直感を超えたソフトウェア開発８つの常識と注意点 | Social Change!
2023年6月10日に発売の拙著「人が増えても速くならない ～変化を抱擁せよ～」は、経営者やマネージャの方々がソフトウェア開発の経験がなかったとしても、その本質を掴めればと思って書きました。 今や経営や事業をしていく上でITを使ったシステムは欠かせなくなっており、関わらないわけにはいきません。特に、事業そのものにソフトウェアを内包している場合において、ただ使うだけでなく開発して活用していく必要があります。 そこでソフトウェアと、ソフトウェアを作るエンジニアたちをマネジメントしていかねばならないとき、従来通りのマネジメントをしていると、うまくいかないときが出てきます。 ソフトウェアとエンジニアのマネジメントは、ともすれば直感的なものから外れていることがあります。本のタイトルにある「人が増えても速くならない」のも、その一つです。 本書では章の目次ごとに、そうした直感とは違っているソフトウェアな
セルフマネジメントの組織づくりに欠かせない「ふりかえり」 | Social Change!
私たちソニックガーデンでは「ふりかえり」をとても重視しています。週に１度するものではなく、どんなときでも実施する習慣になるべく取り組んでいます。 もはや、私たちにとっては「ふりかえり」は文化と呼べるほど当たり前になっていますが、どうしてそこまで「ふりかえり」を重視しているのか、これまで言語化したことはなかったように思います。 本記事では、改めて「ふりかえり」をなぜ重視して取り組んでいるのか、その意義と価値について考察します。（ここでの「ふりかえり」は、一般的なアジャイル開発でのふりかえりとは異なります。参考記事） 考え方とやり方が揃わないと生産性が出ない ふりかえりによって、自分たちでやり方の見直し改善ができて生産性が高まること、個人の取り組みで改善されることで成長できることなどが、一般的に知られている意義です。しかし、ふりかえりにはそれ以上の価値があると考えています。 セルフマネジメント
プログラミングにおける設計力を高めるには 〜 良いコードを書くために | Social Change!
プログラミングとはコードを書くことだけではありません。どういった構造にするのか、データはどう扱うのか、どのライブラリを使うのか、いくつもの設計を踏まえてコードを書くのです。設計を表現したものがソースコードです。 設計の良し悪しは品質に影響します。では、良い設計を作るスキルは一体どうやって身につけることができるのでしょうか。プログラミング言語の文法は知識なので、独学でも学ぶことができますが、設計に関してはそうはいきません。 本稿では、プログラミングにおける設計力を高めるためにはどうすれば良いのかを考察します。ここで言う設計は、画面や仕様ではなく、ソフトウェア内部の設計ですが、抽象化するとクリエイティブな仕事全般に通じるかもしれません。 本稿の内容は「良い設計」について論じたものではなく、どうすれば身につくのかを考えたものになります。また、私たちソニックガーデンで行っている、良いコードを書ける
予測型マインドセットと適応型マインドセットの違い、アジャイル思考の本質 | Social Change!
多くのマネージャや経営者に会ってきた中で、マネジメントの手法や組織のあり方の背景には、大きく二つの流派があるのではないか感じています。 一つは、未来の目標を決めて突き進もうとする考え方。もう一つは、将来は予測しきれない前提に立ち、変化に対して柔軟であろうとする考え方。 この本質的な部分で考え方（マインドセット）が合っていないと、世の中にある多くの手法や制度を真似てもうまくいかない。これは、どちらが正しいといった話ではなく、違いを認識することが重要ではないかと考えて整理してみました。 本稿では、この２つのマインドセットを「予測型マインドセット」と「適応型マインドセット」と定義して、その違いについて深掘りをしてみましょう。 未来の想像を先にするか、現在が続く先に未来があるか 「未来の働き方はどんな風になっていると思いますか？」 先日、とある大企業のイノベーションを担う部門の人たちから、リモート
リモートワークをどう管理するのか？ 〜 クリエイティブな仕事のマネジメント７つの観点 | Social Change!
リモートワークについて講演をすると必ず出てくるのが「社員がオフィスに来てないと管理できない」「オフィスにいないとサボってないか心配」という話。これは果たして本当にそうなのだろうか。 実はこれはリモートワークに限った話ではない。現代の仕事の多くは頭を使う仕事であり、オフィスにいても見ていたからといって仕事しているかどうかはわからない。それもコンピュータで成果物を作るとなると尚更。 頭を使ったクリエイティブな仕事のマネジメントを成功させるためには、これまでとは観点を変えなければいけない。本稿では、クリエイティブな仕事やリモートワークでのマネジメントの観点について考える。 「人」ではなく「タスク」をマネジメントせよ 「社員がオフィスにいないと管理できない」と言うマネージャは、オフィスにいて一体何を管理しているのだろうか。出社しているかどうか？着席しているかどうか？お喋りばかりしてないかどうか？そ
数字や営業が苦手なプログラマだから辿り着いた「エクストリーム経営」 | Social Change!
「心はプログラマ、仕事は経営者」プログラマである自分が働きたいと思える会社を作りたいと思って経営をしてきた。結果として、セルフマネジメントでフラットで自己組織化された組織、最近だとホラクラシーと呼ばれるような経営をしている。 いい会社だと言ってもらえることもあって誇らしく思うのだが、果たして本当に良い会社かどうかはわからない。価値観に合致するプログラマにとっては良いかもしれないけれど、合わない人や他の職種の人にとっては全然ダメな会社かもしれない。 よく取材などでも聞かれるが、今の経営スタイルは、たいそう立派な理念や理想があって実現した訳ではなく、プログラマである自分自身が苦手なことをせずに済むように、逆に出来ることと得意なことは徹底的に活かそうとしてきたに過ぎない。 思い返せば、徹底的に極端にしてきたことが功を奏したことから、この経営スタイルは、もし名付けるなら「エクストリーム経営」と呼べ
リモートワークの４つの失敗パターンと対処法 | Social Change!
「働き方改革」という言葉が注目される中で、リモートワークにも取り組もうとする企業も増えてきているように感じる。 しかし、これまでオフィスで働くことが普通だった会社の人たちが、いきなりリモートワークに取り組もうとしてもうまくいかないことも多いだろう。うまくいかなくて、リモートワークはやっぱり駄目だ、と思ってしまう人たちもいるかもしれない。 それは非常に残念なことだ。私のところにも、そろそろ失敗したケースの知見が溜まってきつつある。今回の記事では、失敗してしまうパターンと傾向について、そして、そうならないためにマネジメント側で出来ることについて考えてみた。 リモートワークだと集中できて良い？ リモートワークを試してみた人の感想で、よく言われるのが「リモートワークだと集中できてよかった。たまにリモートワークするべきだ」というものだ。 オフィスにいれば、参加の求められる会議が多かったり、電話や内線
心理的安全性の高いチームを作るための取り組み | Social Change!
社員一人ひとりが会社で本来の自分を曝け出すことができること、そして、それを受け入れるための「心理的安全性」、つまり他者への心遣いや共感、理解力を醸成することが、間接的にではあるが、チームの生産性を高めることにつながる。 これは現代ビジネスのウェブ版に掲載された以下の記事からの一節だ。 グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ グーグルが取り組んだ生産性向上計画についての記事で、それによると生産性の高いチームに共通するのは「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がうまくいっていることだと言うのだ。 チームの中で、気兼ねなく安心して発言や行動できるような心理的な不安がない状態が、高い生産性を実現すると言われれば、確かにそう思う。そうした状態を心理学の専門用語から「心理的安全性（psychological safety）」と呼ぶらしい。 これまで言葉として認識していな
自由をつくる自在に生きる | Social Change!
非合理な常識よりも、非常識な合理を採る。それが自由への道である。 前回の記事で「経営はもっと自由で良い」と書いた。そう、一般的な会社経営で常識と考えられていることよりも、私たちは自分たちらしい会社のあり方を考えて取り組んできた。結果、ソニックガーデンは合理的だけど非常識だと言われることが多い。 それを表す言葉が「自由」だと知ることができたのが、この本だ。 自由をつくる自在に生きる (森 博嗣, 集英社新書 520C) 人生の目的は自由である 本書では「人生の目的は自由である」という趣旨で、自由についての考察が綴られている。著者による自由とは「自分の思いどおりになること」だとされている。 言われてみれば当たり前のことだし、誰もが自由は大事だと思っているはずが、案外そんな風に出来ていなかったことに気付かされる。人は自ら不自由を選んで生きていることが多い。 何のために働くのか、生きているのか。人
質とスピードを上げる仕事の基本７つの当たり前 | Social Change!
「仕事」と「作業」は違う（参考：「仕事」と「作業」の違いは何か）。学生時代のアルバイトなら「作業」が殆どだろう。しかし社会人になってするのは「仕事」だ。任された仕事は自分でマネジメントする必要がある。 仕事の質とスピードは、手を動かす時間よりも、その前後に使う頭で決まる。本記事で書いたのは当たり前なことばかりだが、新人や若手のうちに身につけてもらう仕事の基本として参考になれば幸いだ。 目的を確認して「そもそも」を考える 仕事には目的がある。作業ならば目的など知らずとも手を動かせば良いが、仕事は目的を達成してナンボだ。であれば、目的を達成さえすれば、どんな手段をとっても構わないとも言える。効率的に達成できるか考えることも仕事のうちだ。 そのためには、これからする仕事の目的を把握しておく必要がある。仕事の目的がわかっていれば良いが、もし曖昧なら確認をしよう。把握する目的とは「誰のためか」「何の
会社の課外活動「部活」から生まれる新規事業 〜 事業計画よりも遊ぶ時間と楽しむ気持ち | Social Change!
私たちソニックガーデンには「部活」という制度があります。テニスやフットサルのような部活なら、どこの会社にもあるでしょう。しかし、私たちは仕事中におこなう創作活動や新規事業のことを「部活」と呼んでいます。 なぜ新規事業でなく「部活」と呼ぶのか。その理由は、前回の記事に書きました。 本記事では、「部活」制度の会社と社員の双方にとってのメリット、そして、部活から生まれる新規事業とイノベーションの可能性について考えました。 会社を辞めずに挑戦し、新規事業の練習ができる ソニックガーデンにおける「部活」制度は、論理出社してる時間の間であっても、会社の仲間と共に、会社の経費や設備を使って、好きな創作活動をしても良いというものです。会社としての副業みたいなものです。 もし新しい事業のアイデアが思い浮かんだとして、普通の会社に勤めていたら、もしかしたら今の仕事を辞めないと始めることは出来ないかもしれません
「組織的負債」を貯めないための、プログラマの哲学によるチームのマネジメント術 | Social Change!
プログラマの世界には「技術的負債」という言葉がある。ソフトウェアを開発していく中で、時間がなくて妥協したり、技術力が足りなかったりして、適当に作ってしまった部分が、後々になって不具合を引き起こしたり、改修にかかるコストをあげたりすることを言う。 後になればなるほど、悪影響が大きくなることから負債と喩えられる。そんな技術的負債と同じように、組織やチームのマネジメントでも、後になればなるほど悪影響が出てくるような「組織的負債」とも言えるような現象が起きてしまうことがある。 本記事では、私たちソニックガーデンで「組織的負債」を貯めないようにチーム経営してきた経験をもとに、プログラマの哲学を応用したマネジメント術について書いた。（今回の記事では「である」調にしてみた） 技術的負債と組織的負債の生まれる背景 技術的負債が生まれるのは、スタートアップの初期段階に多い。その時期は得てして、経験豊富な技術
セルフマネジメントの必須スキル「タスクばらし」そのポイント | Social Change!
私たちソニックガーデンでは、指示命令のマネジメントを捨て、メンバーそれぞれが自分で考え自律的に行動することで、高い生産性を発揮しつつ様々な変化に対して柔軟に対応できる組織づくりに努めている。 そんなメンバーたちに求めるのはセルフマネジメントができることだ。セルフマネジメントができるために身に付ける素養は少なくない。しかし、セルフマネジメントを身につける最初の一歩は何かを聞かれたら「タスクばらし」だと答えるだろう。 本記事では、セルフマネジメントをマスターするための最初の必須のスキル「タスクばらし」について紹介する。 「タスクばらし」とは 「タスクばらし」とは、読んで字のごとく、仕事をタスクにバラすことである。仕事に取り掛かる前に、その仕事の要素を分解し、どのように進めるか道筋を立てることで、どれくらい時間がかかるか、リスクは何か、見通しを得ることができる。 当たり前のことだと思っていたが、
手を動かせるプログラマの市場価値が高まる理由 〜 この10年間で起きた４つの環境変化 | Social Change!
プログラミングができるITエンジニア人材の市場価値は、以前と比べて非常に高まってきているように感じる。そこで求められている人材とは、自ら手を動かすことで問題解決をするナレッジワーカーとしての「プログラマ」である。 決して、仕様書通りにコーディングだけする職種のことではない。それは以前に書いた。ソフトウェアエンジニアの目指す道 〜 ナレッジワーカーとしてのプログラマ 今回の記事では、この10年間で起きた市場や環境の変化から、手を動かせるプログラマの市場価値が高まってきた背景について、そして、これから求められるITエンジニアの姿について考えてみた。 12年前の転職市場で求められていたスキル 私が30歳を過ぎた頃、今から12年前（2004年頃）の話になるが、その当時に転職しようと少し調べたことがある。自分の年齢と経験をもとに探した応募要項で求められるスキルは、マネジメントであり大規模プロジェクト
社員が増えたので物理的なオフィスをやめました 〜 これからは「分散型ワークプレイス」へ | Social Change!
私たちソニックガーデンでは、かねてより全社でリモートワークに取り組んできました。今では24名いる常勤メンバーの半数以上は地方に住む在宅勤務者です。採用応募の殆ども地方からであるため、今後もリモートワーカーは増えていくでしょう。 それでも、これまでは東京の渋谷にオフィスを構えていました。しかし、2016年6月末の契約更新の際に解約を行い、次の移転先は用意せず物理的な「オフィス」という概念を一旦やめて、複数のワークプレイスに分散させることにしました。 今回の物理オフィスをなくした取り組みは、TechWaveでも記事にして頂きました。ありがとうございます。それがこちらの記事。「本日でオフィスなくします」自律的リモートワーク先進企業の門出 【@maskin】 本記事では、その補足として、私たちがオフィスをなくした理由と狙い、そして、新しい分散型ワークプレイスのコンセプトと実践について書きました。
上下関係のないホラクラシーなんてやめておくべき４つの理由 | Social Change!
昨年、ホラクラシーと呼ばれる経営スタイルが出てきました。ホラクラシーは、会社から組織図や肩書きに役職もなくして、経営の意思決定をトップダウンでなく組織全体に分散させる、ヒエラルキーに代わる新しいマネジメントの形です。 アメリカでは有名なザッポスが取り入れたことで一気に注目されるようになりましたが、果たして本当にホラクラシーは良いものなのでしょうか。ヒエラルキー組織のマネージャ視点になって考えたホラクラシーのデメリットについて書いてみました。 １）情報格差で部下を支配できない ホラクラシーをうまく実現するには、社内の情報はオープンでなければなりません。ヒエラルキーの組織ならば、末端の現場ほど限られた情報で良く、あまり考えることもなく働けば良かったかもしれませんが、ホラクラシーではそうはいきません。 情報統制とホラクラシーの相性は最悪です。社内の情報がすべてオープンだからこそ、個々人が現場で判
出社はするけど通勤はしない 〜 どこでもドアを実現する「デジタル出社」のワークスタイル #remoteadvent | Social Change!
今回の記事は、リモートワークアドベントカレンダーの17日目として用意しました。 注目されるリモートワークですが、オフィスで働くのと変わらない成果を発揮するためにはノウハウが必要になります。この記事では「デジタル出社」という新しいワークスタイルで、リモートワークでもチームでうまく働くノウハウを紹介します。 リモートワークを望む課題の本質は「通勤」だったのでは？ 都心で働く人たちにとって、通勤における満員電車ほど嫌なものはないでしょう。ただでさえ飽和状態にある都市人口の中で、多くの人たちが同じ時間に通勤するものだから混雑は大変なものだし、男女共に痴漢にまつわるリスクもあるでしょう。 私がリモートワークを始めて本当に良かったな、と思うのは、満員電車に乗る機会が激減したことです。週２日ほどはオフィスに行きますが、それも午前中は在宅勤務にして、午後から移動にしたりすることで満員電車は避けることができ
２作目の本が出ます「リモートチームでうまくいく 〜 マネジメントの常識を変える新しいワークスタイル」 | Social Change!
前著「納品をなくせばうまくいく」を出版したのが早くも１年半ほど前になりましたが、ようやく２作目の本を出せることになりました。本の執筆は共著では何度かあるので、正確には単著として２作目ということになります。 「リモートチームでうまくいく 〜 マネジメントの常識を変える新しいワークスタイル」というタイトルで、前著はシステム開発の業界におけるビジネスモデルの話でしたが、今作はワークスタイルに焦点を当てた話になります。 「社長ラジオ」「論理出社」「ラジオ参加」「リモート飲み会」「リモートチームプレイス」「セルフマネジメント」など、実際の経験をもとに編み出したマネジメントための新しいプラクティスを、私なりになるべくわかりやすく書きました。 「リモートチームでうまくいく」というタイトルの意味 タイトルは前作を踏襲したものになっています。前作を出すときは初めての本だったこともあり、タイトルは非常に悩みに
ガントチャートの功罪 〜 新規事業で工程表を作ることに意味はあるか？ | Social Change!
「納品のない受託開発」を通じて、新規事業におけるソフトウェア開発を手伝わせて頂いていることもあり、そこで得た知見を活かして新規事業の審査員のような仕事をさせて頂くことがあります。 そこで審査のために提出された資料の中にあるガントチャートや工程表を見るとき、いつも違和感を感じていました。この記事では、ガントチャートが新規事業においては有効ではないという気付きについて書きました。 ガントチャートは決められた工程の管理をするのに最適 ガントチャートや工程表は、あらかじめ完成品が見えており、工程がはっきりしたものを「製造」していくときに非常に役に立ちます。どの工程にどれくらいの工期がかかるのか見えるようにすることで全体の計画が把握できます。 ガントチャートを有効に使うためには、きちんと工程を分解できること、とりかかる工程の順番がはっきりしていること、それぞれの工程にどれくらいの期間がかかるのか見積
その努力を無駄にしないために、要領のいい仕事が出来るようになる考えかたとは | Social Change!
一生懸命に仕事をする、というのはどういうことでしょうか。決められた作業リストがあって、それを全部こなすこと、時間をかけてでもやりきること、そういったことも一生懸命に仕事をすると言えるでしょう。しかし、それだけでは価値のある仕事に繋がらないことも多く、努力が無駄になることもあります。 一方で、どこにでも要領のいい人はいます。要領がいい人は、仕事も早く終わらせることができて、しかも評価される仕事をしています。短い時間で成果を出せる方が、沢山の価値を産むことは違いありません。では、そうした人たちは産まれ持った能力が高いのでしょうか。それもあるけど、それだけではないでしょう。 そもそも、要領がいいことと、努力することは排他的ではありません。要領がいい・要領が悪いという軸があるなら、努力する・努力しないという軸もある筈です。それは４象限で考えることが出来ます。 要領が悪く、努力もしない人はどうしよう
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