「下請け」思考を捨てチームとして革新を生む
メーカーは発想を「広角打法」に
前編に続き、経済産業省 近畿経済産業局長である関 総一郎さんと、「ことづくり」への取り組みや、その課題を探っていきます。 5月30日には大阪で、関局長をモデレータに「IoT時代の未来志向のビジネスモデル～モノ作りとサービスの融合の時代へ」を、近畿経済産業局/一般財団法人アジア太平洋研究所、ものこと双発協議会主催で開催いたします（詳しくはこちらをご覧ください）。 田中：小売業では、IoT（モノのインターネット）でいうと、例えばPOS（販売時点情報管理）のデータの所有者が変わってくるかもしれません。日本でも、多くの会社が自社でデータを管理するようになっています。 関：データの蓄積とその活用を通じた価値創造の担い手が、これまでとは変わってくるかもしれませんね。ただ、日本では、IoTやビッグデータと聞くと、自社の事業に関わる機微なデータを知らないうちに他社に吸い上げられてしまうのでは、といった警戒
「ことづくり」は成功を類型化できない
前回に続き、米エマソン・エレクトリックの日本法人である日本エマソンの顧問で前日本代表であった土屋純さんに、エマソンにとっての「もの・ことづくり」について伺います。土屋さんは、「ものこと双発協議会」の理事として議論に参加いただいています。 土屋：ものこと双発協議会の研究会ワーキンググループの調査で、面白いことがわかりました。「もの・ことづくり」で先行している約30社の特徴を、公開情報から調べました。 何らかの傾向が出てくると予想していたのですが、類型化できそうなパターンA、パターンBといった兆候は出てきませんでした。1つだけ、共通だったのは、成功している企業や事業はすべて、当初の計画通りに順調に進んでいなかったこと、例えば、3年後に花が開き、現在は市場で大きなシェアを獲得している、という変遷を歩んでいなかったことです。 失敗したり、挫折しかかったり、期待が大きい中、大きな組織でスタートしたも
縦組織を横連携させて強い日立を構築する：日経ビジネスオンライン
長谷川：昔からの分類は、現在はメーカーでも当てはまらなくなってきました。 田中：日立さんの場合、電力関連の課なのか、情報関連の課なのか、製造関連の課なのか。 長谷川：金融もありますので。 田中：ものこと双発協議会でも、金融関連の方々を増やそうとしています。金融サイドの意見が入らないと、分からないことが多くなってきたからです。 長谷川：日立グループで金融サービスを手掛けている日立キャピタルを例にすると、「もの」を売ることが主だった時代には、リースが中心でした。「こと」の提供に移っていく中で、例えば、顧客のアセットをオフバランスし、リスクを低減するようなファイナンスサービス全般が必要となってきています。 このように、以前よりも金融分野の要素が多く求められるようになったり、顧客のリスクを考慮したりする際に、保険会社のようなサービスが必要になるなど、業態が従来の我々の範囲だけに収まらなくなってきて
日立は「IT×インフラ」で顧客の課題を解決する：日経ビジネスオンライン
長谷川：日立は、モーターから始まった会社という成り立ちから、従来は「もの」の印象の強い会社だったと思います。現在は、システムやソリューション、サービスといった「こと」を提供する方向に、会社全体で動いています。 例えば、中期経営計画の成長戦略の1つに「サービス事業の拡大」があり、2015年度（2015年4月～2016年3月）のサービス売上高比率見通しは38％と着実に拡大しています。 「もの」から始まった会社ですが、サービスと括られる分野の売り上げが約4割まで増えてきたのは、市場が変わってきているからです。市場が変わっている以上、我々も変わらなければ立ち行かなくなりかねない、という危機感があるのです。 田中：米IBMが変化していった時期には、ハードウエアの事業をどんどん切り離していきました。ハードディスクドライブ（HDD）の事業は、日立さんに売却しました。プリンター事業も、リコーに売却しました
富士通の強みを生かしたオープン戦略を：日経ビジネスオンライン
五十嵐：デジタルの世界の「怖さ」は、破壊的なことです。従来の業態をすべて壊してしまいます。アナログの世界と違って、1かゼロで、なくなってしまう可能性もあります。 象徴的なのは、インターネットによる無料通話サービスのSkypeです。国際電話の業態を、完全に壊してしまいました。 また、最近は、新聞を紙で読む人が少なくなっています。携帯機器やパソコンの画面で記事を閲覧する人が増えています。コンテンツは新聞社が提供していますので、新聞社は生き残るかもしれませんが、紙ベースの配信スタイルは大きく変わるでしょう。 田中：新聞業界や広告会社にとっては、脅威となる革新です。さまざまな分野で、こうした破壊的な状況が起きていくことを、どのように捉えていくかがカギとなりそうです。気づいた時には、自分が関わっている産業がなくなっているかもしれないのですから。 五十嵐：自社の強さを生かしたデジタルのエコシステムや、
スマートなことづくりを「獺祭」で実現した富士通：日経ビジネスオンライン
製造業のグローバル化によって、「ものづくり」だけに拘った競争で、日本企業が勝ち抜くのには限界が見え始めた今、「ものづくり」と「ことづくり」の両方が高いレベルで揃うことが、持続的な競争力を身につける鍵となっています。 技術や製品を生み出すのが「ものづくり」、技術や製品、サービスを使って、これまでにない生活や社会のスタイルを生み出すのが「ことづくり」です。 今回は、富士通の執行役員常務 ビジネスオペレーショングループ長である五十嵐一浩さんとの対話から、日本のICT企業における「もの・ことづくり」を探っていきます。五十嵐さんには、「ものこと双発協議会」の理事として議論に参加いただいています（10月7日に開催されるものこと双発協議会のシンポジウムについてはこちらをご覧ください。協議会参画企業による研究会WGの成果報告などを行います。レセプションパーティもありますので皆様も是非ご参加ください）。
卵の白身から三菱電機が考える「ことづくり」：日経ビジネスオンライン
近藤：まず、問題意識として、日本全体の競争力が最近、落ちてきていることがありました。1980年代の一時期は、「Japan As No.1」などと評されていたのに、現在では、日本の競争力を約30位とランク付けする調査まであるくらいです。 製品単体の競争力は、そこそこ高いレベルにあります。しかし、総合力になった途端に、競争力が落ちてしまいがちなのが、日本の現状だと感じます。このような中で、個別の機械や製品を売るだけ、というスタイルの事業では、競争力を維持できない状況になっています。 これからは、世界に対して製品単体だけでなく、関連するサービスを作り、それを保守し、その製品が創り出す先の世界まで想定した事業としなければ、高い競争力を発揮できないと考えています。 卵の黄身が製品、白身が関連するサービスなどというように、黄身だけではダメで、白身がしっかりしていないと、美味しい卵焼きを作れる卵として売
NECのデザイナーは顧客の価値を創出する：日経ビジネスオンライン
田中：「ことづくり」に関連する言葉として、米国では、「バリュー」という言葉が多く使われます。例えば、「バリューチェーンマネジメント」というように。 日本では、「サプライチェーンマネジメント」という概念が一般的です。サプライチェーンという言葉は、ものを中心とする発想が表れた表現と言えます。効率よく製造し、不良品の発生率を少なくし、流通在庫を減らすといった取り組みにつながります。 これに対して、バリューチェーンは、どのようにお客さんに価値を届けるかを中心とする発想による言葉です。NECの取り組みには、こうしたバリュー＝価値を追求しようとする試みが多いのでしょうか。 清水：NECは社会インフラを支えるソリューションを柱とする事業体制づくりを行ってきました。「社会ソリューション事業」は、まずブランドの確立のため、「Orchestrating a brighter world」という標語を掲げて、取
パナソニックのDNAはクルマも変える：日経ビジネスオンライン
宮部：航空会社の立場から見ると、わたしたちがアビオニクス事業で提供しているエンターテインメントシステムも、部品と言えます。航空会社は、移動をメインに、シートや食事、雑誌、機内エンターテインメントなどを提供しているので、それを構成する1つの部品と捉えられます。 航空会社が構想するお客さんへのサービスと、ピタッとイメージが合うようなシステムの案を共有できたことが、成功の理由の1つかもしれません。 田中：航空機内のエンターテインメント機器というと、以前は、ヘッドセットや動画再生機器のトラブルが多く、それを理由に座席を変わることが頻繁にありました。欧州への移動で、十数時間搭乗している間に、座席を4回変わることになり、それでもエンターテインメント機器が使えなかったこともありました。 航空会社にとっては、こうしたロスを防げる、というだけでも、新たに採用する価値が生まれます。 宮部：われわれが提供してい
デザインシンキングの浸透は経営者から：日経ビジネスオンライン
横塚：ドイツが掲げている「Industrie4.0（インダストリー4.0、第4次産業革命）」など、そうした可能性を強く感じる取り組みです。 インダストリー4.0では、情報通信技術によって、工場内だけでなく工場外のものやサービスと連携することで、新たな価値を生み出したり、社会の課題の解決につなげたりしていこうとしています。 まさに、仕組みを作り上げる取り組みです。例えば、ソフトウエアを駆使して、顧客の要求に合わせて徹底してカスタマイズしたものを、生産性を2倍に向上しながら、在庫を持たずに、それでも、顧客の欲しい時に提供できるといったことを目指します。 田中：顧客のほとんどの要望は、ITを使えば実現できる時代ですから。 横塚：従来は、カスタマイズというと、余計なコストが発生するために敬遠されがちでしたが、ソフトウエアを使って、余計なコストを抑えながら、生産性を高められるようになってきています。
ビジネスを「デザインする」ということ：日経ビジネスオンライン
横塚：これからの産業の競争力は、技術を使って、顧客に新たな価値をいかに提供できるかが軸になってきます。「顧客に新たな価値を提供する」といったところで、そのためのメソッド（方法論）がなければ、継続的に実現していくことはできません。 そのメソッドとして、世界で多くの企業が使っているのが、デザインシンキングです。このメソッドを日本に定着させる利点が大きいと感じて、啓蒙し始めました。 例えば、私が理事長を務めている経済団体連合会（経団連）の有志企業が設立した高度情報通信人材育成支援センター（CeFIL）における活動があります。 CeFILではこれまで、大学と一緒になって技術系の人材育成に取り組んでいました。しかし、技術者だけがテクノロジー（技術）を知れば良い時代ではありません。ビジネスの創造を担う人たちにも、技術への理解を深めた上で、顧客に新たな価値を提供するビジネスを創造していくことが求められて
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