イベント後の燃え尽き防止策について - ２４時間残念営業
2013-03-16 イベント後の燃え尽き防止策について 昨日の記事に関しまして、id:K-Onoさんのこんなブコメがありまして、ああなるほどと。いわれてみりゃ俺は基本的に成功体験しか書かないので、こういう方面での話は自分から書くことがあまりありません。そんで、確かにいわれてみればこれはまったくおっしゃるとおりなので、今日はそのへんのことから書いてみたいと思います。 というわけで内容は「拡販とかなんかイベントやったあと、店員が疲れちゃって前と変わらない仕事ぶりに戻っちゃう、あるいは以前より悪くなってしまう」状況をどうするか、みたいな話になります。 さて、イベント後の燃え尽きについて、おまえの店ではなかったのか、というと、これはありました。以前にもちらっと書いた気がしますが、最初に燃え尽きるのは俺です。うちの燃え尽き回避のシステムはちょっと反則気味で、俺はたとえばおでんセールの２回めなんかだ
勝ち抜きたければ「迷わない人」と組んではいけない。：日経ビジネスオンライン
原作は『ライアーズ・ポーカー』『世紀の空売り』のマイケル・ルイスが書いたノンフィクション。作品の舞台となっている球団、「オークランド・アスレチックス」は、弱小チームで予算が少ないのによく勝っている。その裏にいた男とは…というお話です。 押井：プロスポーツを舞台に、スポーツクラブのマネージメント映画を作るというのはアメリカではひとつのジャンルになってるんです。日本にはなぜかほとんどないんだけど。常々いつか自分でも撮りたいと思ってるんだけどさ。 押井さんが撮りたいのはどういう内容の企画なんですか？ 押井：熱海グランスパってJFLで低迷しているサッカーチームがJリーグに昇格するという話。だいたい構想もできてるんだけど、たぶん誰も撮らせてくれないかな（笑）。それこそ日経ビジネスオンラインはこんなに読まれているし、いろんなビジネス本が売れてるし、企業小説も流行ったじゃん。なんでこの国ではプロスポーツ
bukupe.com - bukupe リソースおよび情報
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「自分で考えて動ける」部下をつくるには
米国人上司が扉を開けていた理由 部下にうまく「使われる」ことも、上司たる自分の役目である――私はつねづねそう思っています。 いちいち指示しないと部下が行動を起こさず、困っているなら、まずは自分の行動を振り返ってみたほうがいいかもしれません。すべて自分の思い通りに事が運ばないと気が済まない、部下から提案があっても耳を貸さないタイプの上司の下では、部下は受動的にならざるをえません。部下なりに懸命に考え、先回りして仕事を進めても、最後に上司の一存で何もかもひっくり返ってしまうなら、無駄な努力はしないほうが賢明だからです。 その状況を変えたいなら、自分で動けばそれが評価されるということを、部下に伝える機会をつくるべきです。 以前、弊社に赴任してきていたアメリカ人男性エグゼクティブで、部下の尊敬を一身に集めていた人物がいました。彼は、部下の意見をとにかくよく聞いてくれたのです。個室を持っていましたが
チームで開発する際に自分が心がけていること - $shibayu36->blog;
最近結構大きめなチームで開発しているのだけれど、そこで気をつけていることをちょっと書いてみる。 チームを開発していると 自分がメインで開発している機能 自分以外がメインで開発している機能 の二つが必然的にできてくる。チームがある程度大きくなってくると、自分がメインで開発している機能は自分が一番詳しくなるし、自分以外がメインで開発している機能に関しては自分がいちばん詳しいわけではなくなる。 そこでこの二つについて自分が心がけていることを書いてみる。 自分がメインで開発している機能 この時考えているのは、 自分一人だけの知見では見逃すことも多いので、出来るだけ早めに意見を集める 他の人の意見に左右され過ぎない 動くものが必要な場合は最小工数で作る それは全て捨てる気持ちで作る これらを考えて、僕は自身では以下の様なプロセスで機能開発をしていっている。 その開発に関する調査をする その機能に関す
ボーイング787のトラブルと首都圏を襲った大雪の“意外”な共通点：日経ビジネスオンライン
期待の最新鋭機ボーイング787の相次ぐトラブル。3連休最後の成人の日に首都圏を襲った予想外の大雪──。 これらに共通することは？ 「わかった！ キミがこれまで関係してきたこと！」 「そっか。元CA（客室乗務員）で、元お天気お姉さんだもんね」 「って、そんな過去のキャリアを持ち出して、今さら何を語るというのかね？」 いやいや、そうではございません。確かに先週世間を賑わせたこれらの2つのニュースは、偶然にも私が歩んできたキャリアで関わってきた業界で起きた出来事ではあります。 でもおっしゃる通り、そんな個人的なことは、どーでもいい話。そうではなく、「かつては人がやっていた技術がブラックボックス化」された中で起きた “事件”という点で、共通していたのである。 おっと、事件とは言い過ぎた。特に大雪の件については、しょせんは予報だ。ん？ でも、予報を外し、気象庁が釈明会見までする羽目になってしまった事
WBS は、作業分解構造ではないのよ。 - haradakiro's blog
ちょっと大人数で行うプロジェクトに参加したことがある人なら、WBS (ワークブレークダウンストラクチャー) を目にしたことがあるだろう。 日本語だと作業分解構成と説明されることが多い。Work(作業) Breakdown(分解) Structure(構造) というわけだ。日本語の説明では、そういう説明が主流のようだ。 でも、WBS の Work は実は作業ではない。 WBS を定義した標準の最新版MIL-STD-881Cを見てみると、"A product-oriented family tree composed of hardware, software, services, data, and facilities." 「WBS の定義は、ハードウェア、ソフトウェア、サービス、データ、設備などからなる成果物指向の分解ツリーである。」 ここでいう Work は、成果物のことだ。Workb
エンジニアを頑張ったで評価する会社は衰退する | rake enjoy
この前飲み会でこんな話をしていたのでまとめてみます。 終身雇用が崩壊し、昨今では会社の評価制度では成果主義というのが普通になりつつあります。ただ成果主義とは言いつつ何を持って成果とするかは議論の余地があると思います。 例えば営業職であれば分かりやすく売上目標というものがあります。企画職の場合でも売上やその他のKPIを目標設定することで分かりやすく評価出来ると思います。ではエンジニアの場合はどうでしょうか。 開発したシステムが実際に軌道に乗って数字を出し始めるまでには相当時間がかかります。（最近のゲームなどは除く）またその数字が出るか出ないかは実際営業や企画側の問題が多分にある為、こういったケースでエンジニアを数字で評価するとシステムの良し悪しとは関係なく単純に運がいいか悪いかだけになってしまいます。もちろん企画に意見が反映出来る環境であったり営業に指示できる環境であればエンジニアでも数字を
UX に真面目に取り組める組織づくりについてのスライドを公開しました - つきあたりを右に
と、いうわけで転職しました 本来の職種は相変わらず 「前例の無い事をなんとか形にして」をなんとかするデベロッパとしてですが、 「UX Developer として組織的に UX とかそういうの強くして」というのも兼任しております で、入社して1週間経って、早々と「じゃあ、出来る UX デザイナー/ディレクター/エンジニア を社外から引っ張るとか、採用募るとか、属人性の高い他力本願にしないで、組織として体制を整える方向で行きましょうよ」ということで作ったのがこのスライドです このスライドについて 昨今、割とどのソフトウェア・Webサービス開発の現場でも「UI/UX デザイナーを募集します」と求人出しています。 しかし、求人出してるところって、そもそもそういう人材が不在で、受け入れ態勢整ってない事多いのが実情です。 そして、その後どうなるかというと、その人の属人性に大きく依存した働きのみが期待さ
怒鳴る上司に、怖い先輩――「恐怖」で人を動かそうとする人たち - 脱社畜ブログ
もう21世紀になって10年以上が経つが、会社という組織では未だに「恐怖政治」が横行しているようである。後輩や部下に仕事をさせるために、怒鳴ったり、脅したりする上司や先輩が、あなたの周りにもいないだろうか。「いない」と断言できる人は、仲間に恵まれている。しかし、そう断言できる人ばかりではないというのが、実際のところであろう。大きな会社になれば、このように「恐怖」で人を動かそうとしている人は、必ず存在する。 間違った行動をした人に対して、恐怖を与えることで次はもうそのような行動をとらないようにさせる、というのは動物に対するやり方そのままだ。こういったマネジメントの方法は、人間に対してはあまりよい効果を生まない。確かに、怒られた人は「もう二度と怒られないように」と注意はするだろうが、その分間違いなくモチベーションは低下する。仕事の主眼が「価値を生み出すこと」から「ミスをしないように注意すること」
社内諜報力 凝った社内資料はリーダーの無知を表す：日経ビジネスオンライン
現在のような変化が激しい時代、慎重に検討している間にも状況は刻々と変わっていきます。さっきまで渡れた川が、1時間後にはもう泳ぎ切るのが不可能な状態になる。それが現在のビジネス環境だと私は思っています。 そこで必要不可欠なのは迅速な意思決定です。現代のリーダーにとって即断即決する力は重要なスキルと言えるでしょう。 ときどき「優柔不断な性格で、なかなか決断できない」という人がいます。ですが、物事を決められないのは、決して個人の性格や性質によるものではありません。 現場を知るには努力と投資が必要 トリンプ・インターナショナル・ジャパンの社長時代、私の意思決定はかなり速かったと思います。それは現場を熟知していたからです。 私は「後は担当部門に任せ、議事録を読めば理解できると判断するまで」、まず各部門の会議に全部出席しました。通常なら社長が出るようなレベルではない会議も含め、すべてです。 その目的は
歩き出す技術について - レジデント初期研修用資料
広告: 「内科診療ヒントブック」の改訂版が11月下旬に発売されることになりました。病棟業務に携わる方々に役に立つものになったのではないかと思います。手にとっていただければ幸いです。以下本文。 大きな問題と対峙した新人は、頭のいい抜け道を探そうと試みる。同じ状況でベテランは、ただまっすぐ歩き出す。 どこか遠くに行こうと思ったら、空を飛ぶ修行をはじめるよりも、歩いたほうがたいてい速い。あたりまえのことなのだけれど、歩いていける距離を飛ぶために、歩かずに修行をはじめる人はけっこう多い。 分割すると遠くにいける 単行本の文字数はだいたい10万字で、大抵の人にはたぶん、この目標は遠くに思える。ところがTwitter の界隈を見渡せば、140文字のつぶやきを1000回以上重ねている人はそれほど珍しくない。 盛り上がったおしゃべりを30分間行なって、それをテキストデータにベタ打ちすると、たしか新書1冊ぐ
フロー(ZONE)理論を活用したチームビルディングの考え方 : LINE Corporation ディレクターブログ
こんにちは、佐々木です。 今回、ディレクターブログ編集部から「チームビルティングについてなんか書いて」というリクエストをもらいましたので、プロダクトマネージャーとして意識している「フロー(ZONE)理論を活用したチームビルディングの考え方」というのをまとめてみたいと思います。 まずこの「フロー」という言葉ですが、Wikipediaによるとこういう意味だそうです。 人間がそのときしていることに、完全に浸り、精力的に集中している感覚に特徴づけられ、完全にのめり込んでいて、その過程が活発さにおいて成功しているような活動における、精神的な状態をいう（ZONE、ピークエクスペリエンスとも呼ばれる） フロー - Wikipedia スポーツ選手のインタビューなんかを読んでいると、よくこういう話が出てきますね。野球選手が「ボールが止まって見える」とかいうのも、これにあたるんじゃないかと思います。ではこの
根強い大企業志向…学生２０万人、中小にソッポ : 社会 : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
今春卒業した大学生約５６万人について、同じ約５６万人分の正社員の求人があったものの、就職したのは約３６万人で、約２０万人が正社員として就職していなかったことが６日、内閣府の推計で分かった。 就職につながらなかった約２０万人分の求人の多くは中小企業といい、根強い学生の大企業志向が、中小企業への就職に結びつかないミスマッチを引き起こしている実態が浮かび上がった。 推計は、６日に開かれた若者の雇用問題について政府や労使の代表らが議論する厚生労働省などの協議会で報告された。 内閣府によると、正社員で就職しなかった約２０万人の学生の内訳は、未就職・未進学が９万人、大学院などへの進学が８万人、パート・アルバイトでの就職が２万人、不明が１万人。内閣府は、進学した８万人を除く１２万人については、中小企業の魅力が学生に伝わっていない部分があるとしている。このため同協議会では、来年度から学生に地域の中小企業の
大規模JSプロジェクト ロードオブナイツの管理手法紹介 2012-11-06
1. 大規模 JS プロジェクト ロードオブナイツの 管理手法紹介 (+α) 株式会社 Aiming 東京開発グループ ゼネラルマネージャ 小林 俊仁 (@toshi_k) 2012年11月6日 / Aiming Study #7 3. About: 小林 俊仁 • Community Engine でオンラインゲーム作って (2001∼2003) • → 中国でオンラインゲーム＆周辺のシステム開発の子会社作って (2003∼2007) • → 子会社を閉じて日本に帰ってきて、ゲームのサーバ書いたり技術 コンサルしたり (2007∼2010) • → チームごと ONE-UP へ (2010) • → チームごと Aiming へ (2011∼)
時間の見積もりをどうするか？ －「仕事が忙しい！」の9割は思い込みだった【2】
完璧にスケジューリングしたつもりなのに、なぜいつも時間が足りなくなるのか。それは時間リスクの見積もりが甘いからです。 仕事の計画を立てるとき、万が一に備えて手は打ってあると胸を張る人は少なくありません。しかし、その多くは危機（ハザード）管理であって、リスク管理でないことに気づいていない。 ハザードとは、災害や事故といった事態のことであり、危機管理ではハザード発生時のリカバリーに主眼が置かれます。一方、リスクはハザードと違い、日常の中で予定どおりに進まない可能性があるものすべてを指します。たとえば「仕事中に突然、顧客が来訪する」というイベントは、けっして災害や事故ではありませんが、日常的で不確実という点では立派なリスクです。時間のリスク管理とは、こうしたイベントを事前に把握してマネジメントすることをいいます。 普通に仕事をしていれば、さまざまな時間リスクに出合います。「いざ外で仕事をしようと
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