組織を変えた伊藤直也氏のアドバイス──ハウテレビジョンは企業の成長痛をどう乗り越えたのか - リクナビNEXTジャーナル
就活情報サイト「外資就活ドットコム」で成長するハウテレビジョン。スタートアップから成長期に移行する過程で生じた技術的問題とは？ それらを解決し、さらなる飛躍を勝ちとるべく伊藤直也氏を技術顧問に招いた同社。 伊藤氏が彼らにアドバイスしたのは、果たしてどのようなことだったのか。 「これはよくあるパターンだ」と伊藤氏は感じた はてなではCTOとして「はてなブックマーク」などを開発、グリーではソーシャルメディア統括部長としてソーシャルゲームの成長を技術面から支えた伊藤直也氏。2012年にフリーになってからは、複数のITスタートアップの技術顧問として活躍している。 2015年7月からは、グローバルプロフェッショナルを目指す学生に向けた就職情報インフラサービス「外資就活ドットコム」を運営するハウテレビジョン（東京・渋谷）の技術顧問に就任した。 ▲株式会社ハウテレビジョン 技術顧問 伊藤直也氏 「もうこ
CodeIQについてのお知らせ
2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod
プロダクトマネージャーについて - naoyaのはてなダイアリー
Twitter でプロダクトマネージャーについてぶつぶつ呟いていたら、まとめられていました。ありがとうございます。 プロダクトマネージャー制度を導入するにはどうすれば良いのか プロダクトマネージャーについてあれこれ考えていることを、ここらで一旦整理する良い機会かなとも思いましたので、ちょっと文章をこさえてみることにしました。一年ぶりにブログでも書いてみようと思います。 プロダクトマネージャーはユニコーンなのか。なぜそれが必要なのか。プロダクトマネージャーを見つける / 組織で制度化するとはどういうことなのか。それについて自分の考えを述べていこうと思います。 プロダクトマネージャーは新しいユニコーンか? 昨今よくプロダクトマネージャーが話題になっていますが、人によっては「プロダクトマネージャー」 が今自分たちができないことを象徴している/それが登場すれば全てが解決する銀の弾丸的なもの･･･い
多様性のない組織が｢ジリ貧｣になるワケ
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「組織の負債」は「技術の負債」と同じようにみえますが、より深刻な問題です
「組織の負債」は「技術の負債」と同じようにみえますが、より深刻な問題です スティーブ・ブランク厳選ブログ集（第132回） ブランク氏は、一定規模まで背視聴した企業は「組織の負債」に直面すると言っています。それは、成長の過程における組織のひずみとも言えるもので、放っておくと組織が滅亡してしまうほど深刻な問題です。（ITpro） スタートアップ企業は、製品と市場の適合性を探している時期に毎日現金を費やしているので、スピードが焦点です。しかし、時間が経つに連れ、仮説を検証するためにコード/ハードウエアを開発/作成し、初期の顧客を見つけることが重荷になり、顧客を維持するのが困難になり、拡張が不可能になります。拡張を優先した、「手っ取り早い方法」が積み重なると、「技術の負債」になります。そして企業の成功と共に、問題の規模も大きくなります。 技術の負債は、「リファクタリング」、すなわち現存のソースコー
Paypalマフィアだけが知っていた、会社が教えてくれない『ALLIANCE』という未来 - HONZ
作者:リード・ホフマン、ベン・カスノーカ、クリス・イェ 翻訳:篠田 真貴子、倉田 幸信 出版社:ダイヤモンド社 発売日:2015-07-10 役に立たない本をこよなく愛しているのだが、役に立ちすぎて困惑させられるほどの一冊である。必要に迫られて読むビジネス書というのは吸収力が凄まじく、自分がスポンジにでもなったのかと錯覚したほどであった。 本書『アライアンス』は、ペイパルマフィアの一人、そしてLinkedin創業者としても知られるリード・ホフマンを始めとする面々によって手掛けられた一冊。端的に言うと、組織と個人の関係を「取引」ではなく「関係」として捉えるための枠組みが提示されている。 ちょうど先月くらいからだろうか、自分の周囲の360度全方向に渡って正念場といえる局面が続いている。その中でも大きいのが、会社での部署異動とHONZでの編集長就任であり、一つ一つは大したことがなくても、色々なこ
Googleエリック・シュミット氏×村上憲郎氏に聞く、「クリエイティブな組織」を作る上でやってはいけないこと - エンジニアtype
特定の業務、もっといえば職務や組織構造にしばられることなく自分のアイデアを実行する人。そのベースとして多才な専門性を持ち、好奇心とリスクを恐れない姿勢も併せ持っている人。すなわち、従来型の知的労働者とは異なる新種だ。 これは、Google会長のエリック・シュミット氏が、前プロダクト担当シニア・バイスプレジデントのジョナサン・ローゼンバーグ氏との共著『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント』で“Googler＝Googleで働く社員”を表した言葉である。 彼らはこういった人材を「スマート・クリエイティブ」と呼び、Googleの成功はスマート・クリエイティブに自由を提供し、刺激し合う環境をつくることでもたらされたと本の中で述べている。 11月4日、この『How Google Works』の出版記念としてシュミット氏が来日し、元Google Japan代表の村上憲郎氏との
夏野剛(上)「オタクが100人のエリートに勝つ」
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父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
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社内スタートアップによる組織の成長に伴い発生する痛みとその解決策について(Rebuild) #devlove
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