マネジメントの新ハック「優先事項のメンタルマップ」 | Coral Capital
月間10万人が読んでいるCoral Insightsのニュースレターにご登録いただくと、Coral Capitalメンバーによる国内外のスタートアップ業界の最新動向に関するブログや、特別イベントの情報等について、定期的にお送りさせていただきます。ぜひ、ご登録ください！ Coralの社内ではもはや誰もが知っていることですが、私は数ある企業文化の中でも、特にリクルートとNetflixのカルチャーが素晴らしいと感じています。両社は全く別の業界の企業で、まるで共通点がなさそうですが、そのカルチャーは驚くほど似ています。具体的には、どちらも社員にかなりの裁量と責任を与える傾向があります。リクルートの「お前はどうしたい？」にしても、Netflixの「コントロールではなくコンテキストを」にしても、意思決定権を意図的に分散させている点が特徴的です。こうした組織体制から生まれる社風こそが、インターネット時代
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
マネージャーとNegative Capability - scrapbox - hotchemi
Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当たる事が多く、特にマネージャーをやっているとこの能力の有用性を感じずにはいられない。例えばよく目にするのは以下の様な事象だ。 新しく入ってきたマネージャーが成果を出そうと張り切って色々提案するが、芯を外していたり合意を得られてなかったりで現場でハレーションが起きる ある問題を解決する為に新しいツールを導入するが、新しいツールが更なる問題を引き起こし以前より状況が悪化する 組織内で色々改善活動を試みるが、すぐには効果が出ず反応も芳しくないので心が折れてしまう これらはpositive capability
【やりがち】自分も周囲も潰す「NG行動」5パターン
プレイングマネージャーをやるだけでも大変なのに、リーダーには「人を引っ張るビジョンが必要」とか「サーバント・リーダーシップ（傾聴と奉仕を軸にした管理法）が大事」と言われ......。
アマゾン新CEO、ベゾス氏が築いた帝国守れるか
アマゾンのクラウドコンピューティング事業「アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）」でアンディ・ジャシー氏がどのようなリーダーだったかは「the wheel（車輪）」と呼ばれる会議ツールに表れている。 現・元社員によると、週に一度のスタッフ会議では、ジャシー氏ら幹部がこの「車輪」を使って無作為に社員を選び、事業についてプレゼンテーションをさせた。
【読書】なぜアマゾンで「イノベーション」が生まれ続けるのか
Amazonに限らず、外資系企業は一般的にフラットな組織を好みます。組織の階層をなるべく少なくすることで、部門長が部門全体を把握しやすく、意思決定が早くできます。 そして、カニバリの話もよく出てきます。カニバリが一部あっても最終的にビジネスのパイが大きくなっていけば、問題ないわけで、実際新たなビジネススタート後、細かいカニバリ分析もよく実施されます。 さらに、どの立場でも「イニシアチブを取る」ことを奨励されており、高い評価に繋がるので、新しい色々なアイデアがより多くの人から出やすい環境はあるのかなと。「出る杭は賞賛される」コーポレートカルチャーは、何より多くの新たなアイデアやイノベーションに繋がり、楽しい仕事にも繋がるので、win-winですね。 これらの違いは、全ては「企業文化」から生まれています。なぜなら、組織体制、社員の言動、意思決定のスピードなど全ては、どういう企業文化なのかで決ま
【管理職必読】「部下マネジメントがつらすぎる」への処方箋
松岡さんが指摘されているこの内容はまさにその通りだと思いますね。 >マネジメントには「事（タスク）のマネジメント」と「人のマネジメント」がある。問題は、多くのマネジャーがこの2つを切り離して考えていることだと、松岡氏は指摘する。 よくマネジメントってなんだと思いますか？と聞くと、その定義や管掌範囲を答えられない方がほとんどです。 「事業↔組織」、「長期↔短期」の2軸4象限で整理し、 組織・長期：ビジョンマネジメント 事業・長期：戦略マネジメント 事業・短期：PDCAマネジメント 組織・短期：メンバーマネジメント とラベリングするとわかりやすいと考えています。 そしてこれらは切り離されるべきではなく、『ビジョンを掲げ、ビジョンを実現するための戦略を描き、戦略を実現するためPDCAが回る環境を整備し、PDCAを回せる人材の育成とリテンションをする』とつながっていきます。モグラ叩き的にマネジメン
「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
リクルートの江副さんがマネジャーに贈った10の言葉 - 転職なら転職アンテナ
リクルートに在籍していた時、上司に「マネージャーになるためにはどんな能力が必要ですか？」と聞いたことがある。 僕は『「お前はどうしたいの？」リクルートで上司に“詰められた”話』にも書いたようにポンコツなリクルート社員だったため、マネージャーになることだけを目的に質問をしていた。 そんな愚かな質問に、当時の上司が僕に教えてくれたのが、リクルートの創業者である江副さんの言葉だった。マネージャーを目指す人や、マネージャーをやっている人はぜひ参考にしてほしい。 また、江副さんが新入社員に向けて書いた『リクルートの創業者「江副浩正」が新入社員へ贈った“12の言葉”』も本質的なメッセージなので、合わせて読んでみてほしい。 マネジャーに贈る十章 【一】希望・勇気・愛情 未来への希望を抱き続けること。よい明日のために、今日すべきことはなし終えること。大切なものは勇気。「為さざる罪を問う」をリクルートのモッ
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Shin丨プロダクト作りの専門家🤵🏻 on X: "フルリモートでもプロダクト開発組織は機能するのか？ 出社シフトになってきた各ソフトウェア企業の動向を見ていると「最低でも週2〜3日は出社」になっているところが多い。では、そもそもソフトウェア開発はフルリモートワークで機能するのか？ https://t.co/4L3Wxyly1M" / X
さかいふうた on X: "リーダーシップの階層概念を導入しなければ権限委譲が進まずに、数年前に流行った「クソジーコ問題」になりますが 一方、「なんでチェンジリーダーも務めたことがないのに、サーヴァントリーダー理論を引っ提げて、鎮座しているんだ？」という「上がりマネージャー問題」も同様にあるあるだと思います https://t.co/MldVrq8lps" / X
iwashi / Yoshimasa Iwase on X: ""Operations" （組織運営におけるオペレーション）という記事を読んだメモ： ・多くの人は、イノベーションで最も難しいのは良いアイデアを思いつくことだと信じているが、それは間違い ・ 著者は、実行する能力よりも優れたアイデアを多く持っている" / X
僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/5ddb443667b5a4d9881b6ea6a3e3477fdefdc2ba/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F0%2Fe%2F-%2Fimg_0e26dc60db8ae089b4b390486dc94b2c3572543.png)
Kenji Tomita on X: "Googleの元人事上級副社長がオススメする1on1での3つの質問 1. 私がしていることでこのまま続けて欲しいこと一つは何か？ 2. 私が今してないことでもっとした方が良いと思うこと一つは何か？ 3. あなたがより高いパフォーマンスをあげるために、私がすべきことは何か？" / X
川邊健太郎 on X: "よいチームを作る5つのポイント ①ミッションを明確にする ②役割分担はキッチリするが、自分の仕事だけやっとけばOKという空気は作らない。相互扶助の精神が超大切 ③互いの人生の経緯や苦労話を把握しておく ④雑談を意識的に増やす(私の経験上、雑談が豊富なチームは強い) ⑤必ずリーダーを決める" / X
1on1ミーティングガイド (1on1ガイド)
【リクルート出木場】100倍の結果を出す、成長戦略3つのポイント
OKRはツリーではない
