あなたの会社では、部長が課長の、課長がメンバーの仕事をしていませんか？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 実務能力を誇っていた人事課長の勘違い 「日本には、部長が課長の仕事を、課長がメンバーの仕事をしている会社が多い」──残念ながらこれまでに多くの企業を支援してきた私の実感だ。みなさんの会社ではどうだろうか。 具体的な事例をお話ししよう。以前、大手上場企業A社で、企業理念の再構築とともに、理念に沿った人材採用（理念採用）の支援をしたことがある。私の仕事は、採用面接に関わるメンバー（担当者）、人事課長、人事部長、担当役員、社長に、理念採用を理解してもらい、そのノウハウを伝えることだった。 そのため私は面接にも同席した。最初にメンバーレベルでの面接（応募者と2対1）があり、クリアすると課長面接、部長面接と進んでいく。対象が新卒か中途か、若手か役職者か
「上司は尊敬に値しない！」 こう言い切るモンスター部下の正体：日経ビジネスオンライン
先週の土曜日、野田佳彦首相は就任以来、初めて外食をしたそうだ。 就任してから2週間以上が経過している。その間、ひっそりと夕食を取っていたのか。口にしていたのはコンビニおにぎり？ ピザの宅配？ 少し気張って寿司の出前？ 詳細は分からない。 ただ、「総理大臣というのは、大変な仕事なのだなぁ」と率直に思った。 以前、福田康夫さんが総理大臣の時にも、同じように思ったのを覚えている。 たまたま私が見たタイミングと合っていただけなのかもしれないし、自分の父親と年齢が近かったので、気になっただけなのかもしれないけれど、連日テレビや新聞で、「今日はどこそこに出かけた」とか、「どこそこの会議に出席した」と報じられていて、一国のリーダーは、気力や体力がとてつもなく必要な大変な仕事なのだなぁと思ったのである。 でも、きっとあの人たちは「そんなの当たり前だよ。リーダーだもん」と言うに違いない。深々と頭を下げるリー
「ピント外れな部下」こそ力になる：日経ビジネスオンライン
とにかく、部下のマネジメントができない。それが、筆者30代時点の猛烈な苦しみだった。それは、いまでもトラウマとなって、時に、私を苦しめる。しかし、乗り越えた。 それは、思想を変えたとか、生き方を変えたといった美しい話で実現したわけではない。あくまで、私がマネジャーとして、どう行動したときに、どう部下は行動するかという反応の経験則を、再現可能な形で技として1つずつ積み上げていった結果である。 40の小技の根幹となる「重要技」 数えてみると、そうした「小技」は、40にもなった。こういう小技は、私が、その後、組織のリーダーとして仕事をするときに、悩めるマネジャーに口伝えで少しずつ伝えていったものでもある。今年の4月に、私の頭に染み付いた40の小技とその体系たる「仕組み」を『35歳からの「脱・頑張り」仕事術』（PHPビジネス新書）として世に問うた。幸いにして、多くの方々から支持をいただき、著者冥利
なんとカルロス・ゴーン氏がマネジメントの極意をF氏に語る 第100回：超特別版 【世界の経営者編】：日経ビジネスオンライン
口上 遙かWEBの彼方では御座りまするが御免を蒙りまして、口上をもって申し上げ奉りまする。まずもってオフィスのPCで仕事のフリをなさりながら当欄をご覧下さります、いずれの様に置かせられましては、益々ご健勝の体と拝察いたし、心よりお喜びを申し上げまする次第にござりまする。 私、フェルディナント・ヤマグチで御座いまする。 さて、2009年5月29日より始まりましたる当「走りながら考える」。 死ねのヤメロの日経に相応しくないのと轟々たる非難にも負けず、この度目出度く連載100回目を迎えることと相成りまして御座りまする。毎度のアクセスランキングでは常に1、2を争う好順位を頂戴し、かくも賑々しくご見物を賜りますことは、私はもとより日経BP座中一党いかばかりか、ありがたき幸せと厚く厚ぅく御礼を申し上げ奉りまする次第にて御座りまする。 この度第100回特別記念スーパーゴールデンスペシャルロイヤルプレミア
ダメな上司ほど部下が育つ：日経ビジネスオンライン
「私自身、痛い目に遭いましたからね」。 芋焼酎のオンザロックを飲みながら田中課長が言う。 コンサルタントの僕が、5年前に初めてクライアントのA社に訪問した当時、田中さんはまだ主任だった。その後、メキメキと業績を上げ、事業部長の信頼を獲得。田中さんは若くして課長に抜擢された。この日、僕たち田中課長の昇進祝いを兼ねて久々に食事をすることにしたのだ。 「私がかつて痛い目に遭った、というのは、うちの事業部長とのやりとりですよ。下手に提案でもしようものなら・・・」 そして、突然居酒屋のカウンターを両手でバーン！と叩いた。驚いて隣の席のお客さんがこちらを振り向く。僕と田中課長は、すみません……と頭を下げた。すぐに田中課長はこちらへ振り向き様に続ける。 「こうやって机を叩くんです。『違う！』と。『このレベルでは提案にもなっていない！』。もう、やる気がなくなりますよね」。その頃のことを思い出しているのだろ
期待に沿えない人材に対処する6つの方法--部下の意識を変革 - CNET Japan
期待に沿わない人材を抱える組織は数多くある。こういった組織のほとんどは残念なことに、彼らにどう対処していくべきかを理解していない。本記事では、リーダーシップコーチである筆者が、部下の意識を変革し、期待に沿う成果を上げられるようにするためのお気に入りのティップスを紹介している。 コーチであるMcKee氏へ。わたしは次のような問題を抱えている。チームメンバーの1人であるPaulがいつも、期待に沿う働きを見せてくれない。彼の仕事ぶりは求められている基準に達していないものの、彼は優秀な人材であり、今以上に能力を発揮できるはずだ。 この件について、彼とも話をしたが、何も変わらなかった。現実を直視し、彼には辞めてもらうべきなのだろうか？わたしたちの業界は小さいため、彼の後任となる人材を見つけるにはかなりの期間を要するかもしれない。彼のやる気を引き出すには、どうすればよいのだろうか。ケベック州シクーティ
管理能力を放棄してしまうマネージャータイプとは--3つの落とし穴を考える
同じ仕事をしていても、それをやり遂げられる人とやり遂げられない人がいるのはなぜだろうか。企業幹部向けのリーダーシップコーチである筆者は、マネジメントにおける3つの鍵にその答えが潜んでいると考えている。 同じ肩書きを持っていても、マネジメント力を上手に行使している人と行使できていない人がいる。あなたはこの事実に気付いているだろうか。 例を挙げてみよう。他部署のリーダーに支援を要請する際、必ずといっていいほどその要請に応えてくれるリーダーがいる。その一方で、要請に応えられない理由をあげつらうことしかしないというリーダーもいる。 筆者はこの事象について、長年に渡って調査してきた。こういったことは担当者間の相性に由来するものだと捉える人もいるかもしれないが、実際のところは業界や性別、肩書き、部署の責任といった範囲を超えて普遍的に見受けられる事象なのだ。そしてこれは、以下の例のように人が職場を変えた
東京電力は、今の日本のマネジメントや企業風土の鏡像である
すでにスマートグリッドや発送と配電の分離といったテーマが定着していますので、そうした制度設計の話とは別に、今回は社風や組織風土を取り上げます。連日記者会見などで見る光景に違和感を覚える方や、重厚長大型の企業にお勤めの方の中には「ウチと似ている」と感じることがあるかも知れません。 主な特徴として、 １）会長／社長はなかなか出てこない →トップが出てくるのは、儀式として謝るか辞任するとき ２）次第に固定化しているものの、当初会見で出てくる顔ぶれが異なる →個人に責任を負わせずリスク分散の仕組み ３）話を聞いていると、誰が決めているかわからない →国の意向か、社内での合議かわからない ４）実業団選手や新入社員がブログやSNSで「悪くない」「嫌なら電気を使うな」と反論し、”炎上”する →愛社精神の発露ですが、部門の違う社員は報道程度の内容しか知らない場合が多く、希望的観測で社会的に理解が得られない
セ・リーグの意思決定は日本の病の一面を象徴しているのではないか
この震災で海外からも賞賛されているのは、国民の勤勉さと秩序が保たれていることでした。自らも被災し避難所にいる若い人達も献身的に活動しており、また現場での関係各位の人びとの献身的な活動、福島原発で身の危険を賭けた作業を行なっている人たちの勇気ある行動に対しては、ほんとうに頭が下がります。 首都圏でも、予想されたよりもはるかに自主的に節電が行われていることも社会意識の高さのあらわれであり、日本は実に高度に秩序のある社会であること、勤勉な国民性を持っていること、さらに現場力もあることがはからずも証明されました。 しかし問題はマネジメントの能力です。その弱さが典型的に見えたのは、セ・リーグの開幕をめぐる決定の混乱です。 いくつかの原因を推測してみました。ひとつは老害です。戦後の混乱の時期もプロ野球が人びとに勇気や希望を与えたという過去の成功体験で判断する人が、実質的に大きな影響力を持っており、それ
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
外注の熱意を引き出すオリエン資料の作り方（第4回） | 禁断の外注コントロール術
