ドローン・エコノミー：データ取得の革命がビジネスを変える 破壊的イノベーションを戦略的に利用せよ | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ドローンはもともと、軍事利用を念頭に開発された武器である。それがいまや、誰でもどこでも買える玩具として流通したり、ビジネスの道具としても積極的に活用され始めたりしている。ドローンが最も力を発揮するのは、「モノの配達」ではなく「データの取得」である。そして、ドローンの自動運転技術が確立され、地球の完全なるデータ化が実現するという革命が起きた時、そこには巨大な市場が生まれる。『ワイアード』誌の元編集長であり、ドローン製造企業のCEOを務めるクリス・アンダーソンは、そう主張する。本稿では、日々進化を遂げる「ドローン・エコノミー」が、ビジネスにいかなる変化をもたらすかが示される。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2018年1月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 ドローン技術がもたらす 破壊的イノベーション 筆者のオフィスのすぐ近所に工事現場がある。朝一番にそこから聞こえ
修羅場は与えられるものでなく、みずからつくるもの リクルートが実践する人材育成 | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織全体の意欲が高く、優秀な人材が組織を離れても、次を担う人材が育っているリクルート。「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」という企業文化が個の成長を支える下地になっているが、それだけではない仕組みも存在する。リクルート流の人材育成について、同社代表取締役の峰岸真澄氏に話を伺う。（構成／新田匡央、写真／鈴木愛子） 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 より1週間の期間限定でお届けする。 よい意味で分をわきまえない 峰岸真澄（みねぎし・ますみ） リクルートホールディングス 代表取締役社長兼ＣＥＯ 1987年リクルート（現リクルートホールディングス）入社。新規事業開発室にて結婚情報誌『ゼクシィ』の立ち上げに関わった後、2003年に当時39歳で最年少執行役員。2004年常務執行役員として、住宅情報事業の責任者となり、『SUUMO』を
成長してもマネジメントは変えない 組織に不可欠な違和感と納得感 | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織が大きくなるにつれて、起業当初のやり方が通用せずに、壁にぶつかる企業は多い。2000年に十数人で創業したオイシックスは、現在、205人の正社員と500人ほどのパートやアルバイトを抱える規模にまで成長した。企業の成長に合わせて変えるもの・変えないものは何か。同社代表取締役社長の高島宏平氏に伺った。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2016年8月号 より、1ヵ月の期間限定で全文を公開。 順調に成長した実感は一度もない 高島宏平（たかしま・こうへい） オイシックス 代表取締役社長 インターネットなどを通じて、お客様に安心安全な食品を販売するオイシックスの代表取締役社長。2000年6月に「一般のご家庭での豊かな食生活の実現」を企業理念として設立し、2013年3月に東証マザーズに上場。その他、2007年に世界経済フォーラムによるYoung Global Leadersの一
「ユニコーン企業」の成長の仕組み | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
日本でも、企業価値10億ドル以上の非上場企業を指す「ユニコーン」という表現が浸透し始めている。非上場の巨大企業が増加する状況は、どのような意味を持つのだろうか。上場のタイミングと企業の成長について、興味深いデータが示される。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2016年3月号 よりお届けする。 スタートアップ企業の 成長スピードが速まっている 7年前、ウーバーは存在していなかった。5年前は、同社の配車サービスはサンフランシスコ限定だった。現在、それは世界65ヵ国以上に広がり、本稿執筆時の企業価値は500億ドルを上回る。その過程で同社は巨額の資金を集めて事業を拡大し、ライバルを撃退した。市場で投資家から調達した金額は80億ドルを超える。 ウーバーをはじめとする「ユニコーン企業」（ベンチャーキャピタルから投資を受ける、企業価値10億ドル以上の非上場企業）の華々しい台頭は前例
「アジェンダ」という視点からイノベーションの創出を目指す 【特別対談】セールスフォース・ドットコム 小出伸一CEO ×デロイト トーマツ コンサルティング 近藤聡社長 | [cogitans]Special Report｜COGITANS｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「日本発のイノベーションが少なくなった」と言われて久しい。最近の動きを見ると、ウーバーやエアビーアンドビーなど海外発イノベーションに対する「守りの姿勢」が目立つ。こうした現状を打破してイノベーションを創出するために、日本企業には何が求められているのだろうか。セールスフォース・ドットコムのCEOを務める小出伸一氏と、デロイト トーマツ コンサルティング社長の近藤聡氏が語り合った。 「課題解決」から「アジェンダ設定」へ ――セールスフォース・ドットコム（以下、SFDC）、デロイト トーマツ コンサルティング（以下、DTC）はともに、顧客企業の成功に向けてサービスを提供するという意味で、同じ立ち位置でビジネスを展開している企業です。日本の時間軸で言えば、東京オリンピックから高度経済成長を経て、ものづくりの強さだけでは世界で勝っていけない、スピードについていけないと言われるなど、ビジネス環境が大き
![「アジェンダ」という視点からイノベーションの創出を目指す 【特別対談】セールスフォース・ドットコム 小出伸一CEO ×デロイト トーマツ コンサルティング 近藤聡社長 | [cogitans]Special Report｜COGITANS｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/f61e56911d17ccbec47b41e4d3bf4d6ec13af5cc/height=288;version=1;width=512/http%3A%2F%2Fwww.dhbr.net%2F%2Fmwimgs%2F1%2F5%2F-%2Fimg_154489ab72284146adbb3d2fbbc16677217550.jpg)
ブルー・オーシャン開拓の余地はいまなお十分にある 日本企業は市場創造が苦手なわけではない | DHBR Featureインタビュー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
前著『ブルー・オーシャン戦略』が2005年に刊行され、世界的ベストセラーとなって以来、両教授のもとには戦略の実行に悩むビジネスパーソンからさまざまな質問が寄せられてきた。ブルー・オーシャン戦略とニッチ戦略はどう違うのか。成熟産業にもまだその余地は残されているのか。その後10年の研究成果と日本企業へのアドバイスを聞いた『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』10月号でのインタビュー記事から、抜粋してお届けする。 この10年で戦略の世界は変わったか 編集部（以下色文字）：2005年に刊行された『ブルー・オーシャン戦略』は、20世紀の戦略論にパラダイム・シフトを起こした本として知られています。あれから10年。「戦略論」と「戦略」の定義に変化はありましたか。 キム＆モボルニュ（以下略）：産業界の進化は、既存業界内の競争と新規産業の創造を伴います。ですから、戦略は競争と創造、両方のプロセスに
良心の危機は午後にやってくる | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード大学のマリアム・クーシャキとユタ大学のアイザック・H・スミスの実験によれば、人が不誠実になりやすいのは午前中より午後であるという。それはなぜか。それが本当ならば、企業はどのように対応すべきか。 調査の概要 調査内容と結果 ハーバード大学のマリアム・クーシャキとユタ大学のアイザック・H・スミスは、意思決定に関する実験と称して被験者を募集し、実際には不誠実な行動について調査した。被験者が嘘の答えを出すと謝礼が多くなるという状況をつくって実験した結果、人が不誠実になりやすいのは午前中より午後であることがわかった。こうした結果になるのは、時間の経過に伴って認知力が弱まった時に人が経験する「心理的な消耗」のためだという。 検討課題 普段の1日のストレスによって、本当に我々全員が昼食後に嘘つきになるのだろうか。会社は従業員の倫理にもとる行動について、特に午後の警戒を強めるべきなのだろうか
CEOの巨額の報酬に正当性はあるか（その2） 「タレント・エコノミー」の光と影 | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
タレントへの報酬は多すぎるのではないだろうか、こうした状況はこれまでいわれてきたように純粋によいことなのだろうか。我々が、今日の億万長者に対して抱く不満の根源は、彼らが価値を生み出しても、そのごくわずかしか滴り落ちて（トリクル・ダウン）こないことにある。 高額報酬の負の側面 我々が、今日の億万長者に対して抱く不満の根源は、彼らが価値を生み出しても、そのごくわずかしか滴り落ちて（トリクル・ダウン）こないことにある。アメリカの生産労働者および非管理職について見ると、62％の人の実質賃金が1970年代半ばから下がり続けている。また、億万長者は投資家にも気前よく分け前を与えていない。 経済全体を見ると、投資資金に対する利回りは1979年までの10年間は5％程度で安定していたが、1979年にピークを迎えると、その後は一貫して下がり続けている。現在の利回りは2％を切り、まだ下落を続けている状態だ。その
生産性を上げたいなら在宅勤務をさせなさい | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
在宅勤務で本当に生産性は向上するのだろうか。在宅勤務に向いている人、向いていない人とは。スタンフォード大学ニコラス・ブルーム教授に聞いた。 調査の概要 調査内容と結果 ニコラス・ブルームは、中国の旅行ウェブサイト会社、シートリップの設立者の1人である大学院生ジェームズ・リアンとともに、同社のコール・センター・スタッフを対象として9カ月間在宅勤務する希望者を募った。 希望者の半数は在宅勤務を認められ、残りはコントロール・グループとして従来通りオフィスでの勤務を続けた。調査終了時に収集された意識調査と業務成績データから、在宅勤務社員はオフィス勤務の社員と比較すると、より幸福感が高く、離職する可能性が低いだけでなく、生産性も高いことが示された。 検討課題 もっと多くの人たちがパジャマ姿のままで、在宅勤務するほうがよいのだろうか。会社が従業員を自宅に留めて働かせたら、本当に勤務成績は向上するの
そのとき、福島第二原発で何があったか（その1） 不測の事態で発揮されたセンスメーキング | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
東日本大震災では未曾有の不測の事態を迎えた。福島第一原発がメルトダウンとなり、そこから10km離れた福島第二原発も危機的状況を迎えていた。しかし、第二原発では、原子炉内の最大圧力が基準値を超えると予測された2時間前に、冷却システムの復旧に成功する。最大の危機を乗り越えることができた裏には、どのようなリーダーシップが発揮されたのか。 なぜ福島第二原発は、惨事を免れることができたのか 「福島の惨事」といえば、私たちの大多数がまず思い浮かべるのは福島第一原発だ。2011年3月に発生した東日本大震災によって、福島第一原発の炉心は6基のうち3基がメルトダウンを起こし、3つの原子炉建屋が爆発したため壊滅的な状態に陥った。発電所の冷却システムが稼働するための電源を喪失したため、管理者や作業員はこの惨劇を回避できなかった。爆発や灰色の煙、舞い上がる蒸気が映るぼやけた映像を、世界中の人々が見守っていた。津波
みんなの意見を聴くと結果は凡庸になる | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ソーシャル・メディアでのシェアは、ブランドの知名度を高める有効な策とされている。しかし、実はそれによって失うものもある。シェアが消費者の選択にどのような影響を与えるか、マーケティング担当者は注意が必要だ。 自分仕様のデザインを シェアする試み 過去10年間にわたって、企業はオンライン注文機能を活用し、強力なマーケティング・ツール、すなわち、顧客に自分だけの製品をデザインしてもらう「マス・カスタマイゼーション」システムの開発に着手してきた。たとえば、ナイキやレゴ、スレッドレス、ポルシェ、フォード・モーターはすべて、消費者が色などのオプションについて選択ができるようにしている。 調査によると、消費者は既製品よりも自分でつくった製品に価値があると考える（その結果、一部の企業は自分仕様のデザイン料金を高くしている）。企業は最近、消費者が自分で選んだものを最終決定する前に、ソーシャル・メディアを使
人とカネは無限にあると考えよ！ | 盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大阪生まれ。同志社大学法学部卒。『週刊ダイヤモンド』記者として、流通、金融、エレクトロニクスなど担当。副編集長として経営問題をカバー。現在、富山県の山里に在住。ローカルの果てからグローバルを考える。 トリニトロン技術の目処が立った井深大は、世の大プロジェクトがなぜ成功を収めるのか、方法論を残そうとした。それが「説得工学」である。さらには、あらゆる制約条件や言い訳を排除する基本姿勢を明確にした。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」。通算第16回よりDHBR.netで公開中（約半年間のウェブ連載の後、2014年秋に単行本化を予定）。 井深が残した方法論 製造を託された吉田進（電子管開発部長、トリニトロン・プロジェクトのプロデューサー役）が、自分の考える通りに実践できたのは、「防波堤となってくれた人」がいたからだという。電子銃の開発に見
知識労働のカイゼン法（その2） 意思決定の生産性を高める | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
知識労働の生産性を上げるには、2つの駆動力がある。1つは仕事の組み立て方、一1つはその企業が経験から学ぶ能力である。さらには、雇用契約の見直しも視野に入れたい。P&Gの例を踏まえて紹介する。 （2）意思決定工場での知識の伝達 私の著書、The Design of Business（注1）で解説したように、知識は3つの段階を経て進化する。まったく新しい製造工程やサービス工程が生まれた時は、何を行うべきなのかは神秘に包まれている。たとえば83年にインテルが初めてマイクロプロセッサー・チップの製造施設をつくった時や、55年にディズニーが初めてのテーマ・パークをカリフォルニア州アナハイムにつくった時などだ。チップを組み立てる全工程を最も効率的にする流れはどのようなものなのか。ディズニーランドにおける待ち行列はどのような仕組みにすべきか──。草分けとなる実験的な仕事は、えてして非効率で試行錯誤の繰
知識労働のカイゼン法（その1） 意思決定の生産性を高める | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
知識労働者の過剰雇用と人員削減は、なぜ繰り返されるのか。ビジネス界のロール・モデルと目されている企業ですら、この非効率なサイクルを脱却できない。それはそもそも、知識労働の生産性管理──言わば「意思決定工場」のマネジメント──を、単純労働のそれと混同しているからである。本稿では、プロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）の取り組みを例に、知識労働のカイゼン法を紹介する。 雇用と解雇を繰り返す大企業の不条理 世界中の企業が知識労働者のマネジメントに骨を折っている。最高の人材を見つけ出し、会社につなぎ止めようと激しく競い合った結果、数千人に上るマネジャーを抱え込んでしまうケースもよく見られる。当面はそれで問題ないが、経済状況にうっすら影が差し始めると、高賃金社員の生産性が期待ほど高くなかったことに気づくのが常だ。そして経費削減に苦しんだあげく、バッサリと彼らをレイオフする。ところがしばらくすると、
新興国のグローバル企業に学べ（その1） リスクを恐れずに市場を拡大する | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新興国から生まれたグローバル企業は、先進国のグローバル企業と比べてみると、機動性が高く、リスクを恐れない特徴を持っている。驚くべきことに、彼らは戦略を重視してはいない。本稿ではメキシコの製パン企業、インドのバイオ企業、エジプトの電気通信企業の3つの例とともに、新興グローバル企業から何を学ぶべきかを考える。 緻密な戦略だけでは新興グローバル企業に勝てない 新興国市場から生まれたグローバル企業（以下「新興グローバル企業」）の多くが驚くべき能力を発揮して、先進諸国の企業が避けたり、諦めてきたりしたビジネス上の困難を、乗り越える力があることを証明しつつある。彼らの特性は、いままで先進国企業が事業開拓に苦戦してきた地域において、事業拡大への新たな道を切り開いたことだ。新興グローバル企業と先進国企業との競争がますます強まれば、この特性が彼らの強みとなるだろう。 新興グローバル企業は、ライバルの先進国企
求められる2つの資質温かいリーダーか、強いリーダーか（その1） | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
KohutとNeffingerの共著書にCompelling People： The Hidden Qualities That Make Us Influential， Hudson Street Press， 2013.がある。 リーダーは「温かみ」を備えていたほうがいいのだろうか、それとも「強さ」が必要なのだろうか。ニッコロ・マキャベリは『君主論』のなかで「愛されるより強いほうが安全である」として強いリーダーを希求した。現在でも多くのリーダーは自分の強さや能力を強調する傾向があるが、本稿の筆者たちは、これは誤ったアプローチであると言う。まず温かみを示して信頼関係を築かなければ、強さは恐怖や敵意しか生まず、リーダーに心から同調することはないだろう。 リーダーの2つの資質 愛される人になるべきか、それとも恐れられる人になるべきか。 イタリアの思想家ニッコロ・マキャベリは、500年前に時代
ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶベスト経営書2013の結果発表 | ベスト経営書｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
1位に選ばれた『経営戦略全史』は、400頁を超える大著で、定価も2890円と高価です。内容は、過去100年間に登場した戦略コンセプトを一同に並べ、ひとつのストーリーに仕立てて紹介したもので、飽きずに最後まで読み進められます。読者からも「ありそうでなかった、わかりやすい経営戦略の歴史書」「これまでの経営戦略史を理解することで、これからの経営戦略のあり方を考えることができた」「戦略思想・理論の体系が俯瞰できる光緒といえるのではないか」など、単なる入門書の魅力を超えた、著者ならではのストーリー性が評価を得たようです。 著者の三谷宏治さんは経営コンサルタントを経て現在は、K.I.T（金沢工業大学）虎ノ門大学院主任教授であり、次のように語っています。 「本を書く者にとって、読者に評価してもらうことほど嬉しいことはありません。しかも今回、DHBRの読者諸氏に支持されたことには、二重の喜びを感じます。経
マネジメントで助け合う組織をつくる（その2） 「自己利益の追求」と「他者への思いやり」を結びつける | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織心理学者。著書にGive and Take：A Revolutionary Approach to Success，Viking，2013. がある。 助け合う組織をつくるには、「利用する人」に協力のインセンティブを与えるよりも「提供する人」を支援することが重要だと主張する。「提供する人」は親切心に伴いがちな3つの特質（気弱さ、頼まれやすさ、共感）により、生産的な援助が阻害されることが多い。本稿ではこれらの気質への対応を述べながら、リーダーが提供する人を引きつけ、利用する人には魅力的ではない組織を構築していくための方策を論じる。 他者への対応に限界を設ける 何百人、何千人という人間関係があると、手を貸してほしいとの依頼が多数舞い込む。「提供する人」の多くが、そのすべてに応じようとする。そのため、自身の責務を省みず、疲れ果てるまで突き進む。自分の時間は「利用する人」の意のままになってしま
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「建設的な不調和」で企業も社員も活性化する 同調圧力が生産性を低下させる | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業の持続的成長におけるCFOの果たすべき役割 デロイト トーマツ グループ CFOプログラム | Special Report [PR]｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー