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「自主性が高い28歳女性」をつくる女子高の秘密：日経ビジネスオンライン
「ホワイト企業」――。筆者らは新しい組織の在り方として、「ブラック企業」ならぬホワイト企業を提案している。 ホワイト企業とは決して、福利厚生を重んじた社員に優しい会社という意味ではない。価値創造力を高めるため人材開発に力を入れ、イノベーション（ここでは「技術革新」ではなく「価値創造」を指す）に結びつく実力重視の会社だ。 組織のイノベーション力を高めるには、価値創造を牽引する「クリエイティブ・キャピタル」を組織内で増やし、価値創造に向けた「創造的学習」を促すことがカギとなる。クリエイティブ・キャピタル（資産）とは、専門知識や技能を身につけ、顧客や社会にとって価値が高い仕事をする人のことを指す。 クリエイティブ・キャピタルになろうとする社員を歓迎し支援する会社であれば、ポテンシャルの高い人材が続々と集まってくるだろう。一方で、人材を単なる必要経費（コスト）としか見なさず、人を使い捨てにするよう
「町工場のプラットフォーム化」でモノ作り復活：日経ビジネスオンライン
「ホワイト企業」――。筆者らは新しい組織の在り方として、「ブラック企業」ならぬホワイト企業を提案している。 ホワイト企業とは決して、福利厚生を重んじた社員に優しい会社という意味ではない。価値創造力を高めるため人材開発に力を入れ、イノベーション（ここでは「技術革新」ではなく「価値創造」を指す）に結びつく実力重視の会社だ。 組織のイノベーション力を高めるには、価値創造を牽引する「クリエイティブ・キャピタル」を組織内で増やし、価値創造に向けた「創造的学習」を促すことがカギとなる。クリエイティブ・キャピタル（資産）とは、専門知識や技能を身につけ、顧客や社会にとって価値が高い仕事をする人のことを指す。 クリエイティブ・キャピタルになろうとする社員を歓迎し支援する会社であれば、ポテンシャルの高い人材が続々と集まってくるだろう。一方で、人材を単なる必要経費（コスト）としか見なさず、人を使い捨てにするよう
社会や取引先から信頼され、業績も良く、かつ社員も働きやすい会社が真の「ホワイト企業」。 | AdverTimes.（アドタイ） by 宣伝会議
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「ものづくり」企業が生き残る3つの知恵：日経ビジネスオンライン
日本のものづくりにはまだまだ大きな可能性がある――。東海バネ工業の渡辺良機社長はこう考えている。とはいえ、少子高齢化が進む中、「これまで通り」で生き残るのは難しい。社員の持つ力を最大限に発揮してもらうために、経営者は知恵を絞らなければならない。渡辺社長が考え抜いて実践してきた、ものづくりで勝つための3つの知恵を紹介する。 色々な経営者から「日本のものづくりは大丈夫でしょうか」という質問を受けます。私はそのたびに「十分に勝負できる余地はあります」と自信を持って答えます。 もちろん、無条件にどの会社も生き残れるような甘っちょろい時代ではありません。高度成長期に開拓した国内マーケットにすがりついても、生き残るのは難しいでしょう。このところ景気に明るい兆しが出てきたという声もありますが、日本のものづくりが頼りにしてきた市場は衰退期に突入しています。 ではこれからどうあるべきなのか。3つのポイントに
「普通の社員がやる気になる」3つの方法がある：日経ビジネスオンライン
特注の精密バネメーカーの東海バネ工業は、高い技術力を生かした独自の戦略によって、「言い値で買ってもらえる」会社として知られる（前回の記事はこちらをご覧ください）。同社の渡辺社長は社員満足度を重視した経営を実践することによって、社員のモチベーションを高め、成果を上げてきた。渡辺社長が実践している3つの方法が、普通の社員をやる気にさせ、高い技術力や優れた営業力の実現につながっている。 私はこれまでの経験から、社員の成長には、社員が自分の会社に愛着や満足を感じてもらうことが何よりも大切だと考えています。一方で「顧客満足、くそくらえ」と思っています。 「あまりにも過激な言い方だ」と思う人がいるかもしれません。もちろん、私は「お客様は粗末に扱っていい」と言っているわけではありません。 お客様のために社員を犠牲にしない この言葉に私は「お客様を喜ばせるためだからと言って、社員を犠牲にしてはならない」と
「高くても売れる」3つの方法がある：日経ビジネスオンライン
東海バネ工業は社名通りバネを製造する会社で、本社は大阪市にあります。主力は特注の精密バネ。私は2代目社長で社員約80人という規模で、この点ではありふれた中小企業です。 しかし、収益力が大きく違います。バネ業界は安価な海外製品に押され、値引きが当たり前になっています。このため、利益率に悩む会社が多いのですが、当社は売上高営業利益率が10％を超えます。しかも、約70期連続で黒字を続けています。 高い利益率を継続している理由は、「高くても売れる」ことにこだわってきたからです。今回はそのために実践してきた3つの方法をお話ししましょう。 すべては「トップが決意すること」から始まる まず何よりも大切なのは、トップが「値引き販売はしない」と決意することです。 「何だそんなことか」と思うかもしれません。しかし、ここでしっかり決意できているかどうかによって、結果は大きく違ってくると私は実感しています。 特に
岡山出身者9割、縁故採用8割の是非：日経ビジネスオンライン
「およそ何年で開発できそうだ」と先々の見通しがつく研究テーマなら、年度ごとの予算を設定することは可能だが、林原のように基礎研究の比重が高い会社の場合、単年度の研究費の多寡に大きな意味はないと考えていた。結局、林原の経営は雑であり、荒っぽかった。だからうまくいくこともあれば、失敗することもある。 ただそうした経営でも、不動産に裏付けられた資金力があり、またおよそ10年ごとに大きなヒット商品が生まれたことで、管理体制を改めなくても会社は回った。予算に上限を持たせなかったから、林原はいくつもの独自商品を開発できたのか。予算枠があっても、同様の研究成果を出せたのか。そこのところは、今の私には自信を持って言えない。 上から締め付けるよりも、個々の研究員の自主性を重んじるほうが創造性を発揮しやすいという考え方は変わらないが、もう少し管理することは必要だったかもしれない。
「1日3時間出勤」は正しかった：日経ビジネスオンライン
林原ではすべて私の独断で研究テーマを決めていた。長期的な研究テーマを社員から募ることは現実的ではないと考えていたからだ。面白い提案をしてくる社員は時々いたし、それをテーマとして取り上げたことも1度や2度ではない。中には私が駄目出しをしたにもかかわらず、本人が諦めきれずに何年も研究を続けて結果的に成功を収めたという商品もある。けれど、やはりこれは全体からすると少数だ。 短期的な研究テーマなら、日々現場で研究をしている人ほど成功確率が正確に見通せるから、研究者の意見は参考になるだろう。だが、長期的な研究テーマとなると、社員は途端に的外れなことを言う。 その理由は2つあって、1つは結果責任を取りたくないから。もう1つは、視野の問題である。 「社長が全責任を取る」と宣言する
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20代社員も子会社の社長にし、経営を任せる理由
「マネージャーはモンゴルの平原で変わる」