約4年間のDeNA生活の中で、2013年7月から2014年11月まではHR本部に所属していました。 DeNAが全社員に求められる姿勢や意識として掲げる「DeNA Quality」の研修担当も務めておりましたので、DeNAが大切にしていると思う文化や僕自身の学びを、実際の仕事のエピソードに沿って共有させて頂きます。 ■人は仕事で育つ私とDeNAの最初の出会いは2006年、大学生の時でした。 大学を留年したことに反省し、少しでも社会人っぽいことがしたいと思い当時流行りのIT企業でインターンが出来る企業を探していました。 ところが当時の私のパソコンスキルでは、エクセルやワードで履歴書を作ることが出来ず…半ば諦めかけたところ、唯一履歴書なしに応募できる企業を発見しました。 それがDeNAとの出会いでした。 面接当日は当時ローンチしたてのネッシー（BtoB特化のECサイト、現在はオークファンに譲渡済

※この文章は、BUSINESS INSIDERの「8 Habits Of Highly Effective Google Managers」の勝手訳です。 2011/6/27：落とし穴1と2の誤訳を修正） 2011/6/28：niwaさんからの指摘を反映） 8 Habits Of Highly Effective Google Managers Google's "people operations" team (HR) has applied the Google Way (data analytics) to management analysis and developed a manifesto entitled Eight Habits Of Highly Effective Google Managers. Google has used this manifesto to t

俺はあまり洞察力もなく、思慮も深くないが、これまでの人生で「これは世の原理原則と言っても差し支えないのではないか？」と言えるほどの法則を見つけた。 それは「よく笑うやつは好かれる」ということ。 性別問わず、よく笑う人・表情豊かな人は好かれ、頼られ、仲間と認められ、出世する。少なくとも、そうなりやすいという法則だ。 好かれるやつは100％よく笑って表情豊かである、というのが成り立たないのが謎だが、人に好かれるため、人間関係を円滑にするために、「よく笑う」ことはとても有効なのだと確信している。 一般論じゃねーか意識高いね、と思うだろう？ これはみつを的な戒めでも、自己啓発でもなく、ライフハックでもない。ただのよくある処世術のひとつだ。 笑いたくもないのに笑え、とか、終始笑顔で口角アップでモテ顔、という無理な話でもない。 ただ、相手の話に合わせて、自分でもちょっと大げさかな、と思える程度に笑い声

２月末をもって、１２年間勤めたアクセンチュア株式会社を退社することにしました。お世話になった皆様方には本当に感謝しています。 これから述べることは、もちろん個人的見解です。もし、アクセンチュアの内部批判・告発を待ち望んている学生さんや転職希望者の方には期待はずれな記事になると思うので、他のサイトを当たってみてください。 アクセンチュアという会社は僕にとっては期待通り「会社員として最大限の自由を享受できるシステム」であり、素晴らしい環境でした。 僕はそういう意味で居心地がよかったのですが、そこから離れる意味というのは、アクセンチュアが先導してきたグローバル資本主義経済のシステムをつくるチームから一度離脱して、オルタナティブなシステムをつくる側に回ることにしたということです。 はじめにアクセンチュアがなぜ会社員にとって最も自由な環境なのかについて話しておきたいと思います。 一方でその環境がパラ

"無責任な人で成果・結果を継続的に出せるビジネスパーソンはいない。 結果に対する明確なこだわり、 責任ある行動と何が何でもやり遂げようとする責任感と執着心を持て" 朝倉社長の言葉が朝から染み渡る 何が何でもやる。 「頑張ったんですけど・・・」とかいらない。 100点を狙っていては100点はとれない。 120点、150点、それ以上を狙っていかないと。 最近の自分、まだ運スタやってた時まで持ち上げられていない感。 別に出し惜しみしている訳では全然なく・・・ 原因をうまくさぐれていないけど、あまりよろしく無い傾向。 深呼吸して、ガンバロウ。 このスピードだと６月あっという間に過ぎていっちゃう。 1日＝86400秒 その1秒1秒を無駄にしないように。 何をやってもしゃきっとしなかったけど、朝倉社長のブログに奮い立たされたぜ・・・。 よしっ！！！がんばりまひょう！今日は学校じゃーーーーーーーーー！

世の中にはもともと面白い仕事などありません。 あるものは、努力とたくらみによって面白くなった仕事だけです。 これは私が新入社員に向けた研修で、毎年お話ししていた冒頭のコメントです。 どんな仕事でも、手にした段階では課題が山積し、到底解決しようもない問題児のような状態であることが多いように思います。残されたただ一つの道は、たくらむことによって、多くの人たちにとって役に立ち、楽しめる形へと変化させることだけです。 他人の働きぶりを見て「面白そうな仕事をしていていいなぁ」と思う時間があるならば、自分の仕事を面白くする努力をしなければならない、ということでもあります。 たくらむの本質は、苦労を楽しむこと 企画を立てることは、単なる仕事に過ぎないのかもしれません。 しかしながら、たくらみは、仕事という範疇を超えて課題解決を楽しむ姿勢であり、生き方そのものと言えます。 仕事だからといって、正しいことだ

その上司は努力をさせる名人だった。が、彼はいつも、「楽に努力せよ」と言った。 この言葉は一見矛盾しているようだが、そうではない。 何事もうまくやれるようになるためには、たとえ才能があったとしても努力が必要だが、その努力をどのように行うかは選択することができる。 すなわち、つらい努力をするか、楽に努力をするかである。 そして、つらい努力は長続きしない、というか、そもそもそれは単なる「苦痛に耐えている」であって、実は努力ではない。楽に努力をすること、努力を継続するための工夫も含めて「努力」と呼ぶ。 彼は、そう言っていた。 例えば、読まなければならない本があるとする。 あなたはそれにとりかかる、10ページも読むとつまらなくなってくる。つらい、でも読んでレポートを作らなければならない。投げ出したくなるところを耐えて、頑張って、10時間でへとへとになって終わった。 これは「努力した」といえるのか。

仕事を辞める決意を固めたら、まずは上司に告げるものだ。だが、それを聞く上司の側は、できれば、簡単に辞めないでほしい、辞める場合でも、退職後にトラブルを起こさないでほしい、そんな気持ちを持っているはず。だが、そのためにどうすればよいのか、となるとなかなか難しい。 実は退職を申し出たときの上司の態度で、結果は大きく変わってくるのだ。 問題社員ほど慰留せよ 「実は、今月末で退職したいんです」 と、部下が退職願を持ってきた。 「退職だって？　困るよ。なんとか考え直せないか」 これがふつうの反応だろう。 だが、退職しようとまで気持ちを固めている場合、上司に困ると言われてもあまり響かない。もう自分には関係ないからだ。 慰留するときのポイントは、その部下がどのように会社に役立っていたのか、どこを努力していたのか、得意な点はなんなのか、具体的に伝えることである。 どんなささいなことでもよい。あなたが社会人

以前のポストからもう8ヶ月も経っていて驚く。額面で年俸2,000万円のレベルにはまだ到達できないでいる。 日系企業であれば財閥系大手三社以外で駐在も無い場合そのレベルに到達する社員は役員レベルまで出世した場合を除けば本当にすくないと思うが、外資系だとタイトルがマネージャー（課長相当）であっても到達可能なレベルだ。それでも金融以外であれば業界、会社、タイトルとパフォーマンスが揃わないと全員が到達できるわけではもちろんないが。 ただ、現在の会社含め所属してきた組織でそのレベルに到達するのは感覚的に見積もっても1/30-1/50くらいのものだろう。事業会社であれば大体下記のようなレンジで年俸の幅に壁が存在するように感じる。 選考を突破して入社：500万円（新卒～20代前半）, （Non-title） 一人で業務を回せるようになる：800万円～（20代後半）, Associate Manager

このサイトのテーマは『計画とマネジメントの技術ノート』である。計画に技術なんてあるのか？　そして、マネジメントに技術なんてあるのか？　－－もちろんある、とわたしは考えている。大学で講義したり、人前で話したりする機会があるときは、ほぼ必ず、「皆さん、計画とマネジメントには技術があるんですよ」と訴えるスライドを1枚いれることにしている。 それでもまあ、反応ははかばかしくない。たいていの人はピンとこない顔をしている。マネジメントという言葉を、『管理』だとか『経営』だとかいう旧来の日本語の枠内でしか捉えないためだろうか。そして人を使う技術だろ、あるいは金儲けの技術かよ、みたいに思うらしい。そんなのに技術があったら苦労しないよな、と。 わたしは2000年に、「革新的生産スケジューリング入門―“時間の悩み”を解く手法」という、単著としては初めての本を出版した。その本は幸い、比較的好評を持って実務家に迎

最重要 実行に重きを置く やらないで後悔するよりも、やって反省する。 反省は成長を産み生産的だが、後悔は精神の無駄な消費。 時間は有限で貴重な資源だが、たぶん今の段階では行動する前に得るものや結果を予測するのは難しい。 正しい反省の方法とは何か、考え続けること。 「正しく反省するために、何を記録しておくべきか」実行前に明らかにしておくこと。 反省の結果は組織的な何かに落としこむ。組織構造、戦略、静的解析、自動テスト、教育など。意識しないでも巨人の肩に乗れる状況を作ることが、組織の成長につながる。 Done is Better Than Perfect ただし、思考停止の言い訳にしないこと。詰めの甘さを擁護する言葉ではない。詰めの甘さは立場や考え方が違うひと3人くらいに意見を求めればだいたい炙り出せる。 長期的視野を持ちつつ、それに引っ張られない。進展を作ること、現状を少しずつ変えることを意

帝王之業，草創與守文，孰難？ 一括りに「経営者」と言ってみても、業態や会社の規模感、ステージによって、実際に取り組んでいる課題や業務の内容は大きく異なる。この点、我流の解釈ではあるのだけれど、僕は「経営者」という職業を、ステージによって異なる呼称に分類している。 まず、全く何もない所から事業を起ち上げる人。いわば0→1の仕事(みんな大好きピーター・ティール！)なのだけど、こういう経営者のことを「起業家」と呼んでいる。 次に、1に育った事業を10の規模感まで育て上げる人、転がり始めた事業を一人前の事業まで育て上げる人のことを「事業家」と呼んでいる。 最後に、事業が10まで育った会社のステージを100まで持っていく人。これを狭義の意味での「経営者」と呼んでいる。ここで、「10を100にする」の意は、単一の事業の規模感を10から100にするということではなく、10まで育っている事業を×10個並行

１月２９日の産業競争力会議の議事録がアップされています。 http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/skkkaigi/dai20/gijiyoushi.pdf 分科会ではなく本会議なので、いろんな人が広い分野にわたっていろんなことをいっているんですが、その中でちょっと聞き捨てならない発言があったようです。 （三木谷議員） 雇用に関してだが、ベンチャーは是非この対象から外してほしいと思う。私もそうなのだが、ベンチャー企業というのは夢を見て24時間働くというのが基本だと思っているので、そういう会社に残業云々と言われても正直言って困る。我々も会社に泊まり込んで仕事をやっていた。ベンチャーはこの対象から外して、そのかわりがぽっと公開したらもうかるというものではないかなと思う。 いや、ベンチャー企業の経営者の方がベンチャー精神に満ちあふれて１日２４時

つい先日、ある会社で「リーダーとしての姿」に関する議論があった。 私はその議論をずっと観察していたのだが、ひとつの発見があったので、少し書いてみたいと思う。 議論のネタは、 「頭の良いリーダー」と、「行動力のあるリーダー」どちらに人はついていくか。 というものだった。もちろん両方兼ね備えているのが理想である。しかし、往々にして「頭で考えるタイプ」と、「まずやってみるタイプ」は両立しない。 果たして、どちらのリーダーに皆が、「自発的について行きたくなるか」という話だ。 当然のことながら、参加者の中から「頭の良い」とはどのようなことか、という質問が出た。 それに対して議長は、「計画をきちんと立て、勘ではなく数字を重視し、あまり間違えないリーダー」という姿を定義した。 一方、「行動力のある」とは、 「計画は最小限、まずは率先して自分がやってみて、直感的に判断する。よく間違えるが修正も早いリーダー

バイアスとは、シンプルに言うと育った環境や文化、経験などさまざまな要素からなるフィルターのことで、意志決定の際に避けては通れません。無意識でバイアスがかかることもあり、正確な判断を下すことを困難にしてしまいます。Googleは業務においてバイアスをかけないことが重要だという企業理念を持っており、社員がバイアスについて理解できるように講義を開いています。その中でGoogleの人事部を対象に行われた講義のムービーが公開されていて、Googleの無意識バイアスに対する対策を伺い知ることが可能です。 Unconscious Bias @ Work | Google Ventures | Office for Institutional Equity https://oie.duke.edu/knowledge-base/toolkit/unconscious-bias-work-google-ve

年齢を隠して、世界の大企業をコンサル！ 19歳の少年が見つけた“課題解決”のコツ Challenge convention #1/2 年齢を隠し、15歳で世界的な大企業をコンサルティングした経験をもつJosh Valman（ジョシュ・ボルマン）氏。とある出来事をきっかけに、課題解決のカギが「人とのつながり」にあることを学んだ彼が、近視眼的な考え方から抜け出すためのヒントを教えてくれます。（TEDxTeenより） 15歳でGoogle検索を使い「工場」を探した ジョシュ・ボルマン氏：本日は、この場にいる全ての人に問題解決力を身につけて、帰っていただきたいと考えています。 私はエンジニアリングを10歳から始め、当初はあらゆるものをつなげていました。見つけた物やおもちゃを、ひたすらくっつけて改造していました。 最初は遊びの延長で、自分には何が作れるのかを試していましたが、その後はいつも限界に挑戦