部下を成長に導くのは「時間配分」だ！：日経ビジネスオンライン
「課長塾」で講師を務める石田淳さんの新刊『育てる技術』（小社刊）が、4月8日に発売されました。 「仕事をいくら教えても、若手が育たない。むしろ、口うるさく指導する自分が部下から疎まれている」――。そんな悩みを抱える管理職は少なくありません。なぜ、部下のため、組織のためによかれと思って指導して、嫌われるという結果を招くのか。それは多くの場合、教え方が行動科学の原則からはずれているから。いまどきの若手にもストレスなく伝わる合理的な育て方を身につければ、指導の成果は一気に上がります。 部下育成で重要なのは、相性でも情熱でもなく、「行動」に焦点を当てること。本書では、具体的な行動を改善することで「できる部下」を育てるロジカルな褒め方、叱り方を、石田さんが実例を挙げながら詳細に解説しています。ぜひご一読ください。 日本企業の課長職はプレイングマネジャーであることが求められています。限られた時間の中で
上司は私の言葉をなぜ誤解するのか？：日経ビジネスオンライン
『あなたの話はなぜ「通じない」のか？』など、職場でのコミュニケーション技術で数々のヒット作を放った山田ズーニーさんの本です。社会人として、職場を自由に動き回り、ひいては社会で自由に動き回って働きかけることが出来るようになるための1冊です！ まずは会社員によくある悩み、「あなたの話をなぜ上司が誤解するか」を考えてみましょう。 物事は「何を言うかよりも誰が言うか」が問題です。本書ではこんな例をあげています。 「おめでとう」 （イチローより） 「おめでとう」 （連続強盗殺人犯より） 「おめでとう」 （母より） 同じ言葉でも誰が言うかで相手に与える印象がガラリと変わります。あなたの発言を誤解する上司は、「頼りない」「早のみこみ」「自分勝手」といった、あなたのセルフイメージとはかけ離れた見方で、あなたのことを見ているのではないでしょうか。 職場で話が通じるようにするには、まず自分という人間のメディア
NHK・堀アナを退職に追い込んだ“オトナの事情”：日経ビジネスオンライン
今回は、「誰かを思い、仕事をしているか？」ということについて、考えてみる。 いきなり「質問系」で、いったい誰に問うているんだ？ って感じではあるのだが。自問自答も含めて書き進めてみるので、どうかお付き合いを。 先週、NHKの若手アナウンサーの退職が話題となった。ご存じの方も多いかと思うのだが、以下は報じられた内容の抜粋である（出所はこちら）。 NHKのニュース番組「ニュースウオッチ9」のリポーターなどを務めた堀潤アナウンサー（35）が退職することが19日、分かった。NHKによると、堀アナは「一身上の都合」とした上で「インターネットを使った次世代の情報発信方法を確立したい」と説明したという。 堀アナは昨年6月から米国の大学に留学。東京電力福島第１原発事故などを題材にしたドキュメンタリー映画を製作し、現地で映画の市民向け上映会を企画したが、NHKは「留学の成果を大学外部で上映することは留学の目
組織の行く末の9割はリーダーの手腕で決まる：日経ビジネスオンライン
シェル石油、日本コカコーラなどで社長職、副社長職を4社経験し、今も住友商事など複数の企業でアドバイザリー・ボードを務める新将命氏。「リーダー人財」の育成を自らの使命として活動を続ける新氏が、20年以上の経営職経験と実績をベースに、若きリーダーに向けて「部下から信頼されるリーダー人財の条件」を語ります。全４回。まずは、これまでのコラムを振り返ります。 ■１回目 「リーダー人財」とはどのようなものか？ 私がイメージしている「リーダー人財」とは、仕事のスキル（仕事力＝技量・技能）が高い上にマインド（人間力＝信頼・尊敬・意欲）にも見るべきものがある人です。まずは、リーダー人財に求められる能力について述べましょう。 一口にスキルと言いますが、スキルには3本の柱があります。この中のどれ1本が欠けていてもリーダー人財としては不完全です。3本柱とは（1）機能的・専門的能力、（2）普遍的ビジネス能力、それに
伝説の外資系リーダー、新 将命が語る「部下育成の要諦」：日経ビジネスオンライン
シェル石油、日本コカコーラなどで社長職、副社長職を4社経験し、今も住友商事など複数の企業でアドバイザリー・ボードを務める新将命氏。「リーダー人財」の育成を自らの使命として活動を続ける新氏が、20年以上の経営職経験と実績をベースに、若きリーダーに向けて「部下から信頼されるリーダー人財の条件」を語ります。全４回。まずは、これまでのコラムを振り返ります。 ■１回目 「リーダー人財」とはどのようなものか？ 私がイメージしている「リーダー人財」とは、仕事のスキル（仕事力＝技量・技能）が高い上にマインド（人間力＝信頼・尊敬・意欲）にも見るべきものがある人です。まずは、リーダー人財に求められる能力について述べましょう。 一口にスキルと言いますが、スキルには3本の柱があります。この中のどれ1本が欠けていてもリーダー人財としては不完全です。3本柱とは（1）機能的・専門的能力、（2）普遍的ビジネス能力、それに
“できるチーム”はスタートが違う：日経ビジネスオンライン
コスト削減や業務効率化の影響で急増しているプレイングマネジャー。彼らの多くは個人の業績目標とマネジメント業務の間で疲弊しきっている。特に、優秀な人材ほど自分で仕事を抱え込み、結果として部下育成などマネジメントの時間がなくなってしまう。まさに、悪循環だろう。 この連載では、本田技研工業やキヤノン、JR東日本など多くの企業で人材育成研修を手がけてきた生田洋介氏が指導しなくても部下が伸びる環境づくりを解説していく。4回目の今回はチーム内のベクトルあわせについて。 マネジャーの仕事は、部下を細かく指導することではなく、部下が自ら成長するための環境を整えること。その実践のために今日から始めたい意識や行動の改革として、マネジャーとメンバー、そしてメンバー同士の「関係性」を構築すべきだというお話をしてきました（1回目、2回目、3回目）。 こういった「関係性」と並んで、私が重視しているのが「方向性」という
組織はなぜダメになるのか ?
これから世に出ようとする若者に取って大事な事はダメな組織に所属しない事である。古来、「朱に交われば赤くなる」というが、これは本当でダメな組織に所属すればダメになるし、腐った組織の腐臭を我慢する内に本人も腐ってしまう。 結果、これからという人生を棒に振ってしまう訳である。 従って、就活に忙しいかも知れないが若者は一度立ち止まって「組織はなぜダメになるのか ?」、を自分の頭でじっくり考えてみる必要がある。 民間企業で多いのは、外の変化に付いて行けないケースである。 民間企業は企業ドメインこそ違え、「サービス」であったり「商品」を市場に提供し、販売価格から原価を差し引いた差額を「粗利」として手にする。これこそが、企業のダイナミズムの源泉である。 全ての企業は「粗利」を一円でも増やしたいと切実に願っているのである。 そのために必要な条件は「優良ビジネス」を行っている事である。そして、最大の問題がこ
部下を信頼できない上司は挨拶をしよう：日経ビジネスオンライン
コスト削減や業務効率化の影響で急増しているプレイングマネジャー。彼らの多くは個人の業績目標とマネジメント業務の間で疲弊しきっている。特に、優秀な人材ほど自分で仕事を抱え込み、結果として部下育成などマネジメントの時間がなくなってしまう。まさに、悪循環だろう。 この連載では、本田技研工業やキヤノン、JR東日本など多くの企業で人材育成研修を手がけてきた生田洋介氏が指導しなくても部下が伸びる環境づくりを解説していく。2回目の今回はポジティブサイクルを生む行動習慣について。 「個人として結果を出す」というプレーヤーとしての責務と、「部下一人ひとりを細かく指導しなければならない」というマネジャーとしてのプレッシャーの間で板挟みになっている。そんなプレイングマネジャーがなすべきことは、「部下育成とは、こと細かく指導することではない」という意識改革だと前回の記事でお話しました。 目指すべきは、部下一人ひと
「指導」は部下育成やチーム力向上につながらない：日経ビジネスオンライン
コスト削減や業務効率化の影響で急増しているプレイングマネジャー。彼らの多くは個人の業績目標とマネジメント業務の間で疲弊しきっている。特に、優秀な人材ほど自分で仕事を抱え込み、結果として部下育成などマネジメントの時間がなくなってしまう。まさに、悪循環だろう。 この連載では、本田技研工業やキヤノン、JR東日本など多くの企業で人材育成研修を手がけてきた生田洋介氏が指導しなくても部下が伸びる環境づくりを解説していく。部下育成の時間がない、チームの成果がなかなか出ない――と悩むプレイングマネジャーにこそ読んでほしい。 「昇進したのはいいけれど、相変わらず達成しなきゃいけない数字は抱えているし、忙しくなるばかり。正直、部下の面倒を見る余裕なんてない！」 コンサルタントとして、これまで7000人を超えるビジネスマンを対象に研修を手がけてきた私の耳には、こんな“本音”がよく聞こえてきます。悲痛な声の主は、
教え方が分からない上司、教えてもらうばかりの部下：日経ビジネスオンライン
「あんたもまだ若いんだから、一刻も早く日本を出て、海外で働いた方がいい。この国はやたらと法人税が高いし、様々な規制があって、とても商売がしにくい。しかも、苦労を重ねて成功した人を尊敬せず、すぐにねたんで足を引っ張ろうとさえする。 今後、日本の国力は必ず衰える。これまでの様な拡大成長なんて、あり得ませんな。僕があんたくらいの年齢だったら、すぐにでも海外で仕事をするね」 日本マクドナルドの創業者、藤田田さんにこうアドバイスされたのは、ほんの10年前のことです。 今、日本の状況を鑑みて、藤田さんの言う通りにした方が良かったのかどうかは判断の分かれるところだと思いますが、当時、私は記者としての仕事がとても楽しく、日本を出る気はありませんでした。なので、こう藤田さんに質問しました。 「それでも日本に残りたいのですが、どうすればいいでしょう？」 「自分で必死に学ぶしかありませんよ。まずは語学だな。英語
「とりあえず、Yes」と言う。：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「リーダーとは先天的なものですか？ 後天的に作られるものなのですか？」という質問を受けることがよくあります。私は「先天が2割で後天が8割」という表現で自分の考えを表しています。 人間には「生まれつき」という要素があります。まさに「三つ子の魂百まで」で、3歳どころかオギャーと産声を上げた瞬間から、人は祖先からの遺伝因子を受け継いでいます。男の子が2人いれば長男と次男とでは性格や素質がかなり違っていることがあります。ここから人間は生まれた時からある程度決まっている、先天的な要素がある、ということが言えるでしょう。 ところが、です。人間には後天的な要素というものがあります。生まれた後の育った環境や、自分が何を考え何を行うかにより、人は自分を大きく変
ケース6 昔の経験談を語る上司を部下たちが嫌いな本当の理由：日経ビジネスオンライン
私はこの会社に勤めて15年になります。昨年ようやく、課長と呼ばれる役職に就くことができました。肩書きはさほど大切ではないと思っていますが、若手には、これまで私が経験したことを伝え、彼らの役に立ててほしいと思っています。 この10年を振り返ると、実に様々なことがありました。特に思い出されるのは、入社2年目の試練です。オフィス用プリンターの飛び込み営業を続ける毎日でしたが、なかなか結果を出せず、長い人生にはこういう時期も必要だとは思っていましたが、精神的に滅入ることもありました。 そこで私は、営業のやり方を変えてみることにしました。プリンターを売るのではなく、印刷に関するトラブルを解決するというアプローチをすることにしたのです。「プリンターのご案内に来ました」と言うよりは「印刷関連でお困りのことはありませんか」と言った方が、ずっと話を聞いてもらえます。簡単な印刷トラブルを解消したことで、成約に
「働きやすい組織を作るには、データ分析と徹底的なフォローが大事」：日経ビジネスオンライン
ボック：我々の強みの1つは、謙遜の気持ちを持ち続けていることだと思います。すべての物事に関して、当社が最も優れているとは思っていません。現状に満足せず、ユーザーにとってもっと便利なサービスがあるはずだと常に考えている人材が多いということです。 優れた人材が能力を発揮しやすいよう、働きやすい職場を作るために意識していることは何ですか。 ボック：人材をなるべく近い環境に配置する、ことです。近い場所に様々な人材が集まれば、いろいろな考えやアイデアを交換しやすいからです。 我々は「セレンディピティー（偶然の幸福）の瞬間」と言っていますが、何かびっくりするようないいことが突然起こるというセレンディピティーは、人々が集まることで生まれてくるものです。 我々が職場環境を作る際に意識しているのは、オフィスの中にコミュニティーのような環境をつくり出すことです。これによって、そこで働いている従業員は家族の一員
「リーダー人財」とはどのようなものか？：日経ビジネスオンライン
「部下に信頼されるリーダーになりたい」「すでに管理職の立場だが、もっとリーダーとして成長したい」……。そのように考えているのであれば、まず「企業として望ましい人材」、私の言葉で言えば「リーダー人財」とはどのようなものかを知る必要があります。本連載では、私が使命としている「リーダー人財の育成」というテーマを軸に、若きリーダーおよびリーダー候補生の方々に向けて、「部下から信頼されるリーダー人財の条件」をご紹介したいと思います。 私がイメージしている「リーダー人財」とは、仕事のスキル（仕事力＝技量・技能）が高い上にマインド（人間力＝信頼・尊敬・意欲）にも見るべきものがある人です。 人は機能的・専門的能力で4つのタイプに分けられる 一口にスキルと言いますが、実はスキルには3本の柱があります。この中のどれ1本が欠けていてもリーダー人財としては不完全です。3本柱とは（1）機能的・専門的能力、（2）普遍
カーナビに学ぶ部下とのコミュニケーション術：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 本連載では、部下を持つミドルマネジャーの方々を対象に、部下の育成に効果を発揮する思考法を紹介します。「仮説思考力」、「WHY型思考力」、「フレームワーク思考力」など各種の手法を引きつつ、上司が明日からすぐに応用できる「部下育成に役立つ思考法」をガイドしていきたいと思います。まず第1回では、「仮説思考」を使うことで部下のアウトプットを最大化させる方法について紹介していきましょう。 なぜ期待と全く違うアウトプットが出てくるのか？ 「全然イメージと違うんだよな・・・」 「なんで今頃になってこんなものが出てくるの？」 部下から提出されたアウトプットを見たときに、上司の皆さんはこんなことを感じたことはないでしょうか？ あるいは、自分の期待していたものと
ケース5 上から降りてきた目標をそのまま伝える中間層の悲劇：日経ビジネスオンライン
チームリーダーというのは、会社の中の一部のリーダーであって、会社全体のリーダーではありません。ですから、チームリーダーがそのチームのすべてを決めていくなんてことは不可能です。私にできることは、限られているのです。チームのメンバーも、それくらいのことには、少し考えれば思い至るはずです。 ところが、私のチームのメンバーは、それを理解しようとしません。それどころか、無理難題をふきかけてきます。 我々のチームの数値目標は、会社の数値目標によって決まります。会社の目標が決まり、事業部の目標が決まり、部の目標が決まり、そしてこの課の目標が決まります。 また、チームの方向性というものも、まずは会社や事業部の方針が決まれば、それに従って自ずと決まっていきます。 先日、私のチームのサービスのプロモーションのために、SNSを活用するということがきまりました。これを決めたのは、私の上の上司です。「とりあえず1年
「50代以上に未来はない！」 妻の介護に向き合う男性の悲痛な叫び：日経ビジネスオンライン
1年前から病気で倒れた妻の介護をしている40代後半の男性は、ふとこう漏らした。これまでは有給休暇などを使って何とか対応してきたが、もっと時間を割けるようにするために転職を考え始めているのだという。 総務省が5年ごとに実施している「就業構造基本調査」によると、1998年から2002年までの5年間に家族の介護・看護のため離・転職した雇用者は45万5100人。しかし、これが直近の調査結果である2003年から2007年までの5年間については、50万2100人と5万人近くも増えている。 「女性が育児で辞めなくて済むように」「女性たちの活力を生かすために」といった目的から、企業においても女性たちが働きやすい職場作りへの関心は高い。その一方で、介護支援についてはどうなのだろうか？ 病気や精神上の障害によって親や配偶者に介護が必要になった場合、当事者が仕事と介護を両立できるようにする職場作りや体制整備は進
ケース4 熱い精神論。なぜ伝わる上司と伝わらない上司がいる：日経ビジネスオンライン
私の座右の銘は『人生は死ぬまでの暇つぶし』です。暇つぶしなのですから、仕事でもプライベートでも、楽しまなくては損だと思っています。 今、私のいる部署は、存続の危機にあります。ロングセラーだった商品が、ライフスタイルの変化もあって売れなくなり、また、それに変わるヒット商品にも恵まれないため、この事業から撤退するという話も持ち上がっています。 どうしても、部内の雰囲気は落ち込みがちになります。しかし、そんな空気の中でつまらないなと思いながら仕事をすることは、私には耐えられません。部下のためにもよくないと思っています。 ですから私は、とにかく明るく振る舞うことにしています。数字が悪くなるほど、部下に疲れが見えるときこそ、大きな声で、チームの士気を高めようと心がけています。 立場上、暗いことはいえないので・・・ 暗い顔をしている部下には「諦めるなよ」と声を掛けます。「でも……」と何か言いたげな部下
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全国の課長さん、あなたに「最後まで逃げない部下」はいますか？：日経ビジネスオンライン
「戦とは力、力とは兵力」：日経ビジネスオンライン