ふりかえり手法「象、死んだ魚、嘔吐」でチームの闇と向き合おう - Qiita
ふりかえり手法にはKPT、Fun Done Learnなど様々な手法が知られています。 今回はその中でもチームの課題と向き合う手法「象、死んだ魚、嘔吐」について説明します。 また自分達が実際に実践するにあたって行った工夫を紹介します。 ふりかえり手法「象、死んだ魚、嘔吐」とは？ 2024.1.17追記 「象死んだ魚嘔吐のうた」を制作し、Reginal Scrum Gathering Tokyo 2024にて発表しました。 ↑使用したオリジナルの背景画像です。お好きなツールの背景としてどうぞ。 「象、死んだ魚、嘔吐」とは、Airbnbの共同創業者ジョー・ゲビアが提唱した手法です。 カリスマ性があり完璧主義のジョー・ゲビアが率いるチームでは、雰囲気が重苦しく、メンバーはゲビアを恐れ、自分の考えていることを発言できなくなっており、チームは崩壊寸前でした。 そのような状態で考案されたふりかえり手法
エンジニアの稼働率を上げれば上げるほど機能リリースが遅くなっていく｜mtx2s
組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ
「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」とか言うお前らに告ぐ
前提 この記事は内製開発をしているSaaSの中の人であるエンジニアが、SaaSの内製ソフトウェア開発をする上での話として書いています。 前ふり 「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」 「何が原因なんですか？どうすればいいんですか？」 という相談を受けました。 NDAを書いてから、どれどれとチームの状況を見てみました。 該当チームのスプリントゴール 該当チームのスプリントゴールはこんな感じでした。 QAフェーズのプロジェクトAを、QA作業を完了してリリースできる状態まで進める 実装フェーズのプロジェクトBを、フィーチャーの実装率を50%まで進める 設計フェーズのプロジェクトCを、要確認な点を除いて実装レディーな状態まで進める スプリントゴールが3つありますね。とても面白いですね。 思わずボンドルド卿みたいな反応をしたくなりますがここは先に進みましょう。
だれかの進捗をうまく把握できないときのフレーズ集 - Qiita
ほとんどの人はだれかと恊働しています。マネージャーやリーダーであるなら、この割合はより大きくなります。 筆者は、仕事の重要な要素のひとつを「進捗を出すこと」と定義しています。そして進捗を出すには、進捗をただしく把握することも重要になってきます。 しかし「進捗を把握する」と言っても、想像以上に難しいと感じる場面が多々ありました。たとえば、 進捗はどうですか？ → 進行中です／〜をやっています なにか問題はありますか？ → とくにないです 〜までに終わりそうですか？ → たぶん大丈夫だと思います というようなやりとりは一般的なコミュニケーションだと思いますが、あまり有用な情報は得られていません。 この記事では、自身の経験則をもとに、進捗にまつわる良い情報をゲットするための具体的な質問を考えてみました。 なぜ進捗を把握すべきなのか 話の前に、なぜ進捗を把握すべきなのでしょうか。 それは良い計画づ
界隈がざわつくほど超進化したPMBOK第7版の解説【プロジェクトマネジメント】｜Miz Kushida
・・・ ・不確実性パフォーマンス・ドメインについて加筆しました ・テーラリングについて加筆しました ・適応課題について補足を追加しました。 はじめにPMBOKといえば、PMIが世界中のプロマネの実務家から意見を集めてプロジェクトマネジメントについて知識体系化している分厚い本、というイメージです。 いや、でした。。。以前の第6版までは（7版からはすごく薄い）。 2021年8月に第7版が発表されると（ただし、日本語版はもっと先）公式からアナウンスがありましたが、本家サイトに行ってみると英語版は既に購入できる状態でしたので早速電子版を購入し読みましたので解説したいと思います。 一応前置きしておきますと、僕はPMPホルダーではありません。外資系にいるときにPMBOKをベースとしたプロジェクトマネジメントを実施したり、国内企業ではCMMI レベル5（最高レベル）を運用したりバージョンアップ対応を経験
PMBOK Guideに欠けている、３つの重要事項 | タイム・コンサルタントの日誌から
春である。4月の花咲く頃になると、今年は何人くらい受講生がいるかな、とそわそわした気持ちを抱えながら、つくばエクスプレスに乗る日が来る。東大の柏の葉キャンパスで「プロジェクト・マネジメント特論」の開講日を迎えるからだ。まだ働いた経験のない学生たちに、PM論を教えるのは、あまり簡単でない。それでも柏の葉キャンパスは大学院なので、皆、とりあえず自分の卒論で多少は苦労した経験を抱えて、入って来る。つまり小さくて個人的ながら、プロジェクト的な取り組みをした訳だ。だから学部生よりは、少しだけ教えやすい。 PM論を教えるにあたって、どんな構成・体系で説明を進めるべきかも、悩ましい。大学で講義を持っている、というと、「じゃあPMBOKを教えるんですね」とたずねてくる人が時々おられる。こういう人は、PMBOK Guide®︎が『教科書』だと信じているのだろう。だがあれは、いくつかあるガイドブックの一つにす
プロジェクトを計画しすぎてダメにする方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
「日本企業は、計画しすぎなんです。」——最近、ある外資系戦略コンサルタントから、こんなセリフを聞いた。いわゆるDXに関する話題の時だ。「計画して、それも細かく緻密な計画を立てて、石橋をたたくようにリスクを全て洗い出してから、はじめようとします。そして動き出したら、すぐ進捗率を問題にする。でも、そんなやり方では、イノベーションは動きません。」 たしかにまあ、日本企業、とくに製造業は、まず計画ありきで動いていると言ってもいい。年度計画（いわゆる「予算」）、月度計画、小日程計画・・。建設業も、似たところがある。全体工程表、月間工程表、週間工程表、等々。現場に行くと、計画表は、必ず目立つ位置にはり出してある。 だが、新しいビジネスモデルを創出するような、イノベーティブな試みは、目指すべき目的地が最初から決まっている訳ではない。登るべき山の頂が明確なら、アプローチの経路を地図の上に引き、どこまで登っ
エンジニアが「PMも兼任して」と言われたときの心構え
この記事は プロダクトマネージャー Advent Calendar 2020 17日目の記事です🎄 カンタンに自己紹介 名古屋の企業でフロントエンドエンジニア兼PMをやってます、amakawaです。2年ほど前に事務員からエンジニアに転職して、総勢50名ほどのベンチャーで2年近くバックエンド〜フロントエンドを書きつつ、プロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメント業務も担当してきました。 東京へ転居して、2月からディレクターとしてプロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメントをメインにやっていく予定です。 どうしてこの記事を書いたか 弊社は少人数のベンチャーということもあり、1人のエンジニアが複数プロダクトの開発を兼任します。さらに専任のPMはいないので、エンジニア・デザイナーは自然とプロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメントをやることになります。私も社内ツールを2、3つほど保守
「Retrospectives Antipatterns」を読んだ - 勘と経験と読経
先日「Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews (Dorset House eBooks) (English Edition)」を読んだばかりだけれど、別の調べ物をしていたら「Retrospectives Antipatterns」という本が最近発売されたことを知ってしまったので勢いで読んでみた。アンチパターン好きなもので。すごい有用な本だった。 Retrospectives Antipatterns 作者:Corry, Aino,Corry, Aino発売日: 2020/11/02メディア: ペーパーバック 著者サイトはこちらのようだ。https://metadeveloper.com/ 全体的な感想 えてして「ふりかえり」のファシリテーターは孤独だと思う。特にファシリテーションすること自体を主な仕事にしている場合、「より良い
どのようにしてマネージャーとしてのスキルを得てきたか - Qiita
この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016 の12日目の記事です。 11日目は、kwgcさんの「スニーカーについて」でした。 以下のような項目についてお話ができればと思います。 現在の立場について どのような経歴からマネージャー職になったか 足りないと思ったスキル 会計 面接 コーチング ファシリテーション プロダクト開発 それをどのような手段で身につけてきたか 本を読む 計画 実践 問題の発見 改善 (PDCA) 先輩マネージャーを見る 問題だったプロセスや気付き とにかく行うMTG 共通認識・理解 どのように解決したか、改善したか MTG 目的を決め、意思決定者を決める 共通認識・理解 徹底的に話す 新たに見つかった足りないスキル 最近考えていること 最後に 現在の立場について プロダクトに関わるマネージャーです。現在担当しているプロダクトは写
プロジェクト管理のノウハウ ”炎上プロジェクトの立て直し“編｜赤荻大貴｜note
スマホゲーム運営のコンサルティングをやっております、あかおぎ(@akahiro0211)です。 今回はみなさん大好きな「炎上」をテーマにnoteを書いてみようと思います。 といっても「ネット上の炎上」ではなく笑、 「炎上しているプロジェクトに自分がアサインされた時、それをどうやって鎮火させるか」 という、もっと身近なやつです。笑 ネット上で炎上したことはないけど、炎上プロジェクトにアサインされて辛い経験をしたことのある人は、なかなか多いんじゃないでしょうか。 これを書こうと思ったのは、ぼくが今までの経歴上、炎上プロジェクトに途中からアサインされて火消しをするということが多く、 ・炎上しているPJの共通点がだいたい見えてきて ・火消しの際、やることが毎回一緒だと思ったので これを共有したら、日本のどこかで炎上プロジェクトに疲弊している人の助けになるかな、と思ったためです。 ※炎上プロジェクト
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