ビジネスパーソンの日常は会議の連続だ。会議が組織文化に与える影響は大きい。社員が一つの場所に集まって議論する機会は、文化の構築につながる。あなたがもしインクルーシブ（包摂的）な組織文化をつくりたいのならば、会議でもそれを実現している必要がある。筆者は、リーダーが会議で実践すべき3つのポイントを提示する。 今日も会議があったことだろう。有益な時間だったか、それとも無駄に神経を消耗しただけだろうか。 同じ会議は二つとないが、会社の文化に及ぼす総合的な影響は大きい。会議は重要だ。会議は人々が集まって議論を交わし、決断を下して、意見を聞いてもらう場となる。そこで文化が築かれ、育まれ、維持される。 そう考えると、よりインクルージブ（包摂的）な文化を育てたい組織や、インクルージョンの手本を示したいリーダーにとって、会議は格好の出発点だ。ただし、私たちの経験から、その要点を理解していないエグゼクティブも

次世代モバイル通信として「5Ｇ」が大きな注目を浴び始めている。ただ、企業幹部の5Ｇへの理解が進んでいるとはいえない。その革新性を正しく理解せず、5Ｇのポテンシャルを過小評価しているようでは、貴重なビジネスチャンスを逸することになる。それどころか、破壊的変化の波に飲まれて、事業存続の危機に直面する可能性すらあるだろう。 アクセンチュアが10ヵ国の2000人近い技術系・事業系の企業幹部を対象に実施した最新調査では、「5Ｇ」として知られる次世代のモバイル・ネットワーク技術に関する、大きな不確実感が明かされた。 たとえば、5Ｇネットワークによる通信速度の劇的な向上について、業界の予測を信じる人は回答者の少数であった。そして、半数以上は、5Ｇによって現在できないことができるようになるとは期待していなかった。4分の3近い回答者は、5Ｇの活用例がすぐには思い浮かばないと述べている。 これらの所見から示唆

発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン氏は、人は大人になっても成長可能であると述べ、職場を大人の成長を支援する場へと変えることを提案する。企業が一部の社員だけでなく、全員の成長を支援するメリットはどこにあるのか、キーガン氏に伺った。 大人の成長を 強力に支援する仕組みは何か 編集部（以下、色文字）：成人の成長についての研究を続けていらっしゃいますが、どのような問題意識から『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』をご執筆されたのでしょうか。 ロバート・キーガン（Robert Kegan） ハーバード大学 教育学大学院 教授（成人学習・職業発達論） リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。リサ・レイヒーと30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、『なぜ人と組織は変われないのか』（と

ある大企業で週次で実施している経営陣が出席する経営委員会の準備には、年間約30 万時間が費やされていることが分かった（実に、約150人分の年間業務量に相当する）。会議を綿密に運営する4つの鍵を紹介する。 優れた財務的成果をあげるための一つの鍵である労働生産性には、優秀な人材の採用、効果的なチーム設計、組織の障害を排除することが求められる。そして、組織内の人がいかにコミュニケーションをとるかも非常に留意する必要がある。多くの会社では、メールの返信や生産性の低い会議に多くの時間を使ってしまっている。 なぜ、こういうことが起きてしまうのか。メトカーフ（メトカルフェ）の法則に問題があったのだろうか。 ロバート・メトカーフは、通信網の価値は利用者数に比例して高まると提唱した。例えば、一台のファックスはそれ自体では無価値だが、何百万台ものファックスがあることで価値のあるネットワークになるのだ。しかし、

心から尊敬しあえる相手と働けることは理想的だが、実際には、まったく馬が合わない人と仕事をしなければならないケースもある。特に、そうした人たちと協力しなければ成果が上がらない状況の場合、どうすればよいだろうか。ずるずると関係を悪化させたところで、問題は解決しない。筆者は、好きではない人と一緒に働かなければならない人に6つのアドバイスを贈る。 数ヵ月前、かつてのクライアント（仮にケイシーとしよう）から近況を知らせる電話が入った。彼女が何ヵ月か前に世界的な大手金融サービス企業に入社した際、私は移行期間のサポートをした。そのプロセスを慎重かつ思慮深く進める彼女の姿を覚えていたので、早くも成果を出したという報告だろうと思った。 ところが、ケイシーは単純だが深刻な問題があると告げた。同レベルの上級管理職（仮にマルタとしよう）と反りが合わないと言うのだ。 2人は出だしでつまずき、時が経っても関係は一向に

ビジネスやテクノロジーには、もっと人間的な要素が必要だという主張は、何十年も前から言われ続けている。だが筆者は、そうした主張に正面から反論する。人文科学を何らかの利益を生み出すための道具として用いる行為、それ自体が弊害である。逆説的だが、人文科学に利便性を求めないことで、いっそう有意義な存在になると筆者は言う。 複雑な問題を、単純な物語だけで説明できそうに思えることがある。 例を挙げよう。数年前にフェイスブックのＣＥＯマーク・ザッカーバーグは、スクラブルという言葉遊びのボードゲームで、友人の10代の娘さんに負けた。「2戦目を始める前にザッカーバーグは、手持ちの文字を辞書で調べる簡単なプログラムを書いた。当てはまるすべての言葉を選べるようにするためだ」と、『ザ・ニューヨーカー』誌の記者エバン・オスノスは述べている。 女の子はオスノスにこう語ったという。「私がプログラムと対戦している間、周りの

VUCA（Volatility（変動）、Uncertainty（不確実）、Complexity（複雑）、Ambiguity（曖昧））・デジタルディスラプション（デジタルによる創造的破壊）の時代を迎える一方で、日本においてはディスラプターも登場せず、イノベーションも起こらず、グローバルな価値創出競争から取り残されている状況だ。VUCA・デジタルディスラプションを勝ち抜くには何が必要か。2回にわたり、人材・組織の観点から考察する。 グローバルな価値創出競争から取り残される日本企業 VUCAという言葉に代表される、何が起こるか予測不能で、異業種からディスラプターが突如現れ、ものすごいスピードで市場を席巻し、戦いのゲームが根本から変わるということが日常茶飯事で起こっている（図1）。

自分のアイデアを上司に横取りされたり、急な残業を頼まれたり、同僚に言いにくいことを伝えなければならなかったり……さまざまな個性が同じ場所で働いていれば、ストレスを感じる状況に直面するのは珍しくない。そうしたとき、的確な対応ができずに苦しんだこともあるだろう。筆者は本記事で、職場で起こりがちな7つの状況を提示し、そこで言うべきフレーズまでを具体的に示す。 あなたにもきっと、こんな経験があるはずだ。同僚や上司、あるいは顧客とのやり取りの最中、気持ちが動転し、頭は高速回転しているのに、のしかかるプレッシャーで言うべき言葉が口から出てこない……。 バーナード・カレッジ学長で、Choke（未訳）の著者でもあるシャーン・ベイロックによれば、こうした「分析麻痺」は、心配やプレッシャーによって、脳にいきなり過大な負担がかかるときに起こる。その結果、精神的、心理的、または感情的な難題に対応できず、肝心な瞬間

企業の不祥事、長時間残業、低い生産性、イノベーションの低迷など、今日の日本企業が抱える課題には、共通する病根として「個人の未分化」がある──近著『なぜ日本企業は勝てなくなったのか: 個を活かす「分化」の組織論』で、こう主張する同志社大学教授の太田肇氏に、その真意と問題の解決策を聞いた。（構成／編集部・大坪亮） 編集部（以下、色文字）：本書の大要は、「日本企業が今、抱える多くの諸課題には、共通する『病根』があり、それは個人が組織や集団から『分化』されていないことである」ということだと思いますが、具体的には、どういうことですか。 太田 肇 同志社大学政策学部教授 1954年兵庫県生まれ。同志社大学政策学部教授。同大学院総合政策科学研究科教授。京都大学経済学博士。専門は組織論、人的資源管理論。『個人を幸福にしない日本の組織』（新潮社）、『最強のモチベーション術』（日本実業出版社）、『組織を強くす

組織社会学から見た「ほぼ日」の記事一覧。

変化の激しい時代、自己成長を促すためのスキル習得は不可欠だが、スキルを獲得するためのスキルに関する知見は意外と明らかにされていない。筆者の経験に基づき、４つのポイントが明らかになる。 イリノイ大学の心理学教授ブライアン・ロスは、コンピュータ・サイエンスの講座を受講することにした。大学の授業を受けるのは久しぶりだったが、あご髭とさびしい頭頂とで、いかにも浮いていた。クラスメートよりも10歳以上年上だったのだから、クラスメートである学生たちの間では、「あの人」的な存在である。居心地がいいはずもない。 だが、ロスには強みがあった。学習についての専門家であるロスは、効果的ではあるものの、往々にして過少評価される学習方略に精通していた。それは「自己説明」だ。 このアプローチの要は、説明を求めるような質問を自分にすることである。「これが意味するところは何か。なぜ重要なのか」といった具合だ。できることな

ビッグデータを宝の持ち腐れとしているマネジャーに共通する、4つの過ち。データの量だけでは、有益な知見を引き出す要件を満たさない。 データとアナリティクスに対する世の関心はきわめて大きい。ビッグデータを収集・分析するための戦略を立てよ、と企業に強く勧める声は頻繁に聞かれ、それを怠った場合に被りうる損失について警鐘が鳴らされている。たとえば、『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙は先頃、「企業は顧客データという宝の山を抱えているが、ほとんどがその使い方を知らない」と指摘した。 本記事では、その理由を検証していく。 我々は、大量のデータから具体的かつ有用な知見を見出そうと努める複数の企業との協働を通して、マネジャーがデータに関して犯しがちな4つの過ちを明らかにした。 第1の過ち：データ統合の問題を理解していない 企業でビッグデータの価値が制限されてしまう第1の要因は、互換性と統合の問題だ。ビッグ

ビジネスパーソンにとって社内政治力は不可避であり、1つのスキルとして修得すべきとする考え方がある。一方でフェイスブックのように、そもそも社内政治を生まないよう意識して体制と制度を築いている会社もある。同社幹部のジェイ・パリーク氏が、その方法論を示す。 従業員の個人的な動機が全社的な目標よりも優先されると、企業の遂行能力は損なわれる。 当社フェイスブックでは創業最初期から、職場での駆け引きに仕事が毒されることがないよう意識している。特定の政治的な振る舞いが職場で知らぬ間に生まれることで、いかに悪影響が及ぶか。それを（他社で）目にしてきた我々は、自社をその二の舞にはしたくなかったのだ。

優れたイノベーター企業となるためには、「中核事業の最適化」「新規ビジネスモデルの創出」「過去の忘却」という三位一体のサイクルを続ける――。これが、ゴビンダラジャンの提唱する「スリーボックス・ソリューション」の要旨だ。同名の新著から一部抜粋をお届けする。 企業は、持てる力のほとんどを現在に注ぎ、未来への賢い投資ができない。私は長きにわたり、この現象をあまりに多く目にしながら悩んできた。 たしかに、現在は非常に重要だ。既存事業は業績の原動力である。それは日々の運営資金をもたらし、未来のために必要な利益を生み出す。問題となるのは、現在への注力によって、他の戦略的優先事項が脇に押しやられてしまう時である。たとえば、自社に取り込んでいるスキルのすべてが、今日の中核事業にしか通用しないような場合だ。これはどう考えても近視眼的であろう。 「今日必要なこと」と「明日にできるかもしれないこと」は相容れないが

他国市場での展開を阻む、規制や制度や文化のさまざまな壁。フェイスブック、アマゾン、アップルが最近インドで直面したこれら「コンテキスト上の問題」を振り返り、教訓を探る。 世界のテクノロジー業界における次の大きなトレンドの1つが、インド消費者の取り込みであることは間違いないと思われる。一部の予測では、この国のインターネット利用者は2030年までに10億人に達するという。現在、インターネットにアクセスできるのは総人口13億人のうち5分の1程度だ。それでも、スマートフォンの出荷台数ではすでに米国を抜き去り、中国に次ぐ世界第2位の市場と化している。 証拠は他にもある。たとえばフォレスター・リサーチの報告によると、インドにおけるオンラインでの消費額は、2015年の121億ドルから2020年には750億ドル近くまで増える見込みだという。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する新連載。第20回は、ガートナーでリサーチ担当バイスプレジデントを務めるブラインアン・バークによる『GAMIFY ゲーミファイ』を紹介する。 一過性のブームで終わらせないために 書店で『GAMIFY ゲーミファイ』を見つけた瞬間、私は「なんでいまさら？」と思ってしまった。 数年前、「ゲーミフィケーション」という言葉が流行した時のことを覚えている方も多いのではないか。雑誌では特集が組まれ、ゲーミフィケーションをテーマにした書籍が何冊も出版された。だが、最先端のコンセプトとしてあれほど話題になったにもかかわらず、最近ではほとんど耳にすることがない。珍しい話ではないが、コンセプト先行で実践がともなわずに消えて行ったのだろう、そう考えていた。 本書を読み終えた時、自分の理解の浅はかさに気づかされた。たしかにゲーミフィケーションが極度にも

人事評価に「コンピテンシー」を用いる企業が増えたが、一方で導入効果を疑問視する意見も聞こえている。コンピテンシー、つまり「成果に直結する能力」を人材育成や評価に活用することは、本当に無意味なのか。著者は、コンピテンシーが有効に働くためには、二つの条件が不可欠だという。 コンピテンシー・モデルは 随時アップデートせよ 社員の評価に成果主義を導入する企業の増加に伴い、「コンピテンシー」（Competency）が日本企業の人事施策として定着して久しい。 だが、その一方で反動も生じていて、最近ではコンピテンシーの終焉説や限界説などもささやかれるようになってきた。 よく指摘されるのは、「標準化されたコンピテンシー・モデルを、職務や階層を無視して全員に適用することには無理がある」「表面的なビヘイビア（言動）にだけ焦点を当てても成果には結び付かない」などというものだ。その根底には、「コンピテンシーを導入

フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。 フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。 本記事では、フェイスブックのエンジニアリン

日本企業は、グローバル化に対応すべく組織改革に取り組み続けている。カンパニー制、分社化、地域統括など、最近でも組織の大規模な再編や権限委譲が大きく報じられるが、果たして、環境変化への適応力は向上しているのだろうか。リーダーが変わる度に、違う部署名や括り方にして改革を試みているのに、「組織の課題」がなくならないのはなぜだろうか。気鋭の経営学者とコンサルタントがそれぞれの視点から議論し、インサイトを導き出す対談の第6回は、グローバルな実行力をより高める組織のあり方について考える。 “ガラパゴス”な日本企業の組織論 日置 前回は、M&Aによってグローバル化を急ぐ日本企業が増える中、買収した海外企業からグローバルマネジメントのあり方を学ぶことが重要であるという議論をしましたが、彼らのマネジメント思想を理解し、取り入れる際に、決定的に異なるのが組織の捉え方ではないかと思っています。そこで今回は、組織

日本企業の最重要課題がグローバル化であるというならば、グローバル人材の育成が喫緊の課題であろう。これを量産できない限り、グローバル化は進展しない。だが一方で、若い世代から「新たなグローバル人材」が台頭し始めている。新しい視点で世界を見渡し活躍の場を広げる彼ら彼女らは、「グローバル」という既成概念をも書き換える。グローバル新世代は、キャリアをどのように築いたのか。仕事の流儀、発想、思想等々についての対談から、日本の企業経営の明日の道筋を探る。 戦略的なグローバル化の正念場を迎えている日本企業 外務省が毎年10月に発表する『海外在留邦人数調査統計』（速報版）を見ると、ビジネスのグローバル化を背景に、海外で働く（長期滞在する）人の数が急速に増えているのが分かります。 2012年10月現在の速報値では、研究留学、政府、報道、自由業などを除く民間企業の長期滞在者は約26万人で、前年に比べ２万人も増加