どんな会社にも、従業員台帳というのがある。従業員の氏名・誰それ、その住所、生年月日、入社年度、職種といった情報が記されている台帳だ。同姓同名の場合もありうるから、普通は従業員番号も振られているはずである。
BOMデータのマスタと履歴を区別する | タイム・コンサルタントの日誌から
どんな会社にも、従業員台帳というのがある。従業員の氏名・誰それ、その住所、生年月日、入社年度、職種といった情報が記されている台帳だ。同姓同名の場合もありうるから、普通は従業員番号も振られているはずである。
生産管理という仕事の目的は何か | タイム・コンサルタントの日誌から
以前、このサイトの読者の方から質問をいただいたことがある。「生産管理とはそもそもどういう仕事でしょうか？」という主旨だった。この方は製造現場から生産管理へ異動になった際に、仕事の全体像や目的をきちんと考えたく思い、本屋やネットを探して、わたしのサイトの「生産管理とはどういう仕事か」http://brevis.exblog.jp/7709373/ という記事にたどりついたのだそうだ。 上記の記事で、わたしは「生産管理とはあくまでサポーターであり雑用係といえる」と書いた。だが、この答えでは今ひとつ納得しきれない気持ちがあって、メールいただいたという次第だ。この記事は2008年4月、つまり今から8年も前に書いたものだが、いまだにそれなりのアクセス数がある。ということは、こうした問題を考えあぐねている人は、世の中にけっこう多いのだろう。 ただこの記事は、「サポーター、雑用係とはあんまりな言い方」と
すべての製造業は受注生産かつ見込生産である | タイム・コンサルタントの日誌から
そんなバカな、なんだこの記事のタイトルは? と疑った、そこの貴方。はい、このエントリは、そんな貴方のためのものです。そもそも生産形態は見込生産と受注生産に分けられ、受注生産はさらに個別受注・繰返受注・受注組立生産などのバリエーションに分類される、というのが生産管理の教科書に書いてある常識ではないか! と思った、意識の高い方。貴方のような方が、日本の製造業を支えておられると思います。というのも、わたし達の社会で製造業に携わっている人はざっと1000万人くらいいるはずですが、自社の生産形態が何であるか、それが自社の競争力にどうつながっているかさえ、考えてみたことのない方が大半だからです。 ・・と、「ですます調」ではじめてしまったが、ここから先はいつもの「である調」に戻させていただく（笑）。ですます調も好きなんですけどね、まあ、他のエントリとのバランス関係上。 バランス感覚は、いつでも大切である
第43回IT勉強宴会「生産管理再入門－ＭＲＰを超えて」の感想～在庫監視推移方式はTOCの発想に似ている - プログラマの思索
第43回IT勉強宴会「生産管理再入門－ＭＲＰを超えて」の感想をメモ。 在庫監視推移方式はTOCの発想に似ているなあ、と初めて理解した。 以下、渡辺さん他の講演者の話をメモしながら、自分の考えもメモ。 ラフなメモ書き。 【参考】 生産管理再入門－ＭＲＰを超えて ＜第43回IT勉強宴会＞ : ATND 在庫は悪なのか善なのか: プログラマの思索 僕が理解した範囲で、在庫監視推移方式の方式設計・生産工程の設計・組織体制の内容をまとめてみた。 【1】MRPと在庫監視推移方式の方式設計の違い 【1-1】渡辺さんいわく。 生産管理にMRPを導入して成功している日本の製造業は少ないのではないか。 MRPは、部品表や工程情報、販売情報を元に、計画を立てた後に一気に受払(入出庫)や在庫推移、勧告オーダーを作成する。 だから、夜間バッチを行なっても朝になっても終わらない、ということがよくあった。 しかも、勧告
減らすべき在庫、生かすべき在庫の区別 — 在庫管理論を再考する(3) | タイム・コンサルタントの日誌から
昨年末、拙著『BOM/部品表入門 (図解でわかる生産の実務)』が増刷になった。初版が2005年1月だから、ありがたいことに10年間、現役で売れ続けていることになる。累計部数も1万部近い。多くの人に手にとっていただけたということは、それだけ部品表の問題に悩む人も多いことを示しているのだろう。 この本は帯の部分に「マテリアル・マネジメント改革の基本技術」とサブ・タイトル風に銘打っている。BOMはマテリアル・マスタ（品目マスタ、部品マスタなどとも呼ばれる）とともに、製造業におけるDNAにも似た役割を持っており、モノの供給・流れ・消費を司っているからである。 ところで、わたしは勤め人なので、本を書くには土日か夜の時間しかつかえない。したがって、1冊の本を書くのに丸1年はかかる。そして1年もあると、執筆してているうちに、本の主旨が最初の意図から変わっていってしまうことがある。本書を書いたときが、まさ
生産革新のためのBOM（部品表）再構築入門(2) | タイム・コンサルタントの日誌から
＜設計部品表（E-BOM）と製造部品表（M-BOM）の乖離＞ BOM再構築の課題の中でも、もっとも多く見られる悩みが「設計部品表と製造部品表の乖離」だ。ふつう、前者はEngineering BOMを略してE-BOMと呼び、後者をManufacturing BOMの略でM-BOMと呼ぶ。 設計部品表（E-BOM）とは、設計部門が作成する部品表のことで、最終製品を構成する全部品をリストアップしたものである。製品の構成図（断面図）の各部品に①②③・・といった番号をつけ、その右側に番号・部品名称のリストをつけたものを、誰しも見たことがあると思う。この部品構成リストがE-BOMの原型である。 たとえば、『冷し中華』という製品を考えてみよう。冷し中華一人前は、図１左に示すように、茹で麺・たれ・錦糸玉子・チャーシュー細切・きゅうり細切から組み立てられる。 機械・電気など組立加工系の業種におけるE-BOM
生産革新のためのBOM（部品表）再構築入門(1) | タイム・コンサルタントの日誌から
数年前、三菱電機から依頼を受けて、「e-F@ctory」という同社のWebサイトに、BOM（部品表）に関する文章を書いた。今はそのurlはリンク切れになっており、同社のサイトを検索しても見つからない。サイトのリフォームにともない、この種の一般解説的文章は削除されたのだろう。そこで、当時の文章を、一部ブラッシュアップして、ここに再掲することにする。内容的に、とくに古くなってしまった部分も見あたらないと思う。製造業におけるBOM（部品表）の構築と改善は、いつでも古くて新しい課題なのである。なお、ここでは分量の関係で2回に分けて掲載する。 ＜今、なぜＢＯＭが問題なのか＞ 不況の長いトンネルを抜けて、いま日本の製造業は元気を取り戻しつつある。そして多くの企業で、この機会に生産全体のあり方を見直したい、という気運が高まっているようだ。 製造業とは、物品（マテリアル）を産出・加工し、付加価値をつけて販
小ロット化はほんとうに製造コストを上昇させるか | タイム・コンサルタントの日誌から
数回前に書いた「長すぎる製造リードタイムの悩みを考える」 というエントリに対し、H.Kさんとおっしゃる読者の方から、以下のような質問を頂戴したのでお答えします。 >生産管理の実務者です。いつも興味深く読ませていただいています。 > >『部門間の「責任感」による確約のマージンをけずる』には納得です。 >しかし、もうひとつの『計画立案サイクルを短縮する』事は、立案コストだけでなく、 >生産ロットを小さくする事になるので製造コストも上がりますが、どう解決すべきで >しょうか？ >リードタイムと在庫、製造コストの変化を、金額で評価して最適値を算出する事に >なるのでしょうか？ これは、小生が書いた以下の節に対する疑問だと思います。 『標準リードタイムが長くなるもう一つの要因は、月次計画サイクルの存在だ。月次サイクルは技術的理由から決済の慣習まで、いろいろな事情に支えられて存在している。だが月次サイ
タイム・コンサルタントの日誌から
前回の記事「モダンPMへの誘い 〜 計画のSカーブは、実は2本あり得る」 (2024-05-24)では、タイトルの通り、プロジェクト計画には最早ケースと最遅ケースの二つがありうることを説明した。より正確に言うと、最早と最遅の2ケースは理屈上可能な両極端を表しており、実際はその中間帯に、いくらでもバリエーションを取ることができる（ただし実務上は、たいがい最早ケースで計画を設定してしまう。そのよしあしについては後で論じよう）。 ところで、なぜ計画にこのような幅が生じるのか。それは、プロジェクトを構成するActivityの中に、余裕日数を持つものがあるからだ。前回の例で言えば、それは「ハード選定」と「ハード納品」の2つで、どちらも10日の余裕日数があった。というのも、並列して遂行している「詳細設計」「ソフト開発」の2つの方が、トータルで余計に日数がかかるからだった。まあ、IT開発系のプロジェクト
マテリアル、サービス、そして情報 ー 売り買いの対象は三種類に分類できる | タイム・コンサルタントの日誌から
生産管理やサプライチェーン・マネジメントの世界で、ＢＯＭ（部品表）や品目コードのことを論じるとき、基本となるのは「マテリアル」という概念である。ところが、いざ正面切って「マテリアルとは何か」と問うてみると、案外きちんと答えられる人は少ない。 ＢＯＭが「部品表」ならば、マテリアルは「部品」じゃないか、と思うかもしれないが、それは早計だ。なぜなら、ＢＯＭは持っているけれども、部品などというものは使わない、という業界がじつは多数存在する。たとえば、製鉄業。そこにあるのは鉄鉱石や石炭などの「原料」「材料」である。石油精製、化学、医薬品、飲料・食品、ガラス、プラスチック成形、などの業界にもＢＯＭはあるが「部品」という言葉は使わない。似た例はまだある。繊維、アパレル、製紙、紙器、印刷・出版・・などなど。こうした業界では素材や資材はあるが部品はない。 では、「原料・材料・部品・素材・資材・・等々をまとめ
所要時間の見積り－－時間と期間の差 | タイム・コンサルタントの日誌から
スケジュール計画立案の中心は、時間の見積だ。これから行なわなくてはならないタスク（課業）の所要時間をどう見積もるか。この正確さが、計画全体の信頼性を決めるといっても過言ではない。 タスクの時間見積には、一点見積と、三点見積法がある。一点見積とは、文字通り、作業時間を一点で見積もる方法だ。たとえば、「外部インタフェース設計」というタスクがあったとして、その作業時間は３週間、というたった一つの値を、いきなり見積もる。それが過去のデータを整理して求めた値だろうと、あるいは経験者が“エイヤー”で決めた値であろうと、最初から一点で答えを求める方法が、一点見積だ。生産計画手法としてのＭＲＰが、ＢＯＭ（部品表）に付随してもっている標準リードタイムは、その典型だ。 それに対して、三点見積法は、確率的変動に基礎をおいている。同じ作業を繰り返し行なっても、所要時間にはいろいろな幅がでる。そこで、所要時間の「最
「探し物」という名前の時間泥棒 | タイム・コンサルタントの日誌から
ある工場に調査に行った。工場は2階建てになっていて1階に機械加工工程、2階に組立工程がある。ごく典型的な日本の工場レイアウトだ。金属部品を削ったり曲げたりする部品加工は、しばしば大きくて重たい工作機械を使う。だから1階に置く。他方、手作業中心の組立工程はさしたる設備は必要ないので、2階になる。これを逆にすると、2階に重たい機械を並べることになり、床荷重の確保や振動の防止、耐震強度などで建物に余計なコストがかかることになる。ちょうど戸建て住宅の設計でも、冷蔵庫や風呂桶など重い物のある台所や風呂場などは1階に置くのが通例であるように。 ところで、住宅の玄関が1階にあるように、工場の資材・製品の入出荷場も、普通は1階にある。家が斜面の途中にでもない限り、わざわざ2階から出入りするような口は作らない。組立工程は2階にあるわけだから、できあがった製品は1階に下ろし、逆に加工の終わった中間部品類は2階
「在庫管理」には二種類ある | タイム・コンサルタントの日誌から
拙著「革新的生産スケジューリング入門」の冒頭にも書いたとおり、私はあまり「管理」という言葉を使わない。管理という日本語は便利だが、非常に多義的であり、使い方に注意しないとみえない誤解を生むことがある。 その一つの典型が「在庫管理」ではないだろうか。在庫管理をめぐって社内外の技術者と議論すると、どうも誤解や混乱が生じることが多い。そのうちに私はふと、在庫管理という用語が、じつは二種類の異なる意味で使われていることに気がついた。それは「在庫品」のコントロールと、「在庫量」のマネジメントである。 いったいその二つのどこが違うのだ、とお思いだろうか？ 在庫品を管理する事とは、同時にその数量を管理することでもある、はずではないか。 ところが、必ずしもそうではないのだ。製造業の中には、製品や資材の物的管理はきちんとしているが、製品在庫量や資材の在庫レベルについては明確な基準がなく、なりゆきまかせに近い
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