back check（バックチェック）は年間実施数1万件超えのリファレンスチェック/コンプライアンスチェックです。採用の新たな判断材料に。
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back check（バックチェック）は年間実施数1万件超えのリファレンスチェック/コンプライアンスチェックです。採用の新たな判断材料に。
未来の社員に「手紙」を書こう。ミラティブに学ぶスタートアップの採用術 | キャリアハック（CAREER HACK）
いい人材が集まらない、定着しない、時間もお金もない……！ 課題が多いスタートアップの採用活動。採用担当者は何をすべき？ ミラティブCHRO（最高人事責任者）の鈴木修さんに「実践」に焦点をあて、採用術を聞きました。 「100」にアプローチできることを ── ミラティブといえば『採用候補者様への手紙』が話題になりました。詳細に書かれた会社説明資料を「手紙」と謳うのもすてきでした。ただ、ああいった資料をつくり、公開したいと思うものの、工数の問題もあって進められないことも多いと思います。 じつは資料を公開する前は、ミラティブも全く同じ状況だったんですよね。当時人事担当者が1人。会社説明資料も、作れたらいいけど、どうしても目の前の面接調整などが優先になり、1～2ヶ月ストップしていた。 で、CEOの赤川がよく言うのですが「複利で効くことを優先してやっていこう」と。「対1の仕事に向き合うことは大事だけど
平成世代の心を射止める、イチナナキログラムの採用戦略 | キャリアハック（CAREER HACK）
10代・20代女性向けに韓国プチプラファッションを届ける「17kg」を主軸に、ファッションブランドを運営するイチナナキログラム。平均年齢25歳、平成生まれの心を射止める採用戦略とは？ 2本立てでお届けします！ ［1］COOは「How」のプロであれ｜イチナナキログラム・秋山洋晃のCOO論 ［2］平成世代の心を射止める、イチナナキログラムの採用戦略 優秀な「平成生まれ」を獲得するために。 学問に王道がないように、採用に王道なし。 景気、時代背景、象徴的なニュース、未来予測……あらゆる観点が「変数」となって存在する採用の世界で、資金やネームバリューに乏しいスタートアップは戦い方にも工夫がいる。 「これからは採用もD2Cの時代です」 そう話すのは、イチナナキログラムのCOOである秋山洋晃さん。10代から20代女性に向け、韓国のプチプラファッションを届ける「17kg」を主軸に、さまざまなファッション
61.5億円のうち30億円を「ヒト」に投資します - 宮田昇始のブログ
先日開催した2019年下期キックオフの様子 61.5億円の使いみち ほぼ全額を「人材」と「マーケ」に投資します 先日のブログに続いて、今回も資金調達ネタです。 シリーズCで調達した61.5億円を何に使うのか？ 結論から言うと「人件費・採用費」と「マーケティング費用」に投資します。比率はおそらく半々くらい。 2〜3年で使いきります 2〜3年で61.5億円を使い切る予定です。前回のシリーズBの15億円も1年半できっちり使い切りました。 今回のブログでは、マーケ費の話は割愛し、「人材」の話をメインで書きます。ほぼ全職種で採用中ですが、特に投資を強化したい3つの採用ポジションについて紹介します。 特に投資したい3つのポジション 1. カスタマーサクセスを年内2倍に カスタマーサクセスには、「今の事業規模なら、カスタマーサクセスの人数は○○人が適正」とわかる指標があります。 いま、SmartHRの人
SmartHR会社紹介資料 / We are hiring - Speaker Deck
SmartHRの会社紹介資料の掲載場所を変更しました。 最新の会社紹介資料は以下のページからご覧ください。 SmartHR会社紹介資料：https://speakerdeck.com/smarthr_pr/smarthr-company-introduction1
口の悪い人間をエンジニアとして採用するべきか
旧帝大の情報系の研究室を可もなく不可もない業績で出て、今年の4月からまあまあ大手のIT企業で働いている。 来年あたりから採用面接で学生と話すことになるかもしれないんだけど、表題の件についてインターネットの人達に聞いてみたい。 研究室でも、あるいはTwitterでも優秀（ここでは、たとえばトップカンファレンスにほぼ毎年論文を採択される程度の能力を指す）で口が悪い人はそれなりにいる気がする。そういう人ともし面接で話すことになったら、どう評価すればいいんだろうか。技術的に色々知っていて、日夜最新のトレンドに追いつくどころか更に先を行くために勉強/開発/研究に取り組んでいるが、自分がよくないと思ったものに対して「それゴミでしょ」などとバッサリ否定するような人を。 たとえば研究室にいる優秀な後輩は（その人が認めている）優秀な人とは普通に会話しているが、自分のような冴えない人間には冷淡で、Twitte
求人センター
訪問・オンライン商談等で対応させて頂きます。 お客様の採用背景、御社の事業内容、募集条件 採用予定人数、予算感などヒアリングの上で相場観等をご説明させて頂き、 最適な媒体や掲載時期、求人出稿方法をご提案致します。
【ベンチャーの採用戦略】成功企業の採用担当・経営者が実践している方法・チェックリスト
こんにちは、ベンチャー・スタートアップへの転職のサポートをしているキープレイヤーズの高野です。 多くのベンチャー企業が口を揃えて「採用が難しい…」と言います。 実際、採用が上手い会社とそうでない会社あります。人材は成長戦略において欠かせない要素ですので、採用上手な会社こそ成長する可能性の高い会社とも言えます。 では、採用力がある会社はいったいどんなポイントを大事にしているのでしょうか？ 今回は採用・人事のバイブルとして、採用に成功している企業の採用戦略や採用担当・経営者が実践していることをまとめました。新卒と中途では違いがありますが、共通項になることを書かせていただきます。 なお、こちらの内容はウェビナーでもお話させていただいておりますので、YouTube動画で観たい方はこちらもご覧ください！ ベンチャー企業の採用は難しい ベンチャー企業は知名度が低かったり、ビジネスモデルが確立していなか
ジラフが優秀な人材の獲得に成功し続けている秘密を公開 | 株式会社ジラフ
ジラフはスタートアップ企業ですから、順調に業績を伸ばしているとしても、人材採用に膨大なお金をかけられるほどの潤沢な資金があるわけではありません。一方でジラフの経営スタッフは、外部の方から「優秀な人が多いですね」とよく言われるとのこと。 そこで今回は、ジラフCFOの中井基樹、そしてジラフに出資する投資家であり経営にも携わる佐々木俊介に、ジラフの採用活動について語っていただきました。 ----------------------------------------------------- 対談者プロフィール 佐々木俊介 2007年、株式会社ポケラボを創業。2012年、グリー株式会社へ138億円で売却。 2017年3月に株式会社ジラフにシリーズAのリード投資家として投資。さらに執行役員としてジラフに常駐勤務の形で参画。 中井基樹 2014年、JPモルガン証券株式会社 投資銀行本部に新卒として入
Wantedlyが今後いちばん苦労することになるのは、たぶん採用だと思う。だって、「カッコ良さ」以外にベンチャーに入社する理由なんてないんだから。 - もう1つの可能性
Wantedlyの代表、仲暁子さん。 名前が同じなので、この方については以前から認識していた。 さらに言うと、2年前ぐらいに屋形船でご一緒しお話する機会があったのだけど、後でFB友達申請送ったけど承認されなくて悲しかったこともあり、とても認識していた。( ´・ω・`)ショボーン Wantedlyはテクノロジーを駆使したベンチャー企業だ。 ソーシャルを活用した採用媒体という意味では ベンチャー企業の人事をやっている人間なら誰でも知っている。 今回、DMCAという方法で Wantedlyを批判する記事をネット上から抹消し （今は見れるけど一時期は検索結果にも出てこなかった） （彼らいわく著作権違反の写真を使用したから、という理由になっているけど） かなり話題になっている昨今。 （「Wantedly」と打つと検索予測で「Wantedly 退会」と出てきたり…） 今回のキモは、ズバリ言うと 「意図
優れたエンジニアを採用できないワケ | POSTD
あなたは技術者採用の面接が苦手ですね。そう、あなたですよ。間違ったスキルを探し求め、適正の無い人たちを採用して、自分自身と会社に悪い影響を与えているのです。応募者リストを見直さなくとも、今までとは違う人材を採用し、会社の業績を上げ、あなた自身も仕事をもっと楽しめるようになりますよ。 いささか大胆な物言いだということは承知しています。仕事での経験を積み面接を担当するようになってから10年、大小の企業の様々な部署で、技術者を雇うための数多くの面接をしてきました。採用する人材が会社に及ぼす影響についても見てきました。完璧な採用を目指せというつもりはありません。私自身がこれまで何度もしてきたあらゆる失敗をあなたが犯さなくても済むよう、お伝えしたいのです。私がこれまで学んできたことは次のようなことです。 誤った判断基準 1. 応募者の現時点の知識に基づいて採用しない 面接で犯しがちな最初の間違いは、
「社員紹介実績ゼロ」の状況を変えた「力技」と「仕組み化」とは ｜HR NOTE
まずはですね、経営幹部が率先垂範でコミットしなければまわりは動きません。リファラルの文化をつくっていくためには、上が変わらないと変わりません。経営幹部は300名くらいの規模までで、1,000名を超えてくると事業部単位で見たほうがいいかと思います。事業部長、担当役員などですね。 経営幹部が率先垂範するための体制や選考プロセスを設計してまず環境整備をします。その後、経営幹部で出した実績をもとに管理部層に展開していき、どんどん現場に落としていきます。そこから社内紹介で入社した人をターゲットに、知人の紹介をしてもらえないかお願いをします。ですので、1人でも2人でも実績が出てきたらそこからどんどんどんリファラルを広げていく。あるいはここだったら紹介してくれるっていうターゲットを絞ってそこから広げてく、一点突破全面展開ですね。これすごく重要だと思います。 体制に関しては、人事責任者を誰にするかが重要で
転職の多い人を採用したいという経営者。一体なぜだろうか。
ブログの記事をお読みいただいた経営者の方から、あるご意見をいただいた。お読みいただいた記事は、以下のものだ。 「転職回数多すぎ」に思う。 解雇規制が強い日本の会社は、中途採用には慎重である。そして、年功序列的な考え方、すなわち永年会社に貢献した人が出世する、という構図になっている。したがって、支配的な価値観は、「長く勤める人＝価値が高い」である。 （Books&Apps） そして、いただいた意見が、「転職回数の多い人を採用するようにしています」というものだった。 とても面白い。なぜそのように考えたのか、意見を伺った。 「私どもは、転職回数の多い人を採用するようにしています」 「面白いですね。なぜですか？」 「いろいろな会社を見てきた人のほうが世の中のことを知っていますし、常に「自分の価値」を意識して働いている人が多いように感じます。」 「世の中のことを知っている、というのはわかりますが、「
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Slack のインフラはどのように進化してきたか？