市場価値急騰の希少人材。なぜ優れたデザイナーが経営に求められるのか｜就活サイト【ONE CAREER】
「高年収を得たいなら、外資系か大企業」。近年、そのイメージは変わりつつある。 その最たる例が、スタートアップの待遇向上だ。「大企業とスタートアップの年収差が縮まった」という新聞報道があったように、スタートアップで年収や市場価値を高めることが現実的な選択肢となっている。 では、新卒の学生が今から市場価値を高めるなら、どのような職種がいいのか。今回はこのテーマを深掘りすべく、3人の経営者をお招きした。法人向けバックオフィスSaaSを提供するマネーフォワード取締役執行役員の竹田正信氏、社内ナレッジの共有・活用を支援する企業向けサービスを開発するナレッジワークを創業した麻野耕司氏、デザイン会社として初の上場を果たしたグッドパッチ代表取締役社長CEO（最高経営責任者）の土屋尚史氏だ。 3人の共通見解は「経営陣と話せるデザイナーが不足している」ということ。デザイナーと聞くと「絵を描く仕事」とイメージし
Spotifyモデルを導入した組織で働いて感じたこと - Yohei’s blog
アジャイルをスケーリングする方法の１つに、Spotifyモデルというものがあります。音楽ストリーミングサービスのSpotifyで導入されている組織モデルということから、この名前がついています。アジャイルのカンファレンスなどでも、Spotifyモデルを導入している企業の発表を聞くことがあります。 ただこのSpotifyモデルにはデメリットもあることが指摘されており（あらゆるものにデメリットはありますが）、特に最近 Spotify's Failed #SquadGoals （日本語訳：Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない）という記事が話題になっています。 私自身もSpotifyモデルを導入したITシステム部門で働いた経験があります。その組織では上の記事で指摘された問題点の一部について改善策を適用し、ある面では上手くいきましたが、問題点も残りました。 今回はこの経験に基づい
アジャイル組織の作り方教えます
依頼の理解と活躍設計を通してエキスパートのパフォーマンスを発揮させるぞ/Expert Collaboration and Impact sfn2024
縦と横でつながるデザイン組織｜セルジオ / マネーフォワードCDO
皆さんの会社ではどのようにデザインを行っていますでしょうか？どのような体制でしょうか？事業の内容や会社の規模によってその形は様々かと思います。ここではマネーフォワードのデザイン組織についてご紹介します。 集権型と分権型一般的に事業会社のデザイン体制は集権型、分権型の大きく2つのパターンに分かれます。 集権型とは、事業部と並列するようにデザイン部門を設置する方法で、デザイナーはセントラルなグループに所属し、プロジェクトごとに各事業部に派遣される形になります。デザインの方向性を全社的に統一しやすいというメリットがあります。 一方の分権型は各事業部の中にデザイン部門を設置する方法で、各デザイナーは専属的にデザインを行います。デザイナーが事業に対する解像度を高めやすい、ビジネスサイドやエンジニアとの連携がスムーズになるといったメリットがあります。マネーフォワードのデザイン組織は、この分権型をベース
プロダクトデザイナーのスキルマップを考えてみた
何でも屋が増えてもスケールしない「UXが付く肩書きがもつ不安感 」という記事で、UX デザイナーが『何でも屋』になっているのでは？という疑問を投げかけました。ひとりのデザイナーとして様々な分野に関わりたいと思うものの、UX の文脈で求められるスキルと知識の幅は広いので、すべてをカバーするのが極めて難しいです。また、ひとりですべてを抱え込むと、組織が求める品質とスピードに応えることができない場合があります。 初期は複数の役割を受け持つことになりますが、プロダクトと組織が成長していかなければいけないときも同じように何でも携わるというやり方が適しているとは限りません。専門性を伸ばしていくことでより高度な提案とアウトプットができますし、互いの弱みを補いながらチームとして動く意味も増していきます。 デザイナーをひとりしか雇えない環境では数多くの分野に精通している人のほうが良いですが、そういう人ばかり
Web系企業/事業会社への最高の反面教師: "Spotify's Failed #SquadGoals"を読んで - アジャイルコーチの備忘録
はじめに 以前Scrum@Scaleについて@tyantya41717651さん、@zakky_devさんとディスカッションしましたが、先日お二人と、大規模アジャイルフレームワークであるSpotifyモデルと先日公開された失敗記事(「Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない(Spotify's Failed #SquadGoals)」)についてディスカッションしたのでブログにまとめました。*1 はじめに Spotifyモデルと取り上げた理由 モデルの失敗ではなく、ヒトの失敗 扱える以上の自由や権限を与えた悲劇 1. チームへの過剰な権限付与による、サイロ化の加速 2. 分隊のプロセスの自由さや能力不足による、分隊間協力の困難化 3. 全員での意思決定を追求したことによる、意思決定コストの増大 まとめ Spotifyモデルと取り上げた理由 今回Spotifyモデルの詳しい解
「世界中で最もイノベーティブで有能」と評される、ドロップボックス「デザイン組織」の全貌 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
2008年よりオンラインストレージサービスを提供している、アメリカのドロップボックス社。オンラインストレージとローカルにある複数のデバイスとの間でデータの共有や同期が可能で、インストールすればWEB上でログインすることなく同期ができ、リテラシー問わず誰にでも使いやすいのが特徴だ。 2011年からは日本でもサービスを開始し、オンラインストレージの代表格と言えるサービスだ。近年ビジネスユースに特化した「Dropbox Business （ドロップボックス ビジネス）」や、オンラインドキュメントの「Dropbox Paper（ドロップボックス ペーパー）」も開始している。 事業拡大の要因として大きく貢献しているのが、ドロップボックスのプロダクトデザインだ。シンプルで一貫性があり、レスポンシブで、遊びごごろのあるプロダクトデザインは、多くのデザイナーにインスピレーションを与えている。ドロップボック
やりなおせる失敗は、失敗ではない｜深津 貴之 (fladdict)
CXOとしてよく言うフレーズに「やりなおせる失敗は、失敗ではない。どんどんやれ」があります。 企業が成長するにつれ、意思決定は遅くなり、失敗を許さない文化が少しづつ生まれてきます。 ところが、この世に存在する大半の問題は、実はそれほど重要ではありません。なぜかというと、ほとんどは失敗しても、やり直しがきく問題だからです。そういった問題について、全体会議で延々と議論するのは、あきらかにリソースの無駄です。 では、なぜ企業の意思決定がどんどん遅れてしまうのか… それは2つの大きな原因があります。 恐怖が組織を動けなくする1つは、組織が成長し安定するにつれ、リスクをとったことのない人、ダメージ・コントロールの未経験者が増えていくことです。ぬるま湯で育った人間は、未知の冒険を避けるものです。 もう1つは、過去の失敗を学習しすぎた場合。こちらは、すべての意思決定が「最悪の不祥事」と同等の基準で、判断
デザイン組織を構成する4階層モデル｜Tsutomu Sogitani
同業者の中で話題になっていたこともあり、しばらく前に『デザイン組織のつくりかた』という本を読んだ。デザイナーを中心としたweb制作会社を営み、顧客のデザインチームと協業する機会も増えている私にとっては示唆に富んだ内容で、非常に有益な書籍であった。影響を受け、会社にいくつかの改善を加えようと決意した部分もあった。 一方、本書で書かれているのはかなり進んだ世界であり、挑戦すらできない会社がまだまだ多いのではないだろうか。また、デザイナー以外にはやや難しい内容であるようにも感じた。私が本書を良書だと思えたのは、長年デザインの仕事に従事し、それなりのデザインリテラシーがあり、ある程度明確な問題意識が既にあったからであろう。 本書の存在とは別に、私自身もデザイナーのマネジメントや組織作りという側面で、ここ数年思いにふけることが多かった。2017年の夏に「デザイナーのマネジメント」をテーマにしたイベン
「Google的組織」を作る上でやってはいけないこと - エンジニアtype | 転職type
2016.05.20 転職 特定の業務、もっといえば職務や組織構造にしばられることなく自分のアイデアを実行する人。そのベースとして多才な専門性を持ち、好奇心とリスクを恐れない姿勢も併せ持っている人。すなわち、従来型の知的労働者とは異なる新種だ。 これは、Google会長のエリック・シュミット氏が、前プロダクト担当シニア・バイスプレジデントのジョナサン・ローゼンバーグ氏との共著『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント』で“Googler＝Googleで働く社員”を表した言葉である。 彼らはこういった人材を「スマート・クリエイティブ」と呼び、Googleの成功はスマート・クリエイティブに自由を提供し、刺激し合う環境をつくることでもたらされたと本の中で述べている。 2014年11月4日、この『How Google Works』の出版記念としてシュミット氏が来日した際に行わ
組織デザイン概論 - WDA研究会191121
組織デザインにおける下記にフォーカスし記載しています。 - 組織デザインとは？ - マクロ組織構造設計 - ユニット構造設計 - 部門/ユニット/人同士の調整設計 - エンプロイエクスペリエンスとは？ - 心理的契約を軸としたエンゲージメント施策
社内情報共有についての考え方 - An Epicurean
タイトルのようなエントリを社内に向けて書いたので、手直しして社外に放流するものである。 社内で情報共有フローやガイドライン整備などを進めている。ルールは少ないに越したことはないので「ルール作り」にはしたくなくて、考え方やガイドラインみたいなところに留めて、文化や共通言語を醸成していきたいとも考えている。 これは、今後組織が大きくなる上で、「スピードを落とさないため」に必要だと考えている。新しく入ってきた人が立ち上がりを早くパフォーマンスを発揮してもらえるようにしたい。 オンボーディングの整備は大事で、それもやっていかないといけない。でも今のフェーズではどうしても未整備の部分も多い。そういう荒地を楽しんで走破できる自走力があって、自分で決めて整備もできて、組織と一緒に成長してくれる人を採用していきたい。なので「自走しやすい環境」を整えたい。そのために必要だと考えている点が以下の3点です。 デ
退職しました - meg_nakagamiの日記
2019/10/31 を持って８年間勤めてきたドワンゴを退職しました。 ドワンゴ退職エントリの旬は過ぎているよう気もしますし、こんな何年も放置していたブログで今更何をと思わなくもないですが、なんとなく自分の気持ちの整理もかねて適当に綴ってみようと思います。 何をやってきたか 各種のゲームデバイス、PS Vita, Wii U, 3DS, Nintendo Switch 上でのニコニコプレイヤーの実装をずっとやってきていました。 それぞれのデバイスでのシステム部分というか、ゲームデバイス上での非ゲームアプリケーションフレームワーク、そんなものを作り続けてきた感じです。 これらのニコニコ動画クライアントは、私の手を完全に離れてしまうことになります。 もっとできることはたくさんあるし、改善すべき点もたくさんある。愛用してくれているユーザーに対して自分が出来るはずのすべてを提供することができなかっ
Pairsの開発組織を「機能別」から「職能別」へ 組織の変革で学んだプロダクトオーナーのあるべき姿とは
2018年7月7日、株式会社フリークアウト にて「プロダクトオーナー祭り 2018 Summer ～プロダクトマネジメントが世界をツナぐ～」が開催されました。IT関連企業に所属するソフトウェア開発のプロダクトマネージャーやプロダクトオーナーを中心に、それぞれが携わるプロダクトの価値や、マネージャーとしての体験談など、幅広い観点からライトニングトークが繰り広げられました。本記事では、株式会社エウレカ Head of Productの金田悠希氏によるLT「割と大きなプロダクト開発組織で「何を」「いつまでに」つくるかを整理した話」の模様をお送りします。 Pairsが好調なエウレカのプロダクト責任者が語る現状 金田悠希氏：みなさん、こんにちは。半ばに差しかかって、お疲れだと思うんですけれども、これから10分間、「割と大きなプロダクト開発組織で『何を』『いつまでに』つくるかを整理した話」という長いタ
カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 - 前編｜Naofumi Tsuchiya / Goodpatch
会社組織を運営していく上で企業文化の重要性は多くの経営者が理解している事かと思います。僕ももちろん起業前から企業文化が一番の差別化ポイントになると理解し、会社運営をしておりました。 創業期から毎日の朝礼、朝礼ではLTと英語でのカンバセーション、毎週月曜日のプロジェクトレビュー、オープンでフラットなコミュニケーション、グローバルコミュニケーション、チームでデザインする、デザインに対してのディスカッションなど、多くのカルチャー醸成のために多くの取り組みを行ってきました。 しかし、僕の経営するGoodpatchは約2年半ほど前に組織とこれらのカンパニーカルチャーがほぼ全て崩壊するという事態に陥りました。 この2年間は自分にとってGoodpatchの失われたカルチャーを取り戻し、再構築するために奮闘した期間でした。 組織の急成長フェーズに起こる事例だと思うので、起業家やこれから組織を作っていく人達
組織の立ち上げ、成長に迫る！デザイン組織のつくり方【オプト・Goodpatch編】｜Goodpatch Blog グッドパッチブログ
会社によって、デザイン組織の規模やカタチは様々。プロダクト開発におけるデザイナーの役割が細分化されはじめ、デザイナーをマネジメントする方法やマネージャーの需要が高まっています。そこで、今後組織づくりにもトライしていきたいデザイナーが集まり「デザイン組織のつくり方 オプト×Goodpatchの場合」を開催しました。 今回の登壇者は株式会社オプトでデザイン イノベーション ファーム「Studio Opt」を立ち上げた竹田 哲也さん。Goodpatchでクライアントワークを担当するDesign Div. ゼネラルマネージャーの松岡 毅の二人です。 第1回目のデザイナーが輝ける組織とは？デザイン組織のつくり方イベントレポート【NewsPicks・Goodpatch編】もぜひ参考にしてみてください！ 株式会社オプト Designer | 竹田 哲也さん『デザイン組織ができるまでの道のり』 竹田さんの
「UXと組織デザイン」について考える。HCD-Netサロン レポート
こんにちは、@h0saです。 ちょっと時間が経ってしまいましたが、2014年9月4日に開催された第45回HCD-Netサロン「UXと組織のデザイン」に参加しました。 ■内容： 18:30-18:40 「組織のデザインとは」山崎和彦氏（千葉工大 教授） 18:40-19:10 「社員の力を引き出す人事の活動」野島義隆氏（サイバーエージェント、シニアマネージャー） 19:20-19:50 「UX思考の組織づくりと、その課題」山本郁也氏（BEENOS、戦略ディレクター) 20:00-20:50 「UXと組織のデザイン」パネル・ディスカッション 特にBEENOS山本郁也氏のお話は学ぶものがありましたので、そちらを中心にレポートします。 スタートアップ界隈の用語も知らないものがあったので、注釈を入れながら、参考になったお話をメモしました。それでは以下からどうぞ。 BEENOSの事業内容 ・スタートア
UXマネジメント（後編） | ウェブ電通報
前回に続き、ユーザーエクスペリエンス（UX）の領域で世界的な第一人者であるソシオメディア代表取締役の篠原稔和氏を迎え、その知見に学びながら対談形式でお届けしたい。 後編では、2つ目の論点「UXを中核に据えた組織づくり」について、篠原さんにじっくりお話を伺った。 米GE、「チーフ・エクスペリエンス・オフィサー」を新設 朝岡：ソシオメディアの篠原さんを迎えて、「UXの測定とメトリクス（評価指標）」と、「UXを中核に据えた組織づくり」の2つの論点を挙げてお話を伺っています。ここからは、2つ目の組織づくりについて話を進めていきますが、まさに先日その先進企業の視察に行かれたそうですね。 篠原：ええ、米ゼネラル・エレクトリック（GE）を訪問しました。今、日本でもUXを中核にした組織づくりに注目が集まっていますが、まだやはりデザイン部門や、マーケティングの一部の組織の話にとどまり、企業全体の動きにはなっ
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