人向け名刺管理サービス「Sansan」を提供するSansan。名刺のスキャン情報と手入力を組み合わせ、ほぼ100％の精度で名刺をデータベース化する。個人向けの名刺管理サービス「Eight」も開発・提供し、国内での認知度を高めている。寺田親弘社長は北米での事業展開を皮切りに、海外市場に打って出る意気込みを語る。 （聞き手は 井原 敏宏） クラウド型の法人向け名刺管理サービス「Sansan」を提供するSansan。名刺のスキャン情報と手入力を組み合わせ、ほぼ100％の精度で名刺をデータベース化する。個人向けの名刺管理サービス「Eight」も開発・提供し、国内での認知度を高めている。寺田親弘社長は北米での事業展開を皮切りに、海外市場に打って出る意気込みを語る。 名刺管理に着目した最初の理由は、これが自分自身の課題だったからです。名刺管理は古くて新しい課題です。大量の名刺から目的の名

トヨタ自動車が2015年3月期の連結決算で過去最高の営業利益2.7兆円を計上した。それ以外のクルマメーカーも増収増益が続き、日本の自動車産業は絶好調である。 一方、電機産業では、シャープが2223億円の赤字に転落し経営危機に陥っている。またソニーは1259億円の赤字である上、今後の改革の方向が良く分からない。 半導体産業では、えげつないリストラをやりまくったルネサスは7年ぶりに黒字化したが、売上高は減少を続け、世界売上高トップ10からは滑り落ちてしまった。ルネサスの唯一の強みだった車載半導体についても、NXP Semiconductors が Freescale Semiconductorを買収したため、世界シェア1位から陥落する見込みである。 パナソニックと富士通セミコンダクターの合弁により設立されたSOC（System on Chip）専業のファブレス、ソシオネクストは、一体何をつくっ

製造業への回帰を進める米ゼネラル・エレクトリック（GE）。インターネット技術でモノづくりのあり方を大きく変えるために、戦略の中心に据えるのがオープンイノベーションだ。インターネットを使って必要な技術やスキルを社外から獲得し、自社のイノベーションを加速する取り組みである。なぜ、今、GEにとってオープンイノベーションが不可欠となっているのか。同社でオープンイノベーションを指揮するダイアン・フィンクハウゼン氏に話を聞いた。（聞き手は大竹 剛） GEはオープンイノベーションに積極的に取り組んでいると聞きました。なぜですか。 フィンクハウゼン：今、産業用機器から家電まで、全ての機器がインターネットで繋がろうとしています。いわゆる、「IoT（インターネット・オブ・シングス）」と言われる動きです。全ての機器がインターネットにつながると、私たちの工場で使う生産設備や顧客に販売した製品などから、様々な情報、

「意志ある踊り場から、まさに実行する段階に入った」。トヨタ自動車の豊田章男社長は、5月8日に開いた決算発表会見の場でこう宣言した。 ちょうど1年前、豊田社長は2014年度を「意志ある踊り場」と表現。量を追わず、質を高め、将来の成長に向けた足場固めを優先する方針を打ち出した。 そうした中で、北米での本社機能の移転・統合やグループの部品会社を含めた事業再編に着手。今年4月には3年間凍結するとしていた新工場建設を解除し、メキシコ新工場や中国の新ライン建設を発表するなど、次々と攻めの施策を打ち出してきた。 挑戦しなければ成長は止まる 踊り場を経て、トヨタがどこへ向かうのか――。決算発表を前にして、豊田社長のメッセージに注目が集まっていた。 2014年度は、本業の儲けを示す営業利益が前年度比20.0％増の2兆7505億円、純益は同19.2％増の2兆1733億円で着地した。原価改善の上積みや円安の追い

（前編から読む） キリンホールディングスの今の低迷は、長期的視点で夢や理想を掲げ、会社を導いていくことができなかったことが影響しているというお話でしたが、ニッカウヰスキー創業者・竹鶴政孝氏をモデルにしたNHK朝の連続テレビ小説「マッサン」を見ていた時にも、同じことを感じました。サントリー山崎蒸留所の初代所長として日本初のウイスキー製造を指揮した竹鶴氏は、世界に通じる、より本格的なウイスキーを開発しようとニッカウヰスキーを創業します。サントリー創業者も「やってみなはれ」精神でそれをサポートしました。こうした事実からは、両社の企業文化やビジョンが明確に伝わってきます。 一方、今のキリンには、そうした明確な企業文化やビジョンをなかなか見いだせないという印象です。 小川：会社というのは本来、夢を実現するための器、手段です。けれど非常に規模が大きく、伝統があり、エリート社員がそろったキリンのような会

ビール大手4社の2014年12月期連結決算が出そろった今年2月。キリンホールディングスの連結売上高は前年比2.6％減の2兆1957億円にとどまったのに対し、サントリーホールディングスは同20.3％増の2兆4552億円に。長らく国内食品メーカー首位を保っていたキリンが、ついにサントリーにその座を奪われた。 なぜ首位交代劇は起きたのか。近著『マクドナルド 失敗の本質: 賞味期限切れのビジネスモデル』がベストセラーになるなど、国内外の流通・マーケティング動向に詳しい小川孔輔・法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科教授に見解を伺った。 （聞き手は中野目純一、構成は小林佳代＝ライター/エディター） 2014年12月期の連結決算で、キリンホールディングスは売上高で初めてサントリーホールディングスに抜かれ、長らく保っていた食品メーカー首位の座から陥落しました。歴史的と言って良い首位交代劇だ

細かい数字にこだわる人が多いのですが、あたしは（結論を変えない細かい数字には）全く興味がありません。 その一方、単位やケタ、すなわち「レベル感」を意識するのは、すごく大事なことだと思ってます。 たとえば、「あるビジネスに将来性があるか否か」みたいな話をする際、いわゆる起業家なら、「少なくとも数十億円、もしくは数百億円のビジネスになりえるか？」くらいのイメージで考えるでしょう。 だからそういう人に「成功しても 1億円にしかならない」ビジネスについて聞けば、そんなの将来性がないと断じられます。 でも、私が「いーんじゃないの？」「いけるんじゃないの？」って言う時に想定してるのは、「そのビジネスなら、大人ひとり十分に食べていけるでしょ？」って話であって、 具体的には「年収 500万円から 800万円くらいは稼げるはず」といったレベル感です。だから、1億円の売上げが期待できると感じれば「すごく可能性

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突然だが、私の知人の話からはじめる。私の知人は一度だけ倒産を経験した。IT企業で勤めていたときに、売り上げ不振から全従業員が解雇され、その会社の社長は夜逃げ同然で消え去った。私の知人は、そのまま成り行きで起業し、七転八倒しながら、なんとか今に至る。 面白いのは、その知人が、かつての社長に再会したことだ。しかもその再会はテレビ越しだった。知人は、あるときふとテレビをつけた。すると、かつての上司（社長）がインタビューを受けていた。まさか犯罪者としてテレビに出ているのではあるまいな――。それは杞憂だった。それどころか、成功者としてのインタビューだった。元社長は、クレープを屋台で販売する、その単純な商売で優良企業を作り上げていた。さらには今度、アジアに進出するらしい。 よく昔から粉物は儲かるというけれど、それに屋台が加われば、建屋という固定費がかからない。さらにクレープとなれば原価の割には価格を高

大竹 剛 日経ビジネス記者 2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中 この著者の記事を見る

これまで競争戦略論では、同業他社は競合ととらえられていた。しかし競合と協調することで、利益を上げている企業も多くある。今回は競合企業と共存を図る「協調戦略」について、GE、セブン銀行、コスモス・ベリーズ、グリコの事例をもとに論じていく。 協調戦略とバリューチェーン 早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）教授。 慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了（MBA）後、三菱総合研究所入社。主に大企業の新事業開発のコンサルティングに従事。1989年早稲田大学に移籍。現在に至る。2003年学術博士（早大）。専門は競争戦略、ビジネスモデル。アステラス製薬（株）(2001年～2012年)、ＮＥＣ（2011年～）社外監査役を兼務。 かつての競争戦略論では、同業他社は競合ととらえられていた。しかし近年、他社とは競争するだけではなく、協調の面もあることが認識されるようになってきた。協調戦略とは、競合企業と

世界に冠たるブランド企業が、あれよあれよと土俵際まで追いつめられた。もう、打つ手はほとんど残っていない。社長が替わっても、人と事業を切っても、やはり会社の根っこは変えられないのか。 戦い、そして敗れた 急転直下。黒字から赤字へ、2000億円以上の転落劇だった。 実に合計9000億円超の赤字を計上、財界に大きな衝撃を与えてからわずか2年足らず。シャープが再び崖っぷちに追い込まれている。 3月3日に駆けめぐった「シャープが主力銀行に支援要請」「工場閉鎖、リストラを検討」という一報。2月初めから、'15年3月期決算で計画を600億円も下回る300億円の赤字を計上する見通しが示されていた中、このニュースは「死の宣告」にも等しかった。 もはやシャープには余力も未来もない—株価は暴落、国内の格付け機関は同社の株を「投機的水準」に格下げした。不採算事業の撤退と工場閉鎖を断行すれば、最終的な赤字は2000

誰か悪いやつが久美子社長をそそのかしている、というのは事実かもしれないと、ここのコメント欄を見て思った。お父さんも娘さんも、思いがけずいい顔をしているし、それぞれの立場から、まともなことを言っている。お互いに、相手の言い分をきちんと聞いて、情報共有すればよろしいと思った。そんな、どっこいどっこいのインタビューなのに、コメント欄が久美子社長を支持する意見に偏っている。とても違和感を覚えた。ちなみに、お父さんの成功体験に一定の価値があるのは事実だけれど、娘さんの意見も聞いた方がいい。今、世の中は大変なスピードでイノベーションを繰り返している。とりあえず、格差の拡大、二極化で、高い家具を買えるような富裕層は激減している。チラシは無駄、久美子社長の意見は正しい。既存の顧客の囲い込みに力を入れた久美子社長の戦略は正しい。新しい富裕層は、あまりにも少ないからだ。お父さんは、自分たちが恵まれた世代であり

フリーランスのワーカーと仕事をつなぐ「人材プラットフォーム」が、新たな業務形態として台頭し始めている。その優位性は今後、競争の原理を変えていくかもしれない。 あなたの会社にとって、競争上の脅威となりつつある相手は誰だろうか。進化を続ける大手企業、突然現れた新興企業、あるいは違う業界から攻めてくる企業かもしれない。しかし従来の組織とはまるで違う、従業員を実質的に持たない「人材プラットフォーム」が競争相手になるとしたらどうだろう。 メカニカルターク（Amazon Mechanical Turk）、イーランス（eLance）、トップコーダー（Topcoder）やトンガル（Tongal）は、特定の組織に雇用されないフリーエージェントたちをまとめ上げ、クライアントに業務達成の新しい手段を提供する人材プラットフォームだ。このようなモデルは目立つことなく現れる。最初は何の変哲もないパートタイマー向けの求

経営権を巡る父娘の対立が激しさを増す大塚家具。長女の大塚久美子社長が3月27日の株主総会に向けて会社側提案として出した取締役候補者名簿に、父である大塚勝久会長が強く反発。自ら独自案を株主提案として提出し、委任状争奪戦を繰り広げている。 一見、親子の喧嘩に見える騒動だが、事の本質は株式公開企業の経営体制、つまりコーポレートガバナンスのあり方を巡る考え方の違いにあるという。渦中の大塚久美子社長が単独インタビューに応じ、すべてを語った。 会長と社長の対立が遂に委任状争奪戦に発展してしまいました。 久美子社長：私を選ぶか、会長を選ぶかといった選択のように報道されていますが、決してそうではありません。株式公開企業として「あるべき経営」「あるべきガバナンス体制」を実現させようとする（私を含めた）取締役会の多数意見に対して、個人商店流の経営がしたい勝久会長が抵抗しているという構図なのです。 経営戦略の違

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