昨日に引き続き、今朝もアゴラに面白いエントリーを見つけた。現役の精神科医による、職場環境と適応障害に就いて説明したものである。読んだ感想は、若者は実に気の毒である。それしか言い様が無い。 年功序列を良い事に、企業には中高年が大量に滞留している。膿の塊の様なものであり、辺りには腐臭が漂っている。 若者が此れに耐えられないのは、鼻の機能が正常な為で、何ら若者事態に問題は無い。寧ろ機能が正常であり、喜ぶべき事である。 問題は腐臭を放つ、膿の塊とそれを放置する企業経営者である。企業経営者も、膿の塊の成れの果てな訳で、改善は余り期待出来ないのかも知れない。 何が問題かと言うと、就職すべき企業の選択を誤った事である。古くて知名度のある企業は、社員の平均年齢も高い。平たく言えば膿の塊が大きく、腐臭も尋常では無いと言う事である。 テレビで、連日此の企業の製品のCMが垂れ流されていたとしても、それは当たり前

組織の不幸の始まりは、人が人を評価出来るという幻想から始まるのではないだろうか。なぜそのようなことを言うのかと言うと、それが弊社でも始まっているからである。 私は今、流行りのオンライン英会話スクールを経営している。ほかの多くの安さが売りのスクールではなく、徹底的に質にこだわったスクールだ。なぜなら、自分自身が英語をマスター出来たのも、とある優秀な英語の先生のおかげだからである。英語習得に公式はないが、もし仮に１つあるとしたら、「優秀な先生との出会い」だと思っている。 そして、優秀な先生を雇用するために、自ら先生採用に関わり、スカイプで面接を行なっている。採用対象になっているのはフィリピン在住の先生（フィリピン人、アメリカ人、イギリス人）だが、フィリピンの交通事情はすこぶる悪く（特にマニラの交通渋滞は深刻だ）、それを考慮して先生方は自宅勤務としている。 優秀な先生の定義は色々とあるが、まずは

かつては「PC98」で一世を風靡し、今でもパソコンの国内市場ではトップシェアを持つNECがその事業を中国最大手のレノボに売却することで最終調整している。具体的にはパソコン事業の子会社であるNECパーソナルプロダクツにレノボから過半数を超える出資を受ける見通しであり、主導権はレノボに移ることになるだろう。レノボは6年前、米IBMのパソコン事業を買収したことで一躍世界的に注目を浴びた企業である。 なぜ、NECが国内トップシェアを保有し、しかも黒字である事業を売却するのか。この本質的な理由を突き詰めていくと、日本の多くの企業が抱えている共通の問題点に突き当たる。 NECのパソコンの国内シェアは約18%だが、世界ではシェアが0.9%しかなく、トップ10にも入っていない。少子高齢化で国内市場は大きな伸びが期待できないうえ、東芝や富士通など強豪メーカーがひしめき合い、量販店での薄利多売の競争になってい

前回の本コラムで、NECの改革では新しいことに挑戦できない人事制度が「抵抗勢力」なっていると書いた。筆者が大企業のサラリーマンを取材しても、やる気をなくすような成果主義や効率性を阻む「コンプライアンス対応」に憤りを感じている人も多かった。定量的には図りづらい問題ではあるが、日本企業の競争力が失われている要因のひとつは、社員のモチベーション低下にあるのではないだろうか。 こうしたことに問題意識をもって会社のかじ取りをしている経営者もいる。その一人が飲食店情報などをインターネットで提供する、ぐるなびの創業者である同社の滝久雄会長だ。ぐるなびは、滝氏が1996年にサービスを開始し、2000年に分社独立、05年に上場を果たした。 上場直後の2006年3月期連結決算の売上高が約86億円、営業利益が約14億円だったのが、2010年3月期は、売上高が約242億円、営業利益が約45億にまで伸びた。少子高齢

「履歴書が汚れる」という言い方に驚いたのは、もう10年以上も前のことになる。雑誌『サピオ』（小学館）での連載記事を『成功への転身』（大村書店）という単行本にまとめたのが1998年のことで、その取材過程でのことだった。 どうでもいいことだが、『成功への転身』は装丁を間違えてしまい、実にページをめくりにくい出来になってしまった。「読むことを拒否する本」（岡本太郎の立体作品「座ることを拒否する椅子」にかけたらしい）と知り合いに笑われたことすら。 その『成功への転身』のテーマは「転職」で、今でこそさほど驚かないが、転職は当時、まだまだ珍しがられていた。それでも30代や40代という中堅層にも転職組が増え始めていたので、転職を経験した30代に的を絞ってインタビューし、本にまとめたのだ。 「我が子が転職するなんて」と恥じる親 その取材で聞いたのが、「履歴書が汚れる」という言い回しだった。インタビューさせ

日本経済団体連合会（経団連）が2010年3月に発表している「2009年6月度　定期賃金調査結果」（PDF）によれば大学新卒の標準者賃金が20万9697円というから、間違いなく破格の初任給だ。 この高額初任給を提示したのは野村ホールディングス（HD）で、2010年8月に発表するや、「太っ腹」とマスコミが大きく取り上げ、ネット上でも大変な盛り上がりをみせた。「これくらい高額なら超氷河期でもがんばる」という新卒予定者もいたかもしれない。 もちろん、そうそう現実は甘くない。とはいえ、誤報でもない。2011年4月に野村HDに入社が決まっている42名には54万2000円の初任給が約束されているからだ。 「甘くない」とは、野村HDに入社する大学新卒者全員の初任給が破格なわけではないからだ。今年4月に同社への入社が決まっている大学新卒者は600名近くいるが、大半は先の経団連調査と同じくらいの初任給である。

日本的経営の代名詞といえば終身雇用である。日本だけの仕組みではないが、間違いなく、世界的に賞賛を受けた頃の日本的経営を支える大きな柱だった。 日本の戦後システムが世界的に注目されるきっかけとなった『ジャパン　アズ　ナンバーワン』が日本で刊行されたのは1979年のことだった。その中で著者のエズラ・F・ヴォーゲル氏は、「日本的経営法が生まれたのは、高度の技術を要する重工業においてであった」と記している。 鉄鋼、機械、電機製造に関係する日本の大企業は、西欧諸国に追いつくために「高度の技術と大規模な企業組織を必要とし、技術者と管理者の両方を同時に養成しなければならなかった」（同書）が、政府の強力なバックアップを受けて時間と資本を投下して、それを実行した。 そしてヴォーゲル氏は、「こうして多くの投資をして養成した人間をずっとその企業に引き留め、習得した技術を十分に発揮できるように終身雇用制を採用した

ロスジェネ世代(1981年生)の編集・ライター。フリーライター、編集プロダクション勤務を経て2008年より株式会社プレスラボを起ち上げる。著書に『エレベスト』（戎光祥出版）。web上のニュースサイト「下北沢経済新聞」編集長。「GetNavi」（学研）誌上で『コンビニ研究室』連載中。他に「日経トレンディネット」「COBS ONLINE」「R25」「サイゾー」など主にネット媒体で執筆中。起業したのは旺盛な独立心と言うよりも、むしろサラリーマンの職場における煩わしい人間関係から逃げるため。 ツイッター：@umeda_kazuhiko News&Analysis 刻々と動く、国内外の経済動向・業界情報・政治や時事など、注目のテーマを徹底取材し、独自に分析。内外のネットワークを駆使し、「今」を伝えるニュース＆解説コーナー。 バックナンバー一覧 昨年12月、自治労は組合員を対象としたアンケート調査で、

「本音を言うと……、女性の部下は面倒くさいんです」 先日、ある大手企業の部長がこうこぼした。「女は面倒くさい」――。まるで色恋沙汰でもめてる男性の言い訳のようである。 「おいおい、またか。ガラスの天井だの、ダイバーシティーだの、何だのって、もうこりごり。できる人はできる。面倒くさくない人は、面倒くさくない。女だとか、男だとか、関係ないんじゃないの？」 そんな批判が早くも聞こえてきそうだ。 だが、実はこれ、男性ではなく、女性の部長から発せられた言葉なのである。 ここ半年くらいだろうか。絶対数からするとまだまだ少数ではあるものの、女性向けの講演会や会合に呼ばれることが急に増え、女性管理職の方からお話をうかがう機会が増えた。 そこで最も多く聞かれた言葉が、「女性の部下は面倒くさい」という一言だったのである。 恐らく男性の上司がそう思ったとしても、決して口にはできない言葉だ。「女性は難しいですね」

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回のコラムでお伝えしましたように、部下に考えさせるには、「正しい答えを与えずに、問いを投げかける」必要があります。「こうあるべきだ」「こうしろ」と教え込むのでなく、「どういうものだろうか」と投げかけてみる。しかも、相手が簡単には答えを出せないような問いであればあるほどよい。 ところが、こういう話を上司の方にすると、中には、こんなふうにおっしゃる方がいます。 「考えさせているんだよ。でも、なかなか部下は考えないね」 上司が考えさせようとしても、部下は考えようとしない。もしそれが本当であれば、原因があるはずです。 よくあるのが“問いの上書き”です。 「売れたか？」の一言で、課題が一変 一度、考えてほしいことを問えば相手はそのことについて考え続け

vol.8 はこちらをご覧ください。 東海道線の辻堂駅に、毎週---といっても、休暇中は別だが---何度か降りるようになって、もう十五年になる。慶應義塾大学の湘南藤沢キャンパスに通うためだ。 大概の教員、学生は小田急線の湘南台駅を利用している。辻堂駅から大学までの距離よりだいぶ短い。半分くらいだ。それでも辻堂から通うのは、家が品川近辺なので東海道線が便利だからだ。それに東海道線はグリーン車があるから、移動中仕事が出来るというメリットがある。 松下政経塾が辻堂にあるという事を識ったのは、大学に通うようになってからかなり後だった。もちろんその存在は識っていたけれど、それが辻堂という湘南のなかでもパッとしない(失礼)街、東海道線の快速(アクティーという奴ですな)が止まってくれない駅にあるとは思わなかったのだ。辻堂にある事を識ったのは、政経塾から講演を依頼されたからだ。それまで識らなかったのだから

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「中国で事業展開する日系企業の総経理（社長に相当）の仕事は何だと思いますか」 私がある企業の総経理と商談をしている時、ふと思いついてこんな質問をしてみました。この総経理に対し、私は以前から「ほかの日系企業の総経理とは何か違うな」と思っていたからです。すると、総経理は穏やかな表情は崩さないものの、目を光らせながら自信満々にこう答えました。 「金さん、中国における総経理の仕事は人事のみです」 いわゆる「人事制度」は存在していない 「人事制度の改定を考えているので、相談に乗ってくれませんか」。別の日系企業の総経理からこんな依頼がありました。その企業はメーカーでしたが、中国にあるのは販売会社のみで、社員数が100人に満たない規模でした。 中国経済の成

「日本企業にあるチーム（組織）の80％以上が機能していない」 これを皆さんは大げさだと思いますか？ あなたのチームは本当にチームとして機能していると自信を持って言えますか？ チームとして機能しているチームと機能していないチームの大きな違いは何でしょうか。 それは、「チームシナジー」を生み出せているかどうかです。 そもそも、なぜ私たちはチームや組織を創るのでしょうか？ 私はこれまで、多くの経営者、リーダーの皆さんにこの問いかけをしてきました。 いただく主な回答は 「1人では生み出せない大きな成果を生み出すため」 「個々の強みを活かしてブレークスルーや斬新なアイデアを生み出すため」 「一体感や達成感を皆で共有し、大きなモチベーションを創るため」 「共に信頼できる仲間と切磋琢磨して互いに成長するため」 など、本当に素晴らしいものです。 しかし、その後、さらに次の質問をします。 「皆さんのチーム、

昨年の大晦日は、久しぶりに田原総一朗氏の朝まで生テレビを見ていました。池田信夫氏と森永卓郎氏のやり取りはなかなか面白かったです。森永氏に限らず、論理的にも実証的にもどうにも間違ったことを平気でいう経済評論家はたくさんいます。経済評論家に限らず、政治家もそうですしテレビに出てくるコメンテーターの多くもわかる人が聞けば明らかな間違いを、なんとももっともらしくいいます。 「自給率をあげないと日本は大変なことになるので、TPPに参加するのは日本にとって大きな損失となる」 「強欲な資本主義による会社買収はけしからん」 「派遣村のような悲劇を繰り返さないために、労働者の権利を強化しないといけない」 そして良識ある識者は、そんな彼らの嘘というか欺瞞を「論破」しようとします。時に彼らはまったくものごとがわかっていない馬鹿だと罵ったりします。僕もそんなことをしていた時期もありました。それにしても、どうしてこ

「うちの会社って、何をやっているんだか分からない上司がやたらと多いんです」 またもや耳の痛い話を聞いた。何かと評判の良くない40代のバブル世代のことかと思いきや、その上の50代の上司も含まれるという。 そのため、全体に占める「何をしているのか分からない上司」の割合が半端じゃないらしい。野球に例えれば、1人のピッチャーに対してピッチングコーチが10人はいる感じ、なのだそうだ。 つまり、頭でっかちのいびつな年齢構成になっている組織では、「何をやっているのか分からない上司」が、“個”ではなく“層”で存在するわけだ。 ある程度の年齢に達した人に、いつまでも現場ばかりをやらせるわけにはいかない。そのためには管理職にするしかない。ところが、フラット化や人員削減に伴うポストの廃止で、昇進したところで直属の部下は存在しない。 こんな「何のための管理職」だか分からない上司が増殖するやんごとなき状況がどこの会

好評いただいていたNBOコラム「風通しのいい職場づくり」「リーダーシップは磨くもの、磨けるもの」の執筆者・鈴木義幸さんによる新コラムです。 新コラムのテーマは「人を動かす問いの力」。 株式会社コーチ・エィの社長であり、自らコーチングのトッププロとして活躍する鈴木さんは、コーチングにおける「質問」は、質問者が何か情報を手にする場合だけでなく、相手に何かを得て欲しい場合の有効な手段になるといいます。 新連載「鈴木義幸の人を動かす問いの力」では、上司が部下に「既成概念を破るような思考」を培ってもらうための、上司の「質問」の方法を、隔週で連載します。上司が質問能力を高めれば、部下の問題解決能力はみるみる高まっていくものだ、ということを伝えていきたいと思っています。 ある若手の経営者に問いかけたことがあります。 「本当は、どうしたいんですか」 病気で倒れたお父様の会社を、20代後半で突然継ぐことにな

このコラムについて 「リーダーシップ」は、特別な一部の人のみに宿るものではなく、全ての人の中にあるものです。1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力こそがリーダーシップなのですから。 記事一覧 記事一覧 2010年4月13日 ツッコまれたら、あなたが「学んでいる」証拠だ 【特別対談】東京大学“ラーニングバー”中原淳さんと大人の学びを考える（後編） 大人に「学び」をすすめる中原さんがどのような実践をしているのか。リアル書店の活用術、さらに中原さんが主催する「ラーニングバー」の楽しみ。学びの専門家ご自身の軽やかな学びは、経験を積んだ社会人ほど参考に... 2010年4月6日 あなたは学びやすい人か、それとも「学ばないことを学んでしまった」人か 【特別対談】東京大学“ラーニングバー”中原淳さんと大人の学びを考える（前編） 「大人の学び」は中原さん