連載：Q＆A 総務・人事の相談所 総務や人事の現場で起こる疑問を、Q＆A形式で回答します。回答を見るには、会員登録が必要です。「ITmediaビジネスオンライン 総務・人事通信」と合わせてお読みください。 Q： 当社では近年、若手や女性を積極的に採用していますが、「残業はしない」「キャリアアップを望まない」といった人も多く、半期の評価ごとに成長を求める当社の評価制度とのミスマッチを感じます。人事制度を作り変えた方がよいのでしょうか？ 関連記事 「日本版ジョブ型雇用」の現在地 日立、富士通、ブリヂストンなど【まとめ読み】 「ジョブ型」とは結局何か？ 日本でジョブ型の導入を進める7社の事例を通して、「日本版ジョブ型雇用」の現在地を探る──。 定年再雇用「60歳以降、1年ごとに1割給与を減らす」はOKですか？ 定年再雇用を新設する際、「60歳以降、1年ごとに1割給与を減らす」制度は問題ないか。実
欧米のモノマネ人事制度はやめよう「人事の組み立て」海老原嗣生
「ジョブ型」祭りに見る脱日本型雇用の失敗 コロナ禍での新しい働き方が定着しつつあるなか「脱日本型雇用」がふたたび唱えられています。海老原さんも「焦っている事情はよくわかる。」と言います。けれども、「ジョブ型雇用にすれば日本企業は復活する！」みたいないい加減な議論はいかがなものかということで筆を取られたそうです。 おかしなジョブ型があふれる2021年 「終身雇用はもうもたない。これからはジョブ型にしないといけない」 「リモートワークではジョブ型で職務内容を明確にし、成果も見えるようにしないと」 「新卒採用もシビアになってきた。昨今はジョブ型採用で、即戦力が重視される」 これらをじっさいに欧米の企業と比較すると、突っ込みどころが多いそうです。 欧米企業の「ジョブディスクリプション(職務記述書、JD)」を見ると、そこには意外にも「周囲の仕事も手伝う」「書かれていないことは上司の指示に従う」「業務
株式会社経営共創基盤(IGPI)共同経営者(パートナー)、IGPIシンガポール取締役CEO。 早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士(MBA)。大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト&ヤングに入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援(事業計画立案・実行、M&A、資金調達など)に従事。 その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。 退任後、経営共創基盤(IGPI)に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。 現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。 IGPIグループを日本発のグローバルファームにすることが人生の目標。 共著書に『アーキテクト思考』(ダイヤモンド社)がある。 アジャイ
三井住友海上火災保険が持続的に成長できるイノベーション企業への転換を進めている。その根幹である人財戦略では「自律」と「多様性」を重要なファクターに位置付ける。成長を阻害する場所、年功、組織という“三つの制約”からの脱却を試み、イノベーションを加速させる人事制度改定に取り組んでいる。 「人財がトランスフォームしなければ新しいビジネスを実行できない」。井口直紀執行役員人事部長はこう語る。激甚化する自然災害や日進月歩で進化するデジタル技術など、事業環境が大きく様相を変えるなか、新常態に柔軟に対応するには組織と個の力の強化が必須と考える。 自律や脱組織の視点では４月に副業・兼業を解禁した。同社の業務に貢献できる領域について、自治体やスタートアップの業務を経験できる。リテール営業部門の若手社員数人が不妊治療で悩む人向けの情報サイトを起業することを承認した。自律の養成には特効薬のような便利な処方箋はな
連載「情報戦を制す人事」 人事向けシステムを提供する株式会社Works Human Intelligenceが、人事職なら押さえておきたい最新の人事トレンドや法改正情報を伝えます。 人事戦略実現のため、タレントマネジメントやエンゲージメントサーベイ、等級／評価制度の変更など、多くの企業がさまざまな人事施策について検討しています。 しかし、各社の人事担当者とお話する中で、「人材可視化ツールを入れたが使われていない」「新しく導入した役割等級制度が形骸化している」といった声を聞くこともあり、想定した通りに事が運ばないケースは少なくないようです。 そこで本記事では、人事施策を有意義な結果に結び付けるための方法を「戦略人事」「経路依存性」「アラインメント」というキーワードをもとに考察します。 あの人事施策は、なぜ失敗？ 2つの要因 関連記事 優秀な人を欲しがる現場、見つけられずに悩む人事──「中途採
【三井住友銀行が“年功序列廃止”へ】20代で年収2000万円も可能に・・・専門家 「優秀な人材を確保するために、人事制度を変えることは必要不可欠」 : ゆううつニュース
1: ゆううつちゃん 2024/06/19(水) 07:07:09.57 ID:??? TID:gundan 三井住友銀行が、いわゆる“年功序列”を廃止するなど、人事制度を抜本的に変更することが分かった。実績によっては、20代でも年収2000万円も可能となるという。 この年齢にとらわれない昇進について、街の人たちから「いいと思う」「プレッシャーになるかもしれない」といったさまざまな声が聞かれた。 こういった人事制度改革は、さらなる広がりをみせるのだろうか。 三井住友銀行が新たに打ち出した「年功序列を廃止する」などの異例ともいえる人事制度改革だが、一体どんなものがあるのか詳しく見ていく。 まず、デジタル部門など専門分野の人材には、年収5000万円前後の提示する。さらに、実績によっては20代でも年収2000万円も可能となる、年齢にとらわれない昇進も行うという。 街行く人からは、次のような意見が
総合商社が頭抱える「若手の離職」「モチベーション低下」。新人事制度は閉塞感を打ち破るか ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
総合商社が人事制度の改革を進めている。丸紅は「ミッション」の大きさに応じて管理職の処遇が変わる新人事制度を７月に本格導入した。三井物産は若手が早期から経営経験を積める制度を４月に開始し、双日は社員が専門性を生かしつつ多様なキャリアを選べる制度を３月に設けた。各社は、優秀な若手人材の離職防止や管理職の活躍を促す組織づくりに力を入れている。（森下晃行） 丸紅は２０１９年から人事制度の抜本的な改革に着手。７月に管理職層を対象にした等級制度「ミッションレーティング」を本格的に導入した。「上司と部下が話し合い『ミッション』が決まる。ミッションの大きさに応じ、管理職層の等級・基本給が毎年変わる」と鹿島浩二執行役員人事部長は説明する。営業本部であれば利益目標や新規事業の開発など、各人に期待する役割や定量・定性目標がミッションになる。 若手人材の活躍を促す制度では、三井物産が「キャリアチャレンジ制度」を４
SAPジャパン株式会社:イノベーションを起こす組織はいかにして生まれるのか 富士通が取り組む、パーパスを起点とした人事制度改革 [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」
人事部門の変革を支援する「SAP SuccessFactors」はじめにSAPジャパン株式会社人事・人財ソリューション事業本部本部長の森太郎氏が登壇した。 同社が現在注力しているのは、さまざまな人事業務を網羅するクラウドソリューション「SAP SuccessFactors」を通じた人事部門の変革支援。同ソリューションはグローバルで9000社、国内では1800社の企業に導入され、ユーザーコミュニティでの活発な議論などを通じて進化を続けている。 「私たちは人・モノ・カネの経営資源にまつわるすべての情報を一気通貫で管理し、企業の戦略推進を支えてきました。SAP SuccessFactorsでは人事領域に特化し、給与・勤怠管理などのコアHR業務に加え、タレントマネジメントや評価、研修、サクセッションプランなどを幅広く支援しています。 富士通は、SAPジャパンの強力なパートナーです。パーパスを起点と
![SAPジャパン株式会社:イノベーションを起こす組織はいかにして生まれるのか 富士通が取り組む、パーパスを起点とした人事制度改革 [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/26968839b16057e71ac30c1588b1ac1ab611555a/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fjinjibu.jp%2Fhr-conference%2Freport%2Fr202305%2Fimages%2F202305-D-img01.jpg)
HRzine Day（エイチアールジン・デイ）は、人が活き会社が成長する人事のWebマガジン「HRzine」が主催するイベントです。毎回、人事の重要課題を1つテーマに設定し、識者やエキスパードが持つ知見・経験を、参加者のみなさんと共有しています。
いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。 自己申告型給与制度が、社員さんの生きがいにつながると私は確信しているのですが、今回はそのことについてシェアしたいと思います。 前回もお伝えしましたが、組織運営の方向性をざっくりと分けると、、、 ① 社員さんへの「管理」を強化する方向性 ② 社員さんの「自発性」を伸ばす方向性 の2つになります。 記事の全文は下記のリンクからお読みください！ ikigai-lab.jp
NIKKEI Primeについて 朝夕刊や電子版ではお伝えしきれない情報をお届けします。今後も様々な切り口でサービスを開始予定です。
ヤフーは、同社の人事制度「どこでもオフィス」について、4月1日から拡充すると発表。通勤手段の制限を緩和し、居住地を全国に拡大できるなど、社員一人ひとりのニーズにあわせて働く場所や環境を選択できるようになる。 新型コロナウイルスの流行により、多くの企業がテレワークなどニューノーマル（新しい日常）時代の働き方に移行。一方で、出社をメインとした労働形態や、社員に対し週に数回程度の出社を求めるなど「オフィス回帰」の動きがあるなかで、ヤフーでは、これまで以上に柔軟に、社員一人ひとりの事情にあわせた働き方を選択できるようになるという。 これまでのどこでもオフィス制度では、日本国内であれば好きな場所で働ける制度となっていたが、出社指示があった際の通勤手段には一部制限があり、居住地も午前11時までに出社できる範囲に限定していた。4月1日からは午前11時の条件も撤廃し、日本国内であればどこでも居住できるよう
その人は「どうして昇格する」のか たとえばある部門長が、昇進や異動、あるいは転職したとします。空席になったポジションを埋めるため、何人かの候補者が挙げられることになります。後継者プランを策定している場合は、その該当者を中心に検討されます。 ここまでは、多くの企業で一般的に行われていることだと思います。 問題は、「後継者候補の人たちが、空席になったその部門長の職務を十分に果たすことができる」ことの根拠を、何に求めるかということです。 多くの組織では、「現職で優秀な業績を挙げたから昇進させる」という論理に基づいて、管理職に登用したり、役員にしたりしています。しかし、「名プレーヤー必ずしも名監督ならず」という言葉があるように、一人のプレーヤーとして優秀であった人が、管理職としても成功するとは限りません。課長職では成功したけれど、部長になったら失敗したということもあるでしょう。その理由は単純で、そ
ここ数年、多くの企業で人事制度改定が積極的に行われています。そこで今回はリクルートが行った「企業の人材マネジメントに関する調査2023」から、人事制度に関する意識を見ていきましょう。なお、この調査は企業で働く人事担当者5,048人を対象に行われたもので、今回の結果はそのうち、従業員規模30人以上の企業に勤める2,761人が集計対象となっています。 (1)人事制度や雇用慣行を変える必要性 ビジネス環境の変化や人事管理の難易度の高まりを受けて、61.5％の企業が人事制度や雇用慣行を変える必要性を感じているという結果になっています。なお、属性を見ると、従業員規模が大きく、グローバル展開をしている、社歴が長い企業の方がその回答率が高くなっています。 18.1％ 強く感じている 43.4％ やや感じている 25.8％ どちらとも言えない 10.9％ あまり感じていない 1.8％まったく感じていない
武蔵野銀行は7月に人事制度を改正し、短期的な成果だけでなく中長期的な成長への貢献も重視する評価の仕組みを導入した。人事制度の全面改正は9年ぶりで「金利のある世界」などを視野に入れた体制づくりにつなげる。長堀和正頭取は日本経済新聞社の取材に対し「顧客基点の営業やコンサルティングに立ち返り、銀行を成長に導く人材育成に力を入れる」と話した。――日銀の政策変更を受けて「金利のある世界」が戻ってきました
管理職になりたくない人が増えているという議論がありますが、その背景として、管理職に求められることがあまりにも重すぎるのではないかと思っています。 そんなことをブログに書いてみました。 ikigai-lab.jp
クレディセゾンは２０１７年、全社員共通の人事制度を導入し、アルバイトを除く全員を正社員化した。主力のクレジットカード事業の有人窓口の専門職社員約１４００人と、パートのメイト社員約８００人が正社員になり、新たなキャリアを歩む人も出ている。１９年には社内ベンチャー制度を始め、新規事業創出に動きだした。カード事業の大幅な成長が見込めない中、新たな成長分野に踏み出そうと社内活性化を進める。 （戸村智幸） 全社員共通人事制度では、総合職社員、専門職社員、メイト社員を正社員に一本化し、「役割等級」という評価制度に基づき、同一労働同一賃金を実現した。役割等級により、本人に期待する役割や行動に応じて等級と処遇を決める。長谷川博一戦略人事部長は「一人ひとりの能力や強みを生かし、頑張った人にはチャンスを与える」と趣旨を説明する。 専門職社員は商業施設に設置した有人窓口「セゾンカウンター」での顧客対応など業務内
【戦略ドリブン組織の創り方】経営者のための、経営戦略を実行する組織創りとしてのジョブ型人事制度導入とは？ | ProSharing Consulting(プロシェアリングコンサルティング)
プロシェアリングコンサルティング > ウェビナー・イベント > 【戦略ドリブン組織の創り方】経営者のための、経営戦略を実行する組織創りとしてのジョブ型人事制度導入とは？ 経営戦略に応じた組織運営を行いたいが、どのように戦略に組織を繋げたらいいのかわからないという方は多いのではないでしょうか。 そのような皆様に向け、戦略ドリブン組織の創り方がわかる本ウェビナーを開催します。 講師の髙橋氏はマッキンゼー、ヘイグループ(現コーン・フェリー)にて戦略の立案と実行・組織構築に従事、日本のベンチャー企業〜大企業まで多くの企業変革と経営者教育に貢献。30年以上のコンサルティング経験をもつ人事のプロです。 当日は、経営戦略を実行する組織創りのためのジョブ型人事制度導入を語っていただきます。 こんな方へおすすめ ・経営戦略に応じた組織運営を行いたいが、どのように戦略に組織を繋げたらいいのかわからない ・変化
人事制度に課題を感じる時というのは、ほとんどの場合は社員さんに変化を求めたい時なのだと思います。 社員さんの現状をもとに人事制度の方向性を決めるときに、気をつけておいた方がよいと感じるポイントをブログに書きました。 ikigai-lab.jp
人事評価によって社員さんに点数をつけることを廃止した「ノーレイティング」という人事制度では、点数をつけなければならない制約から解放されて、目標設定も大きく変化します。 この点について、ブログに記事を書きました。 ikigai-lab.jp
JR東海は2025年度から、鉄道部門などで高度な知識や技術を生かしたキャリアを選択できる新たな人事制度を導入する。管理職とは別に、専門知識や技術を磨けば昇格や給与面の待遇が改善されるルートを設ける。人事制度の刷新は06年以来、19年ぶり。 働き方の価値観の多様化に合わせて「単線型」から「複線型」の人事制度に変え、従業員の意欲や能力を引き出すのが狙い。JR東海の最大労組と妥結した。従業員約2万人（出向者含む）が対象となる。 新幹線や在来線など鉄道部門の「プロフェッショナル職」と、オフィス部門の「アソシエイト職」に、専門知識を生かし管理職を補佐する職務等級を新たに設ける。 プロフェッショナル職では、車両設計・開発や電気関係など幅広い職種で、主に技術的課題の解決に当たるほか、後進の指導を担う。専門知識や技能を磨けば等級が上がり、給与面など待遇も改善する。途中で総合職に転換できる制度も設ける。 こ
2020年7月、KDDIはニューノーマル時代に社員一人ひとりが時間や場所にとらわれず成果を出す働き方を実現することを軸とする「新働き方宣言」の策定とともに、働いた時間ではなく成果や挑戦および能力を評価し、処遇に反映することを目的とした「KDDI版ジョブ型人事制度」の導入を発表した。翌8月から導入された新しい人事制度の狙いと内容はどのようなものか。同社の白岩徹執行役員にお話を伺った。 事業領域の拡大・変化に合わせ人事制度をフルモデルチェンジ 管理職の在り方を再定義し年功ではなくパフォーマンスで入れ替え 新制度導入のカギは社内の理解と浸透 多種多様な手段で対話を実施 事業領域の拡大・変化に合わせ人事制度をフルモデルチェンジ ――KDDIでは2020年８月から導入された「KDDI版ジョブ型人事制度」の背景について教えてください。 白岩氏：KDDIは2000年にDDI、KDD、IDOの3社が合併し
ジョブ型人事制度に対する日本企業の検討状況・実態について明らかにするとともに、 経営に資する人的資源管理を実現する雇用制度の在り方について探索する。 全国の就業者 20〜60歳男女 740名 企業規模300人以上の日本企業に勤める「経営・経営企画」「総務・人事」担当者 （係長〜経営者・役員の職位）で、自社の「人事戦略・企画」あるいは「人事管理」の動向を把握している者 *一次産業、行政関連サービス業、専門・技術サービス業、士業、学術研究関連業界は除く
橋下徹｢巨大組織の大阪府庁･大阪市役所で会議メンバーを選ぶとき課長クラスを重視した理由｣ ジョブ型人事制度の時代に本当に必要なのは｢チームワーク｣か｢個性｣か
ビジネスモデルの改革から予算達成の危機、部下の転職問題まで──。正解のない難題に日々直面するビジネスリーダーのために、辣腕弁護士として知られ、2008年から15年まで大阪府知事・大阪市長として行政の大改革に挑戦し成果を上げた橋下徹氏が解決のための具体論を伝授します。最新記事はプレジデント誌の連載をご覧ください。
【M&A人事】人事制度統合
本講座では、人事制度統合に携わる実務者の皆様が理解しておくべき方針の立て方、進め方、そして考え方を学習していただくことを目的としています。特に重要な論点である等級制度、報酬水準の統合についても理解いただける様、説明いたします。 テーマ 1.人事制度統合のポイント ・人事制度「統合」の難しさ① 検討範囲が深い ・人事制度「統合」の難しさ② 検討範囲が広い ・人事制度「統合」の難しさ③ スケジュールがタイト ・人事制度「統合」の重要性 ・人事制度統合のポイント 2.人事制度統合の考え方と進め方 ・「一貫した拠り所」を言語化し、はぐくむこと ・ポリシーの言語化の取り組み方 ・検討例（1/2） 現状認識と方向性についての討議結果 ・検討例（2/2） 処遇ポリシーの言語化 ・スケジュールを定め、これを守ること ・アウトプットの時期と解像度を示し、フォローする ・検討の進め方を標準化する意義 ・検討例
自分のキャリアを考えても、なかなか答えが見つからなかったりします。 たとえすぐに答えが見つからなくても、キャリアを考えることは自分の人生を考えることになり、それが生きがいにつながっていくと思っています。 ikigai-lab.jp
ダイバーシティ＆インクルージョンは多くの場合、イノベーションや創発の文脈で語られることが多いように感じますが、ちょっと違う視点で考えてみました。 ikigai-lab.jp
グローバル規模の人事制度とシステムの統合、プロジェクトの過程で何が起こったか──東京エレクトロンに聞く現場のリアル - Darsana
※本記事はDarsana ID会員記事です。記事の続きは会員登録（無料）の上、ログインしてご覧ください。 少子高齢化が進み、ますます人材不足が深刻化している日本企業。人材の育成や適正配置、新たな人材の採用戦略はより一層、重要になってきている。 そのためには、これまで「経験や勘」、そして属人的な判断や評価に頼ってきた人事施策をシステム化し、データを基にした「オープンかつフラットな人事施策」へと変革していく必要がある。 しかし、現実はというと、多くの企業が人事施策のデジタル化に着手できていない。いまだ紙やExcelに頼っているほか、システムを導入している企業でもグループ会社や海外拠点ごとにシステムがばらばらで、全社規模で人事データを可視化・分析できる仕組みが整っていない。 こうしたデータの分散と分断を早い時期から問題視し、統合施策を行ってきたのが、世界トップクラスの半導体製造装置メーカーの東京
HIOKI、社員のキャリア形成で人事制度拡充 - 日本経済新聞
計測器大手のHIOKIが社員のキャリア形成を支援する人事制度を拡充している。6月からは会社に必要なテーマに沿って、社員が社内ベンチャーの立ち上げや部署異動などを希望できる取り組みを開始。社員のやる気を高めつつ、会社の課題解決にも役立つキャリア形成の仕組みを設けることで、自社の成長にもつなげたい考えだ。 新たに始めた「Hiチャレンジ制度」は社内ベンチャーや部署異動などの社内ジョブチェンジのほか、
組織を運営するときには、組織に存在する「情報」をどう扱うかということは、とても大切なポイントだと思います。 今までの組織の多くは、「情報を持つ人」と「情報を持たない人」の間に生まれるある種の支配関係によって、組織を運営してきました。 しかしこれからは、そのような組織運営は立ち行かなくなると思います。 組織の情報公開について、コーデュケーション代表の石川さんとYoutubeで対話しました。 ≪組織の未来探究チャンネル≫ 組織の未来を探究する！ #07 情報公開がなければ本当の仲間としては働けない？ 実際問題 会社はどこまで情報を開示するべきなのか？ ・オープンとクローズドはどっちがよいか？ ・クローズド（非公開）の価値とは？ ・オープン（透明性）であることの価値とは？ ・透明性のグラデーション（段階的開示）は？ ・透明性を高くするために必要な前提とは？ #人事制度 #人事評価 #ノーレイティ
SOMPOホールディングス、2022年春に課長ポストをジョブ型人事制度に移行、担当層にも拡大予定 | IT Leaders
IT Leaders トップ ＞ 経営課題一覧 ＞ 組織と人材 ＞ 事例ニュース ＞ SOMPOホールディングス、2022年春に課長ポストをジョブ型人事制度に移行、担当層にも拡大予定 組織と人材 組織と人材記事一覧へ [事例ニュース] SOMPOホールディングス、2022年春に課長ポストをジョブ型人事制度に移行、担当層にも拡大予定 「会社が社員のキャリアを決めるのではなく、社員自らキャリアを選択する」 2021年10月28日(木)日川 佳三（IT Leaders編集部） リスト SOMPOホールディングスは2022年春、課長ポストをジョブ型人事制度に移行する。現在、職務記述書をグループ会社に公開して公募をかけている。その後、担当者レベルやグループ会社にもジョブ型人事制度の対象を広げていく計画である。なお、部室長についてはすでにジョブ型人事制度に移行済みである。2021年10月28日に開催し
多くのマネジメント手法が、社員さんを「管理しなければならない対象」だとみなしているように思いますが、そのような人間観を手放したときにはマネジメントの手法が大きく変わります。 そのようなことを当社サイトのブログに書きました。 ikigai-lab.jp
連載：定年延長のリアル 本連載では、高年齢者活用というテーマの中でも企業の関心が最も高いであろう、「65歳への定年延長（あるいは70歳までの雇用）」を取り上げ、各企業の実態に即した定年延長の進め方や、実際に定年延長を行った企業の実例をもとにした成功ポイントを解説します（著者：森中謙介）。 第1回：「定年延長」への対応方法 4月の高齢法改正で何が変わる？ 第2回：定年延長、何から取り組めばいいのか？ “放置状態”を脱する、現状分析の方法を伝授 第3回：定年延長に向けた人事制度改革（1） ～賃金改定の実務からジョブ型雇用、同一労働同一賃金、退職金制度の対応まで～ 第4回：定年延長に向けた人事制度改革（2） 優秀なシニア人材の“望まぬ離職”に歯止めをかけた会社の成功例 第5回：本記事 65歳への定年延長は既に完了し、さらに70歳までの継続雇用（現在の高年齢者雇用安定法では「努力義務」）まで正式に
ダイバーシティとは「多様性」のことであり、企業経営においては「人材と働き方の多様化」を意味します。ダイバーシティマネジメントというのは「組織全体が働くことに関する多様な価値観を受け入れるように意識改革を進めていくこと」です。 近年ダイバーシティへの取り組みが注目されてきている背景には、働く社員の価値観が多様化してきたことはもちろんのこと、日本企業がグローバル競争を勝ち抜いていこうとしているなかで、もはや単一的な価値観で組織を動かしていくことが困難になってきているという状況を指摘することができます。少子化の流れの中で、今後それは加速していくことはあれ、逆戻りはないと思われます。 既に派遣社員等の非正規社員比率の高まり、女性社員の戦力化、外国人労働者の受け入れ、高齢者継続雇用など、企業の活動を支える人材がこれまでにないバリエーションをもつようになってきており、もはやダイバーシティマネジメントに
Mrs.人事制度 on Twitter: "降格は基準だけでなく、運用の仕組みや仕掛けが大切。 勉強会で出た質問に「低い評価を付ける文化がない場合どうしたらよいか？」というものがありました。そういう場合は、処遇と連動しない評価（スキルチェックや360度評価など）を数年運用… https://t.co/30nl9YW5rU"
降格は基準だけでなく、運用の仕組みや仕掛けが大切。 勉強会で出た質問に「低い評価を付ける文化がない場合どうしたらよいか？」というものがありました。そういう場合は、処遇と連動しない評価（スキルチェックや360度評価など）を数年運用… https://t.co/30nl9YW5rU
どんな人事制度を採用するかは、経営者さんがどんな組織を創りたいかによると思いますが、 目指している組織像と、採用している人事制度の方向性が合っていないと、やはりうまくいかないと思います。 なぜ、目指している組織像とは乖離した人事制度を採用してしまうのかについて、ブログに書きました。 ikigai-lab.jp
東京海上日動が人事制度改定へ始動、狙いは「脱年功序列・実力主義浸透」か
Diamond Premium News ダイヤモンド・プレミアム会員のみなさまだけに、ダイヤモンド編集部の特選ニュースをお送りします。 バックナンバー一覧 損害保険業界の盟主、東京海上日動火災保険で、人事制度の改定に向けた議論が本格化している。前回の人事制度改定は6年前。今回の制度改定の議論は、どのような方向性にあるのか。またどのような狙いがあるのだろうか。（ダイヤモンド編集部 片田江康男） 「人事制度専門部会」が始動 23年度にも大規模な改定実施か 東京海上日動火災保険が、人事制度改定へ本格的に動き出している。 東京海上日動では、人事制度の改定を行う場合には、人事企画部の非組合員と労働組合幹部が参加する「人事制度専門部会」が設置されることになっている。位置付けは、労使協議の前の事前協議であり、双方の目線合わせが目的だ。2016年4月に行われた改定の際にも、専門部会での議論を経た上で労使
外の会社で社会人の基本を学ぶ ――京大在学中にアメリカへ留学し、2004年、米カリフォルニア大学サンディエゴ校でpre-MBA（英語での議論の仕方や課題の取り組み方などを学ぶ、MBA〔経営学修士〕の準備プログラム）を受講されます。 留学中に学んだpre-MBAでは、将来社長になる方、起業する方、社会人のクラスメートがほとんどでした。国籍も業種もランダムで、新鮮な話ばかりを聞いて、視野が広がりました。 ――大学卒業後に、まず家業の外、信用調査会社で働いたのはなぜだったのでしょうか？ 社会人としての基本的なことを学ぶ機会を家業の外で作った方がいいという父の意向でした。社員の皆さんは当時、私のことを「かなちゃん」と呼んでいたので、甘やかされてしまうんじゃないかという危惧もあったようです。 総務部に配属されて、郵便物を他部署に配りにいくことから始まりました。 はじめは「雑用だな～」と思うこともあり
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「残業しない」「キャリアアップを望まない」社員が増加、人事制度を作り変えるべきでしょうか？
「ジョブ型人事制度を入れたら部下が考えなくなって成果が出なくなった」とぼやく管理職に共通する残念な特徴とは？
まるでレアル・マドリード インドに攻め込んだユニクロの人事制度
「場所」「年功」「組織」の制約から脱却。三井住友海上火災保険の新人事制度の中身 ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
形骸化した人事制度、使われないツール──人事はなぜ、“空回り”してしまうのか ヒントは「経路依存症」にあり
ジョブ型人事制度の導入実態調査2021を発表、昨年より増加し大企業は約8割に―コーン・フェリー・ジャパン
本当に社員さんが自発性を発揮できる人事制度とは？ - 人事制度の未来を語る
TIS岡本社長「人事制度刷新、主体的に動く人材評価」 - 日本経済新聞
ヤフー、人事制度「どこでもオフィス」を拡充--国内どこでも居住可能、通勤手段の制限も緩和
なぜ日本企業は｢年上だから｣という理由でリーダーを決めるのか 昇進させる根拠が不明確な人事制度
ユニ・チャーム、端材の再利用で原料費8割削減 人事制度改革が後押し
61.5％の企業が人事制度や雇用慣行を変える必要性を感じると回答 | 労務ドットコム
武蔵野銀行の長堀頭取｢人事制度刷新、中長期成長を重視｣ - 日本経済新聞
あまりにも多くのことを求められる管理職 - 人事制度の未来を語る
同一労働同一賃金を実現する全社員共通人事制度、クレディセゾンが導入して得た成果 ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
人事制度の方向性を決めるポイント - 人事制度の未来を語る
本当に大切なことを目標設定するには？ - 人事制度の未来を語る
JR東海が人事制度刷新 2025年度から「複線型」導入、専門知識生かしやすく：ニュース：中日BIZナビ
ジョブ型の長所と自社らしさを活かす 「KDDI版ジョブ型人事制度」 - パーソル総合研究所
ジョブ型人事制度に関する企業実態調査 - パーソル総合研究所
キャリアを考えることは生きがいにつながる - 人事制度の未来を語る
ダイバーシティの進展によって変わる企業の役割とは？ - 人事制度の未来を語る
会社の情報公開について考える - 人事制度の未来を語る
マネジメントの新しい方向性とは？ - 人事制度の未来を語る
定年延長に向けた人事制度改革（3） 同時に導入「65歳への定年延長」と「70歳までの継続雇用」の成功事例
ダイバーシティの必要性と重要性 -人事の仕事(人事制度)- ｜ 組織人事コンサルタント転職のムービン
経営者さんの欲求が人事制度の方向性を決める - 人事制度の未来を語る
「人事制度改革は最低10年」聖護院八ッ橋総本店の後継ぎが時間をかける理由