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慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。5月の経営者討論科目ではビザ・ワールドワイド・ジャパンの岡本和彦元代表取締役が登壇し、自らの歩みを振り返った。 大学卒業後に入社した松下電器産業(現パナソニック)でビジネスパーソンとしての基盤を固め、「松下幸之助イズム」が発想や行動の原点となっていたという岡本氏。松下を退社し、外資系企業に転身した後には、日本企業と外資系企業の共通点・相違点をあらためて認識する出来事に遭遇したと語った。 (取材・構成:小林 佳代) 岡本和彦(おかもと・かずひこ)氏 ビザ・ワールドワイド・ジャパン 元会長 1970年慶応義塾大学法学部卒業。同年松下電器産業(現パナソニック)に入社。アジア、中東、アフリカ、欧州、南北米でのマーケティング及び電卓・キャッシュレジ
慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)は次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに特化した学位プログラム「Executive MBA(EMBA)」を開設している。「EMBA」プログラムの目玉の1つが、企業経営者らの講演と討論を通して自身のリーダーシップや経営哲学を確立する力を養う「経営者討論科目」。日経ビジネスオンラインではその一部の授業を掲載していく。 5月の経営者討論科目では世界最大手のカードブランド、ビザ・ワールドワイド・ジャパン元会長の岡本和彦氏が「“松下幸之助イズム”はどこまで通用したか」をひとつの切り口として、講演を行った。松下電器産業(現パナソニック)グループで社会人としてのスタートを切った岡本氏の経営のベースには「松下幸之助イズム」が根づいているという。ビジネスライフの様々な場面で松下幸之助イズムの影響があったと、自身の歩みを振り返った。 (
慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。4月の授業に登壇したアドバンテッジパートナーズの笹沼泰助代表パートナーは「企業価値を作り込む」をテーマに講義を進めた。 授業の終盤では質疑応答の時間が設けられた。経営理念を社員に共有させる有効な方法、買収した企業における人心を掌握する方法など講義をさらに深掘りする質問から、投資の成功談や失敗談を問うストレートな質問まで、受講者の興味の幅の広さがうかがえる内容となった。 (取材・構成:小林佳代) 笹沼泰助(ささぬま・たいすけ)氏 アドバンテッジパートナーズ代表パートナー 1953年生まれ。慶応義塾大学法学部政治学科卒業後、積水化学工業を経て慶応義塾大学大学院経営管理研究科を修了。米系戦略コンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーに在籍し
岩崎博之(いわさき・ひろゆき)氏 メディカル・データ・ビジョン代表取締役社長 1960年生まれ。1986年新日本工販(現フォーバル)入社。1988年アレック代表取締役就任。1994年アイズ常務、1997年クーコム常務、2001年システムアンドコンサルタント取締役などを経て、2003年メディカル・データ・ビジョンを設立し代表取締役に。2014年同社代表取締役社長に就任、現在に至る。(写真:陶山勉、以下同) ベンチャー企業の成功と失敗を分けるもの ベンチャー企業の生存率を示すデータがあります。創業から5年後は15.0%、10年後は6.3%。20年後はなんと0.3%です。非常に厳しい。 では成功するベンチャーと失敗するベンチャーの差はどこにあるのでしょうか? ベンチャー企業の社長に「なぜ起業したのか」と聞くと、ほとんどの場合、残念ながらカネ儲けが目的です。「これをやれば儲かる」と考えて脱サラして
慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)は次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに特化した学位プログラム「Executive MBA(EMBA)」を開設している。「EMBA」プログラムの目玉の1つが、企業経営者らの講演と討論を通して、自身のリーダーシップや経営哲学を確立する力を養う「経営者討論科目」。日経ビジネスオンラインではその一部の授業を掲載していく。 1月には医療情報のネットワーク化を進めるメディカル・データ・ビジョンの岩崎博之社長が授業を行った。創業後の数年間、メディカル・データ・ビジョンはビジネスが思ったように進まず赤字続き。一時は9億円の累損を抱えた。それでも岩崎社長は投資家の理解を得る努力を続け、目指すべき目標に向かいブレずに取り組みを続けた。厳しい環境の中で、ヒト・モノ・カネという経営資源をどのようにやりくりしたのか、詳細に当時の状況を語った
慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)は次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに特化した学位プログラム「Executive MBA(EMBA)」を開設している。「EMBA」プログラムの目玉の1つが、企業経営者らの講演と討論を通して自身のリーダーシップや経営哲学を確立する力を養う「経営者討論科目」。日経ビジネスオンラインではその一部の授業を掲載していく。 1月の講義には医療情報のネットワーク化を進めるメディカル・データ・ビジョンの岩崎博之社長が登壇し、2003年にメディカル・データ・ビジョンを創業した背景やそのビジネスモデル、目指す未来の姿などを説明した。足がかりの全くない医療業界に新規参入後、顧客である病院からの信頼を獲得するため、毎年の赤字で累損を膨らませながらもユーザーサポートに最大限の力を注いだことを振り返った。 (取材・構成:小林 佳代) 岩崎博之
黒川光博(くろかわ・みつひろ)氏 虎屋社長/17代当主 1943年生まれ。学習院大学法学部卒業。富士銀行(現みずほ銀行)勤務を経て1969年虎屋入社。1991年代表取締役社長に就任。現在に至る。全国和菓子協会名誉会長、日本専門店協会顧問などを務める。著書に『老舗の流儀 虎屋とエルメス』(新潮社、共著)、『虎屋──和菓子と歩んだ五百年』(新潮新書)などがある。 虎屋の経営理念はシンプルなワンフレーズ 虎屋の黒川です。虎屋の創業は室町時代後期にさかのぼります。以来約500年にわたり和菓子屋を続けてきました。今日は私がどんなことを考えながら日々、この会社を経営しているかをお話ししたいと思います。 最初に経営理念を紹介します。虎屋の経営理念は「おいしい和菓子を喜んで召し上がっていただく」というものです。このワンフレーズだけです。 言葉として理念をつくったのは1985年のことです。ただ、社内ではそれ
慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。11月の授業に登壇した新日鉄住金の佐久間総一郎副社長は「鉄と経営」をテーマに講義を進めた。 世界的規模で、生き残りを賭けたM&A(企業の合併・買収)が続く上に、中国の過剰生産能力問題、地球環境問題など、たくさんの課題を抱える鉄鋼業界。新日鉄住金はいかに世界で勝ち残りを図るのか──。自分が仕事を進めるうえで心がけてきたことも含め、現職の経営者の視線で、率直に語った。 (取材・構成:小林 佳代) 佐久間総一郎(さくま・そういちろう)氏 新日鐵住金 代表取締役副社長 1956年生まれ。1978年東京大学法学部を卒業後、新日本製鉄に入社。2004年総務部部長、2009年執行役員、2012年常務執行役員に就任。常務取締役を経て2014年より現職。(
新日本製鉄の頃の歩みを振り返る 鉄鋼業の現状を見てきました。では、これまで新日鉄住金は、何をしてきたのか。統合前の新日本製鉄時代を中心に、その歩みを振り返りましょう。 新日鉄がドラスチックに動いたのが、1985年のプラザ合意後です。円高が進んだのを機に、合理化に踏み切りました。鉄鋼メーカーにとって象徴的な最重要設備である高炉を、休止。30基以上あったものを十数基(旧住金と併せて)まで減らしました。 とはいえ、ただ高炉を止めるだけでは、ステークホルダーの理解は得られません。工場所在地の地域経済や雇用、従業員の士気などにも問題は広がります。当時の売上高は2兆円ほどでしたが、鉄鋼以外の新規事業で売り上げを膨らませようと「複合経営」を目指しました。売上高を倍増する「4兆円ビジョン」を掲げ、できることは色々と手をつけました。 半導体、パソコン…、キャビア、カイロ、下着 一番規模の大きかった新規事業が
土壇場で流れたオラクルの買収 私は新日鉄住金で内部管理を全般的に統括する副社長を務めています。私の勤め人としてのキャリアはちょっと変わっています。1978年に新日本製鉄(当時)に入社し、4年近く君津製鉄所(千葉県君津市)という工場の総務部にいました。その後、本社の総務部に異動。以来、役員になるまで会社では、総務部を出たことがありませんでした。 途中、4年間だけOECD(経済協力開発機構)に派遣されたことがありますが、それ以外はずっと総務部。会社の電話番号もずっと同じでした。学生時代の友人は「佐久間は同じ部署にいていつでも通じる」と何かあるとすぐに電話をかけてきたほどです。 総務の中で携わった仕事は、ほとんどが法務関係です。海外の鉄鋼会社のM&A、新規事業参入、原料投資、アライアンス、経営統合、通商問題、訴訟、会社の清算・破綻処理などなど…。 その時々に起きる様々なプロジェクトやもめ事に対応
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