システムを使わない理由を使わない人に聞いても駄目だと思う：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
ナレッジマネジメントシステムの導入を進めていく際にシステムの利用率が伸びない事がよくある。情報系のシステムの場合利用率が６割を超えれば十分だと思うのだが未だにシステムの価値を利用率で評価したがる人が多いのも事実で、利用率が低いとすぐに「システム利用率向上施策をうたなければ」ということになる。 利用率をあげようとする事自体は良いことだと思うのだが、この時に良く取られる「なぜシステムを使わないかユーザに聞いてみよう」という手法には注意が必要だ。そして使わない理由を聞くとたいていは、「使いにくい」と「欲しい情報がない」の２つの理由が１位と２位にくる。この結果を見て大抵の運営者は、システムの細かい機能修正とデータの大量登録作業に着手する。まずはデータを必ず登録する（あるいはブログを必ず書くやメッセージを発信する）ようにと通達を出すという流れだ。 こうしてユーザはいやいやながらデータ登録を始めその結
社内SNSが”ウケ”ている”ワケ”：ITルネッサンスのゆくえ：オルタナティブ・ブログ
”最近の大手企業は社内SNSを入れているというのは本当？” 答えはYES！ 幾多の社内SNSの導入に関わっていくうちに、「一定の型」とも言える現代企業の課題と解決法が浮き彫りになってきた。 企業として取り組むべき課題があり、その解決法として社内SNSが最適であるという例が数多くある。その課題とは各企業によって様々だが、社内SNSは各問題に合わせ柔軟に変化、対応ができる新しい使い勝手のいいソーシャルテクノロジーであると考えられる。今回はNTTデータのNextiの事例を取り上げてみる。 NTTデータの社内SNS、Nextiは大企業病である「セクショナリズムの打破」を目的とし、有志によるボランティアチーム”リスペクターズ”がボトムアップで経営陣に提案し、わずか2ヶ月という準備期間でオープンし、口コミだけの招待制に関わらず１週間で2千名を突破するという驚異的なスピードで成長した社内SNS。5つのS
AgileJapan2010：DAY1-キーノートセッション「現場からの知識創造」 - mnishikawaのブログ
野中先生のキーノート「実践知のリーダーシップ」のメモ。 あとで、本の内容と照らし合わせながら考えをまとめてみたい。 知識創造論 ソフトウェア開発とはかなり親近性があるのでは。 知識社会（ナレッジソサイエティ） ドラッカー 知識は今日唯一の意義ある資源である。 知識をどう体系化するかが課題 イノベーション＝ナレッジ・クリエイション・プロセス 主観から客観を作る 客観から主観を作る。 暗黙知・形式知 スパイラルにまわすのが、知の創造プロセス トヨタ生産方式の本質は暗黙知・形式知のスパイラルアップ SECIモデル イノベーションはSECIスパイラル 経験を通じて現実に。 SECIの高速回転で経験に価値化し、知を内面化（血肉化）する。 Agileは創造性を共振させる。 SECIプロセスを効果的にまわしていくキーになるのが、「リーダーシップ」 知の流れを作る。 これを支援しているリーダーには、ある共
創発（そうはつ）
局所的な相互作用を持つ、もしくは自律的な要素が多数集まることによって、その総和とは質的に異なる高度で複雑な秩序やシステムが生じる現象のこと。所与の条件からの予測や意図、計画を超えた構造変化や創造が誘発されるという意味で「創発」と呼ばれる。 もともとは生物学や物理学（複雑系）、社会学などで使われている言葉で、「物質の凍結（相転移現象）」「アリが巣を作る（群知能）」「細胞の集まりが生物であること（生命現象）」「新種生物の突然の発生（進化論）」「市場におけるバブルの発生（経済学）」のような“要素に還元できない現象”のことをいう。 ナレッジマネジメントの分野では、個人1人1人の発想の総和を超えた、まったく新しいナレッジの創造を行う手段として、「情報創発」への取り組みが行われている。
【インタビュー】ナレッジマネジメントの成功の秘訣は「人の目」にあり - 三菱東京UFJ銀行 (1) 情報の質を高めたいから人の手に頼る | 経営 | マイコミジャーナル
他行に先駆けて情報共有の推進に取り組み、ナレッジマネジメントシステムの導入や部門ポータルの構築を行ってきた三菱東京UFJ銀行。同行の法人営業部が部署の情報共有プロジェクトの第2フェーズのカギとして打ち出したのは「人の目」だ。システムで改善するのではなく、人が情報の中身を確認・判断し、届け方を決めることで情報の伝達力の向上を実現した。 KnowledgeMarketで情報を整理、全行員にオープンな情報環境を構築 三菱東京UFJ銀行がナレッジマネジメントを取り入れたのは、前身となる東京三菱銀行時代のことだ。バブル経済、不良債権処理、統廃合といった流れの中で守りの姿勢を強めるメガバンクが多いなか、攻めの姿勢を貫いた東京三菱銀行は中央集権的な意思決定や業務プロセスを自律分散型に転換するという業務改革を目指した。その根幹を担うものとして2003年にスタートしたのが「OPEN」と呼ばれるプロジェクトだ
【インタビュー】情報共有システムの導入・運用時に犯しがちな5つの失敗 (1) 導入目的とカスタマイズについてチェック | 経営 | マイコミジャーナル
グループウェアや社内ポータルなど、大抵の企業では何らかの情報共有のためのシステムを導入しているだろう。最近では、社内SNSや社内ブログが企業において情報共有を目的として利用されることもアル。 しかし、どんなシステムにしろ、導入前に考えていたほど、情報共有がうまくいっていないケースも多いのではないだろうか? 「思ったよりもユーザーが使ってくれない」、「導入したシステムの効果が見えてこない」などなど。 そこで今回、リアルコムの執行役員コンサルティンググループ担当/BP研究会担当の村田聡一郎氏に、情報共有システムの導入・運用に際して、よくありがちな失敗について話を聞いた。同氏は、企業内情報共有/ナレッジマネジメントのコンサルタントとして多数の国内外大手企業のプロジェクトに参画してきたという実績の持ち主だ。 【失敗1】情報共有システム導入の目的は情報共有を促進することだ 上のタイトルを見て、「何が
バックナンバー | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
古くはグループウェア、最近では企業内情報ポータルと進化を続けてきた社員向け情報システム。企業にとって永遠の課題である社内ウェブの作り方を先進事例から探る。初回と第二回は三菱東京ＵＦＪ銀行。 (第1回／2009年08月21日)
専門家集団・応用地質に学ぶ 社員の暗黙知を引き出す本当の秘訣 | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
こういう回答かと意外な知識の発見もある。回答する人の知らなかった面も見えてくる――。コンスタントに質問が出され、黙っていても活発に回答される――。そういうサイクルが組織に根付けば、知識と経験の共有には理想的だ。それが当たり前になっているのが、専門家集団の応用地質（2008年度売上高466億円、東証一部上場）だ。 知識共有がうまくいっていない組織が多い中で、いかにして応用地質はこうした好循環を組織に定着できたのか。今回は応用地質のエキスパート・プラットフォームへの取り組みについて、取り上げてみたい。 高度に専門的で多様化する業務 知識・経験の組織化は死活問題 応用地質は、地質工学全般のコンサルティングを行う、高い技術力を持った専門家集団だ。もとは理学部地質学科の卒業生の活躍の場をつくろうと創業された応用地質は、地質の組成などを探る理学とそこに土木建築ができるかをみる工学の接点でビジネスを伸ば
proudfootjapan | プラウドフットジャパン
2016年8月ホームページ更新2016年2月スタンフォード大学からのIoT専門家招致2015年11月「IoTはモノだけのインターネットではない」との提言について会議開催2015年6月IoTコンサルタント会議開催2015年2月大手電機メーカーでブレインストーミング開催。テーマは「知的生産性」2014年12月インダストリー4.0について賢人会議開催2014年9月10日東京においてプラウドフット事業部によるセッションを開催いたしました2014年7月〜8月東京および大阪においてイノテック事業部によるセッションを開催しました2014年5月8日長野県安曇野市穂高にてイノテック事業部によるセッションを開催しました2014年3月11日岐阜県経営者協会青年経営者部会において弊社社長長谷川喜一郎が講演をいたしました2014年2月〜3月（計4日）東京においてプラウドフット事業部による人事開発コンサル業務を提供い
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