社員が幸せになれば、業績が上がる
カルチャリアの奥山由実子社長は、20年にわたり、日本とアメリカで2500社以上、年間1000人以上の企業研修と人事コンサルティングを手がけてきた経験と実績を持つ。人事部は経営戦略を担う重要なポジションであると同時に、データを基に社員の幸福度が生産性の向上につながると説く。 ［この記事は「ヒューマンキャピタル2017」の講演をまとめたものです］ 私のキャリアの始まりは日本企業でした。20代で、4回、転職。いずれも素晴らしい会社ではあったのですが、上層部が男性ばかりで、自分を高めたり活躍したりするには相当に苦労するだろうと思ったからです。その後、企業研修専門会社の駐在員として1993年にニューヨークに渡り、同じ年に、在米日系企業を支援する人事コンサルティング会社をニューヨークで設立しました。 日本企業の駐在員に困っていることを聞いてみると、みなさん、製品やサービスについてではなく、コミュニケー
利益はこれからだがお客は商品に納得し定着
近年、ネット専業の保険会社が誕生する、TVCM合戦が繰り広げられるなど、動きの激しい日本の保険業界。チューリッヒ生命はどこをターゲットとし、どのような戦略を取ってきたのか。2012年に日本代表に就任した太田健自氏に聞いた。 顧客はExcelで商品内容を比較検討する チューリッヒ生命のメインターゲットを教えてください。 太田：30代、40代の方々です。私どもの販売チャネルに来られるお客様はかなり熱心に研究されて、完全にご納得された形で加入されるケースが多いと感じています。1つの会社、1つの商品だけでなく、複数社の複数の商品を比較検討されていることが多いのです。似たような商品の特徴をExcelにまとめて検討した方もいます。 2015年にグループインタビューでお客様を調査させてもらったのですが、例えば、対面式のショップで説明を受けた後にネットで加入されたお客様が、購入の検討に複数のチャネルを試さ
現場に権限を持たせ変化し続ける企業に
1995年に創業したリユースショップ大手、トレジャー・ファクトリー。衣料から家具、家電、雑貨まで中古品の取扱品目の幅が広いのが特徴だ。出店地域を全国へと広げ、2016年にはタイのバンコクへも進出。ブランド品のリユース会社を買収したりと、次の一手を積極的に打っている。しかし、今日に至るまでには困難もあった。創業社長の野坂英吾氏に、困難の乗り越え方と、創業時の思いを伝えていく方法について聞いた。 役員たちと手分けをして社員全員と面談をされるなど、社員とのコミュニケーションを重視しているそうですね。 野坂：社員が300人強の頃までは、半期に1度、私が全員と1対1で面接をしていました。しかし、そこが限界でした。500人を超えた現在は、権限を委譲して、エリアマネジャーがそれぞれの地域の社員を全員、面談しています。私自身は、20人ほどのエリアマネジャーとそれ相当の社員と面談をしています。面談は賞与を査
社員と100日計画を実施し急成長の波に
2012年にチューリッヒ生命の日本代表に就任した太田氏は、「Zurich Quality」の提供を標榜するなど会社の方向性を固めながら、特徴のある保障性商品を開発・販売するなど就任以前に比べ新契約の年換算保険料を17倍にした。太田氏は就任後、何を変えたのか。 チューリッヒ生命の日本代表に就任された経緯を教えてください。 太田：私は以前、AIGにおりましたが、（2010年にAIG傘下のアリコがメットライフ生命へ売却されて）、当時の私の最も大事なミッションは、メットライフへの統合が成功することだと考えていました。それに1年ほど関わった時点では成功していたと思います。その頃、チューリッヒ生命から声をかけられて12年1月に着任しました。 チューリッヒ生命が、日本で生命保険事業を始めたのは1996年です。損保はその10年前ですので、グループとしては今年で31年、生保は21年になります。外資系の保険会
屈折した中高年の承認欲求の対処法
「いっぱい給料もらっているくせに、ホントに使えない」「人が足りないんだから、もっと働いてほしい」「なぜ新しいことにチャレンジしようとしないんだろう」──。 職場にいる中高年社員を見て、こんな不満を抱いている経営者や若手社員は多いはずだ。こんな社員の姿は、若手にとって「ああはなりたくない」という悪いお手本となってしまい、貴重な人材の流出にもつながりかねない。 しかし、そんな中高年の「代わり」を見つけようとするのは現実的ではないし、人手不足の昨今では難しい。 一方、中高年にも言い分はあるはずだ。役職定年を迎えたり、幹部ポストを巡る「椅子取りゲーム」に破れたりすれば、当然、やる気にも影響があるだろう。かつての部下が上司になれば、心の中はさらに複雑になる。 仕事面だけでなく、自身や家族の健康問題や介護に直面する年代でもある。 こういった千差万別の事情を理解しないまま、若手や中堅社員と同じマネジメン
大戸屋現社長が語った「カリスマは神ではない」
6月28日、定食チェーン、大戸屋ホールディングスの株主総会が開催される。「日経トップリーダー」では、16年11月号で「創業家バトルの本質」と題した特集記事を掲載。その中で、大戸屋の窪田健一社長のインタビューを交え、大戸屋における創業家と経営陣の対立の根本的原因を解きほぐした。双方の不信はなぜ増幅したのか、それぞれの取材からポイントを探る（「大戸屋の三森智仁氏が語った内紛の内幕」も併せてお読みください）。 この日のインタビューで、大戸屋ホールディングスの窪田健一社長は時折笑顔も見せた。聞き手は、1人。大勢の記者が集まる記者会見とはかかるプレッシャーも当然違うが、冒頭にこのように話したこともあっただろう。 「創業家側と会社側のどちらが悪いとか、今日はそういうことを追及するつもりはない。なぜここまで対立が深刻化したのか。原因をこれ以上掘り下げられないというくらい、掘り下げたい。質問に答えてもらう
クラウドファンディングは中小企業にマッチする
利用者と支援者が増えているクラウドファンディング。当初は社会貢献活動などに対して、広く資金を集めるプロジェクトが主流だった。ところが、このところ増えているのは、中小企業の活動や事業に対するファンディングだ。インターネットを通じてプロジェクトごとに実施者の思いや理念を伝え、共鳴者を集めるこの仕組みは、単に資金を集めるだけでなく、ファンづくりやマーケティングにもつながっていく。経営手法としても新しい潮流となりつつあるクラウドファンディングについて、国内最大級のサービス「Readyfor」を運営する「READYFOR」代表の米良はるか氏に聞いた。 （聞き手は、日経BP総研 中小企業経営研究所所長 伊藤暢人） 米良はるか（めら・はるか） 1987年生まれ。2012年、慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科修了。大学院在学中にスタンフォード大学に留学。帰国後の11年3月に日本初のクラウドファンディ
創業5年で借金7000万円、倒産直前からの飛躍
本記事は2017年4月11日に「日経ビジネスオンライン」の「トップリーダーかく語りき」に掲載されたものです。タビオ会長の越智直正氏が2022年1月6日にお亡くなりになり、追悼の意を込めて、再掲載させていただきました。謹んでご冥福をお祈りいたします。 （日経ビジネス電子版編集部） 靴下問屋での丁稚奉公からスタートし、靴下専門店の全国チェーン「靴下屋」を一代で築いた創業者。国産の質の良い靴下にこだわり、今でも商品開発に尋常ならざる熱情を注ぐ。「自分の生命保険で借金を返そう」と死を覚悟したほどの経営危機を乗り越え、一生を通じて、一つのことを貫き通してきた波乱の人生を振り返る。 靴下専業メーカーのタビオを創業してまる48年。越智会長は裸一貫からここまでこられました。今まで経営をしてきた中で、苦労したことは何ですか。 越智：よく「会長、苦労しはったね」と言われるけど、「苦労した」と思ったことは一度も
人材を評価するのは唯一「誠実さ」
1976年に夫婦で始めた1店の薬局を、全国で1000店舗以上のドラッグストアチェーンに育て上げたスギ薬局の創業者。苦難の連続だった創業時から、年間50店以上のペースで事業を拡大するに至った経緯と、その経営理念について杉浦広一会長に聞いた。 杉浦会長は起業を前提に薬学部へ進まれたと聞いています。大学の後輩である奥様（杉浦昭子・スギホールディングス副社長）と2人で、どのような薬局をつくろうと考えていたのでしょうか。 杉浦：経営はもちろん、店舗運営の経験もセンスもありませんでした。薬剤師として、お客さまに「スギ薬局へ行ってよかった、相談してよかった」と思っていただくこと、我々からするとお客さまに喜んでいただくことを、薬局の理念にしていました。 そうするには、2回目に来ていただいたとき、お客さまの名前を知っているだけではダメです。前回、このお客さまはどういうことをおっしゃって、どんな症状があって、
「1冊の手帳」に夢をかなえる道筋を描き続ける
インターネットのインフラ、広告などを幅広く手掛けるGMOインターネットグループ。上場企業9社を含む100社以上で構成し、連結売上高1200億円超、従業員は約5000人を誇る。グループ代表の熊谷正寿氏は、経営者としての目標や理念を「何度も書いて、自分に言い聞かせる」ことを30年間続け、ほぼ計画通りの成長を実現してきた（前回の記事はこちらをご覧ください）。 熊谷さんは事業家のお父様の下に生まれながら、17歳のころからいろいろな仕事を経験されています。お父様は厳しい方だったようですね。 熊谷：今となっては、僕に厳しかったのか、子供たち全員に厳しかったのかは分からないのですが、当時はえらく厳しいなと感じていました。今は、愛しているし感謝もしているし、経営者として尊敬もしています。ただ当時は「僕への愛情はあるのかな」とか、寂しい気持ち、不安感はありました。それが最大級のトラウマでした。不安感、焦燥、
なぜ「築地銀だこ」は人気チェーンになったのか
たこ焼店チェーンとして、子供からお年寄りまで多くの人に知られる「築地銀だこ」。業界では後発だったにもかかわらず、なぜこれだけ拡大し、人気を保ち続けることができるのか。その裏には、運営会社であるホットランドの佐瀬守男社長の絶え間ない努力がある。「現場に謙虚に学び続ける経営」の極意を紹介する。 皆さんは「築地銀だこ」のたこ焼を食べたことがありませんか。私は、この築地銀だこや、薄皮たい焼店「銀のあん」などを国内603店、海外62店（2016年12月現在）展開しているホットランドという会社の社長を務めています。ホットランドは14年9月に東証マザーズに株式上場、15年9月に東証一部に市場変更しました。 これまでの歩みの中で、私が大切だと思うトップとしての視点や考え方がいくつかあります。それらをお話ししますので、皆さんの経営に役立ててほしいと考えています。 既存店の売り上げを伸ばすコツ ホットランドの
ついている人は逆境でもポジティブ思考
塩沼亮潤・大阿闍梨（だいあじゃり）は、高校卒業後、奈良県吉野山の金峯山寺（きんぷせんじ）で出家得度。4年後、高低差1300m以上の険しい山道48㎞を1日16時間かけて1000日間歩く難行、「大峯千日回峰行」に挑み、さらに翌年、四無行（堂にこもって断食、断水、不眠、不臥を９日間続け、真言を唱える）を満行した。先行きが不透明な時代に、経営者が取るべき道を聞いた。 塩沼亮潤・大阿闍梨は、高校卒業後、奈良県吉野山の金峯で出家得度。4年後、高低差1300m以上の険しい山道48㎞を1日16時間かけて1000日間歩く難行、「大峯千日回峰行」に挑みました。 山開きの120日間、死の淵を経験しながらも9年間をかけて4万8000㎞を踏破し、31歳で満行。金峯山寺1300年の歴史の中で2人目の大阿闍梨となりました。 この行にいったん入れば、達成できない場合には、自ら命を絶たなければならないという過酷な掟がありま
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「いかに仕事をしないか」を楽しもう
「どうやったらできるか」を考え続けました
ドイツ家電メーカーが120年愛され続ける秘密
大戸屋の三森智仁氏が語った内紛の内幕
社員の心を変えたいなら「説教」の前に「整頓」
薬剤師も再教育し、スギ薬局ならではの人材に
まず行動を変える。意識は後からついてくる
5年後の消費者を育てるため、種をまく
