稲盛ライブラリー＋ダイヤモンド社「稲盛和夫経営講演選集」共同チーム いなもりらいぶらりーだいやもんどしゃいなもりかずおけいえいこうえんせんしゅうきょうどうちーむ 1932年、鹿児島生まれ。鹿児島大学工学部卒業。59年、京都セラミック株式会社(現・京セラ)を設立。社長、会長を経て、97年より名誉会長を務めた。また、84年に第二電電(現・KDDI)を設立、会長に就任。2001年より最高顧問。10年には日本航空会長に就任。会長、名誉会長を経て、15年より名誉顧問。1984年には稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。毎年、人類社会の進歩発展に功績のあった人々を顕彰している。 2022年8月、90歳でその生涯を閉じる。 経営――稲盛和夫、原点を語る 2つの世界的大企業、京セラとKDDIを創業し、JALを再生に導いた「経営のカリスマ」、稲盛和夫が本当に大切にしていたこととは? 経営者として修羅場に置かれ
｢何でもみんなで決める上司｣が実はダメな理由
｢優秀な部下｣が、爆発するとき まず、私の恥ずかしい経験を吐露します。リーダーになりたての頃、2人の部下から同じクレームを受けました。いや、正直に言うと言い合いになりました。「伊庭さんのために、ここまでやっているのに、もっとかまってほしい」と。 若かった私は、こともあろうに、こう言い返してしまったのです。「信頼して任せているのに……！ しかも、俺のためって、そりゃおかしい。お客様のためやん！」と。「もう伊庭さんの仕事はしたくないです！」。 無知とは恐ろしいもので、完全にリーダーとしての自覚が欠如していました。プレーヤーの延長で、「仕事とはお互いがプロ意識を発揮するものだ」としか考えていなかったのです。完全に、経験則の押しつけでした。 でも、これ、プレーヤー時代に自立して、サクサクと仕事をしていた人がリーダーになったときに起こりがちな出来事。「さびしい」「不安だ」なんてことを仕事に持ちだすこ
サイボウズさんの、この記事を読んだ blog.cybozu.io とても面白い。良いなと思う。ぼーっと想像して遊んでみる。全部想像だよ 職能横断チームへ 2019年の組織変更ではマネージャーをなくしたことに目がいくけど、職能ごとの組織から職能横断のプロダクトチームに変更したことがまず興味深い 職能横断のプロダクトチームだと良さそうなのは プロダクトのことを第一に考えることができる 職能間の壁をなくして全員で取り組むことができる 結果として、プロダクトをより良くするための開発サイクルが速く回るようになったんじゃないかな。それと、開発・テスト・リリース・運用など全てのフェーズからのフィードバックをチームが得られるので、そこからの改善も進んでそう。とても良さそう 職能別組織が持っていた良さ 一方で、以前の職能別組織の場合に良かったのは 自分の専門領域に集中して取り組むことができる 専門知識を持っ
桜井章一・藤田晋著『運を支配する』より 社長になれて喜んでいる人の会社は伸びない。リーダーに必要な“現実的ネガティブ思考” 新型コロナウイルスの感染拡大にともなって、多くの企業がリモートワークに切り替わりました。 若手ビジネスパーソンのなかには「この期間に何かしたほうがいいのだろうか」という不安になっている人もいるでしょう。 そんな不安を払拭するべく、新R25では特集「先駆者のシゴトの極意」をお届け。 最前線で活躍する先駆者たちの著書より、どの時代でも通用する、若手ビジネスパーソンが大切にすべき仕事の心構えをご紹介します！ 今回は、サイバーエージェント代表取締役社長・藤田晋さんと、20年間無敗の伝説を持ち「雀鬼」の異名で呼ばれる雀士・桜井章一さんとの共著『運を支配する』より、藤田社長の「シゴトの極意」をご紹介します。 経営者でありながら、実は2014年「麻雀最強位」のタイトルホルダーでもあ
部下が無能､と嘆く上司が知らない｢8割の法則｣
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自身を破壊し続けること――さくらインターネットの田中社長が語る「変化に強い開発組織」の条件：ソフトウェア・ファーストな組織へ（1/3 ページ） サーバホスティング事業から始まった1996年の創業以来、データセンター事業や仮想化サービス、IoTプラットフォームの構築と、時代に合わせて主力事業を進化させてきたさくらインターネット。変化に強い開発組織の在り方を同社の田中社長に聞いた。 AI活用やDX（デジタル・トランスフォーメーション）、アズ・ア・サービス化によるサブスクリプション・モデルの導入など、テクノロジーを駆使した新たなビジネスがさまざまな業界を席巻している。今まで非IT企業だった企業群もソフトウェア開発をコア・コンピタンスにしていく必要に迫られる中、組織全体でITシフトを進めるためのステップを書き記したのが及川卓也氏の著書「ソフトウェア・ファースト」（日経BP）だ。 及川氏は執筆に際し
学長リーダーシップの条件 作者:出版社/メーカー: 東信堂発売日: 2019/12/09メディア: 単行本（ソフトカバー）経営学において研究されてきたリーダーシップ論と同じ部分と異なる部分について知りたいと思った。たとえば、金井・高橋（2004）では、観察、インタビュー、質問紙調査の回答を対象とした因子分析などから、多くの研究において「課題（仕事）関連」と「対人関係（人間）関連」の「ロバストな2軸」が見られるという（本書とはまったく関係なくいま二宮が進めている研究に関連して、この2軸はあくまでもリーダーシップに関する研究なので、これを一般的なコンピテンシーへ「応用」する際にはそれなりのロジックが必要である）。たとえば、日本におけるＰＭ理論では、Ｐ（Performance function）が「課題（仕事）関連」であり、Ｍ（Maintenance function）が「対人関係（人間）関連」
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの
by Tom Warren 2022年10月にTwitterを買収し新CEOになったイーロン・マスク氏は、大規模なレイオフを実施した上で、従業員に「ハードコア」に働くことを要求しました。この方針にはついていけず脱落する人が多数発生し、さすがに方針転換でリモートワークが認められ一部従業員を慰留することになりましたが、マスク氏が破壊的リーダーシップをふるってTwitterをむちゃくちゃにしていると従業員・元従業員が告発しています。 Twitter’s staff spent years trying to protect the platform against impulsive billionaires who wanted to use it for their own ends — then one made himself the CEO. @ZoeSchiffer , @Casey
｢ものが言えない｣恐怖で人を縛る会社の怖い末路
「言ったもん負け」の三菱電機と、ソニーの違い 三菱電機で1980年代から品質不正が常態化していたことが明らかになった。なぜ30年以上も不正が放置されていたのか。三菱電機が2021年10月1日に公表した調査報告書のp.170に、原因の一端をうかがわせる一文がある。以下は報告書からの抜粋である。 ｢長崎製作所には、『言ったもん負け』の文化のようなものがある。改善を提案すると、言い出した者が取りまとめになり、業務量の調整もしてもらえないので、単純に仕事が増える。そのため担当者は皆、QC診断の場など公の場では何も言わず、飲み会や雑談の場でだけ職場の問題を話す｣ 本音が言えるのは飲み会や雑談の場だけ。ビジネスの場では何も言わず本音を隠す。こうして本来は改善すべき現場の問題も、隠蔽されてしまったのだ。 本音という視点で考えると、逆のケースもある。低迷するソニーを復活させた前CEOの平井一夫氏は、著書『
なぜ人は「被害者意識」をもつのか？
2020年はジョージ・フロイド氏が警察官による拘束を受けて死亡した一件を機に、アメリカではミネアポリスを中心に大規模な抗議運動が広まりました。このジョージ・フロイド事件に代表されるように、近年では被害者を賞賛するような扱いや報道が盛んです。こうした風潮に見られる「被害者意識」について、専門家のラハブ・ギャベイ氏が解説しています。 Why People Feel Like Victims - Issue 99: Universality - Nautilus https://nautil.us/issue/99/universality/why-people-feel-like-victims イスラエルのテルアヒブ大学で心理学について研究を行うギャベイ氏は、「自分は対人関係における犠牲者だ」という感覚をどれくらい長く保持し続けるかに関する性格特性「Tendency toward Inter
「管理職にしたら絶対NGな人」を見抜く“たった1つの方法”
「人の上に立つ」ために本当に大切なこと 問題は、99％しか自分を信じていないことにある。あなたに足りない1％は何か？——リーダーシップの第一人者であるマクスウェル氏が、「カリスマ性」「情熱」「洞察力」など、リーダーに不可欠な21の資質を説く。マクスウェル氏の集大成にして世界中で1300万部を売り上げた不朽のバイブル。 バックナンバー一覧 人材育成やチームの目標達成、部下とのコミュニケーション…リーダーにはさまざまな責務がのしかかる。悩みを抱えていないリーダーなどいないだろう。 そこで参考になるのが、リーダーシップの世界的権威で、全世界でシリーズ累計1800万部を記録するベストセラー著者、ジョン・C・マクスウェル氏の『「人の上に立つ」ために本当に大切なこと』だ。優れたリーダーになるための「21の原則」を明かした本書より、「管理職にしたら絶対NGな人」を見抜く“たった1つの方法”を解説する。（
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ 「ことを為しとげるには権力は必要だ」 現在、世の中に流通している「リーダーシップ理論」は「綺麗なリーダーシップ論」に寄りすぎているのではないだろうか？ これからは「地に足がついた、泥をすするリーダーシップ論」があってもよいのではないだろうか？ ・ ・ ・ せんだっての大学院・中原ゼミでは、こんな議論で盛り上がりました（笑）。 博士課程の大学院生の辻さんが「The Oxford handbook leadership and organization」の中にある１章「リーダーシップと政治スキル」の章（Treadway, D. C. 2014）を報告してくださり（ありがとう！）、それに対して、議論がなされたのです。 ここでいう、リーダーが用いる「政治的スキル」とは １．仕事で他
部下のやる気が一瞬でなくなる、伝え方の共通点とは？
新入社員時代、もともと伝えることが得意でなかったにもかかわらず、コピーライターとして配属され苦しむ。連日、書いても書いてもすべてボツ。紙のムダということで当時つけられたあだ名は「もっともエコでないコピーライター」。ストレスにより１日3個プリンを食べ続ける日々を過ごし、激太りする。それでもプリンをやめられなかったのは、世の中で唯一、自分に甘かったのはプリンだったから。あるとき、伝え方には技術があることを発見。そこから伝え方だけでなく、人生ががらりと変わる。本書はその体験と、発見した技術を赤裸々に綴ったもの。 本業の広告制作では、カンヌ国際広告祭でゴールド賞を含む3年連続受賞、など国内外55のアワードに入選入賞。企業講演、学校のボランティア講演、あわせて年間70回以上。郷ひろみ、Chemistryなど作詞家として、アルバム・オリコン1位を2度獲得。『世界一受けたい授業』等テレビ出演多数。株式会
メンバーみんなに活き活きと、自立自走して働いてもらいたい。 そういった想いは、起業家・経営者なら誰しも強く思っているところだと思います。一方で、実際に「自分の会社ではそれが実現できている」という会社は多くなく、多くの会社で「どうしたらもっとメンバーが当事者意識を持ってくれるんだろう」、「どんどん決めて欲しいのに、なぜいちいち確認されるんだろう」などの悩みを持っていることと思います。 ご多分にもれず、ナイルでもそういった悩みがあり、創業以来12年にわたり、幾たびも組織づくりのための施策を走らせてきました。その中で、ここ数年は「多極分散型の意思決定組織」を意識して作ってきて、それが今だいぶ機能してきています。本記事ではナイルの組織変遷についても簡単に紹介しつつ、組織についての私の考え方について公開させていただきます。少しでも多くの経営者の一助となれば幸いです。 トップダウンとボトムアップ組織に
東京・千代田区と町田市にキャンパスがある女子大学の東京家政学院大学は、志願者の減少などから来年４月から段階的に男女共学化していくことを明らかにしました。 これは１５日、東京家政学院大学を運営する学校法人が会見を開いて明らかにしました。 それによりますと、男子学生を含めた募集は、来年度の入試から町田市のキャンパスに新たに設置する生活共創学部で行うほか、再来年度の入試からは千代田区のキャンパスにある現代生活学部と人間栄養学部でも実施し、段階的に男女共学化していくということです。 新たに設置する生活共創学部では、家政学の分野に経営やデータサイエンスの分野も取り入れることで男子学生も含めて広く学生にアピールしたいとしています。 女子大学や短期大学をめぐっては全国で共学化や募集停止が相次いでいて、東京家政学院大学でも今年度入学した学生が定員のおよそ６２％にあたる３１７人にとどまるなど志願者の減少が課
第1回ドラッカー「部下をつぶす上司と部下を生かす上司の違いとは？」：ドラッカーに学ぶ「部下を動かそうとする考えは時代遅れ」（1/2 ページ） 頭の良さは誰もが認める。しかし指示が細かすぎて部下を困らせる上司。自分の考えに抜かりはないと思うからこそ、部下の小さなミスが許せない。そんなタイプは多いと聞く。悲しいかな、困ったことに、優秀な上司ほど部下をつぶす。 マネジメントのことならマネジメントの父に聞こう 「知識労働者にとって必要なものは管理ではなく自立性である。知的な能力をもって貢献しようとする者には、大幅な裁量権を与えなければならない。ということは、責任と権限を与えなければならないということである」 こう言ったのは、マネジメントの父、ピーター・ドラッカーだ。マネジメントのことなら、ドラッカーに聞く以外にない。マネジメントのことでドラッカーより優れた答えを言える人はいないからだ。事実、今もな
心理学博士。1955年東京生まれ。東京大学教育心理学科卒。東芝市場調査課勤務の後、東京都立大学大学院心理学専攻博士課程中退。川村短期大学講師、カリフォルニア大学客員教授、大阪大学大学院助教授等を経て、ＭＰ人間科学研究所代表。心理学をベースにした執筆、企業研修・教育講演等を行う。著書に『「やりたい仕事」病』『薄っぺらいのに自信満々な人』『かかわると面倒くさい人』『伸びる子どもは○○がすごい』『読書をする子は○○がすごい』『勉強できる子は○○がすごい』（以上、日経プレミアシリーズ）、『モチベーションの新法則』『仕事で使える心理学』『心を強くするストレスマネジメント』（以上、日経文庫）、『「上から目線」の構造＜完全版＞』（日経ビジネス人文庫）、『「おもてなし」という残酷社会』（平凡社新書）、『他人を引きずりおろすのに必死な人』（SB新書）など多数。 ＭＰ人間科学研究所 E-mail：mphuma
この記事は毎週必ず記事がでるテックブログ "Loglass Tech Blog Sprint" の 28週目の記事です！ 1年間連続達成まで 残り25週 となりました！ はじめに チーム目標を設定する際、メンバーの多様な思いや方向性を理解し、一つにまとめあげることは、思っていた以上に難しいなと感じておりました。 皆さんは、チームでの目標設定や振り返りをどのように行っていますか？ 私たちはまだ完璧な方法を見つけ出せてはいませんが、チームで様々なワークショップを手探りで試行錯誤しながら、その過程で得た学びや感想を共有していきたいと思います。 前提 ログラスでは、全社的にOKR（目標設定のフレームワーク）を採用しています。このフレームワークを用いて、チームOKRや個人OKRを3ヶ月ごとに策定しています。 OKRの詳細についてはここでは深入りしませんが、大まかには以下の2つの要素から構成されていま
スタートアップ創業者やCxOで、強いリーダーシップをもって事業や会社を立ち上げて大きくするような人は、外向的で話し上手な人が多いように思います。ストーリーを語ることで人を巻き込み、ビジョンによってメンバーを鼓舞し、逆境にあっても明るく未来を語り続けて前進する―、そんな快活で話し上手な人はスタートアップのリーダーに向いていると思います。 一方で「社長とCxOがしゃべりすぎてしまって、特に若手メンバーは聞いているだけになってしまいがち」という問題を耳にすることもあります。CEOがいちばん話し上手で、しゃべるべきこともあるので良いことなのでしょうが、もしマイナス面があるのであれば、何か手当てがあっていいのかもしれません。 マイナス面として考えられるのは、組織内から多様な意見やアイデアがすくい上げられていない可能性があることと、メンバーに当事者意識が芽生えないことの2つです。 Tシャツたたみ競争で
プリンストン大学卒業、ハーバード大学ロースクール修了。ウォール街の弁護士を経て、ライターに転身。 『ニューヨーク・タイムズ』『ウォールストリート・ジャーナル』紙、『アトランティック』誌などに寄稿するほか、企業や大学などでコミュニケーション・交渉術の講師を務める。TED2012の”The power of introverts”と題された講演は2500万回以上インターネットで視聴され、ビル・ゲイツお気に入りの講演の一つとして紹介されている。初めての著書『内向型人間が無理せず幸せになる唯一の方法(原題:Quiet)』は40言語に翻訳され、アメリカでミリオンセラーとなった。 News&Analysis 刻々と動く、国内外の経済動向・業界情報・政治や時事など、注目のテーマを徹底取材し、独自に分析。内外のネットワークを駆使し、「今」を伝えるニュース＆解説コーナー。 バックナンバー一覧 社交性があり、
2. 吉羽 龍太郎 (@ryuzee) ✤ 株式会社アトラクタ取締役CTO/アジャイルコーチ ✤ Scrum Alliance ✤ 認定スクラムトレーナー Regional (CST-R) ✤ 認定チームコーチ (CTC) ✤ 『SCRUM BOOT CAMP THE BOOK』 『スクラム実践者が知るべき97のこと』 『みんなでアジャイル』 『プロダクトマネジメント』 『レガシーコードからの脱却』ほか ✤ @ryuzee / https://www.ryuzee.com/ 2 4. 今日の話: チームトポロジー ✤ 2021/12/1 日本能率協会マネジメントセンター刊行 ✤ マシュー・スケルトン、マニュエル・パイス著 ✤ 原田騎郎、永瀬美穂、吉羽龍太郎訳 ✤ 担当編集: 山地淳さん ✤ Kindle版もあります ✤ まだお持ちでない方、是非お買い求めください ✤ 本スライド掲載の図表は
「管理職にしたら確実にアウトな人」の特徴・ワースト3
管理職に向いているのは「不屈の精神」を持つ人 指導力のあるリーダーになりたいなら、不屈の精神を持たなければならない。本当の意味での不屈の精神は、人びとを勇気づけて引きつける。自分に確信があることを人びとに伝えられる。 あなたが自分の主義・主張を信じるときにのみ、人びとはあなたを信じる。人びとは人物を信じてから、その人物のビジョンを信じるのだ。 不屈の精神は「行動」によって試される 不屈の精神について語ることと、実際に行動することとは違う。行動こそが、不屈の精神を持っているかどうかを測る唯一の基準である。 アーサー・ゴードンは、「言うことほど簡単なことはなく、日々それを実践することほどむずかしいことはない」と語っている。あなたは不屈の精神を持って実際に物事をやり通しているだろうか。 管理職にしたらアウトな人「3パターン」 不屈の精神という観点に立つと、この世には4種類の人間しかいない。 ・失
｢部下の失敗｣に三流は怒りをぶつけ､二流は冷静に再発防止を求める…そのとき一流が選ぶキラーフレーズ 失敗した人には目線を上げてもらう必要がある
人がやる気をなくすのは、どんなときでしょうか？ それは、失敗したときや、うまくいかなかったときではないでしょうか。何もかもうまくいっているときは、やる気のことなんて考えません。スピーチをしたら大絶賛され、商談したら契約が取れて、好きな子に告白したらOKがもらえる。そんな絶好調のときに人は落ち込みません。問題は、失敗したときです。 失敗は、人間にとっては生命を脅かす危機だからです。そんな大げさな……と思われるかもしれませんが、そうでもありません。人類が誕生して約500万年。この歴史の中で、猛獣に襲われるか、飢えと闘うか、暑さ寒さに耐えるか、そんな過酷な環境下で、人類は生命を維持してきました。一歩間違えれば死が待っている生活が長かったのです。 失敗を続けていたら子孫は残せません。だから人間は、積極的に失敗を回避しようとします。いちいちやる気なんて出されたらたまったものではありません。脳の仕組み
一般社団法人日本マネジメントケアリスト協会代表理事 1958年生まれ。大学卒業後、JT(日本たばこ産業)に就職。 「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。 部下から強い反発を受けるも、「自分にできることを懸命にやり、困ったときは部下に頼り、正直に弱い部分をさらけ出す」リーダーの姿を示す。その姿勢に触発されて、お互いが協力し合ってチームの結束が徐々に高まり、業績もうなぎ上りに上昇する。職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥ってい
鴨頭嘉人YouTubeチャンネルより 倒産寸前のマクドナルドを救った原田元社長から学ぶ、本当の「リーダーシップ」 R25世代のなかには、そろそろ「リーダー」や「マネージャー」という立場に就きはじめる人もでてきたはず。 でも、「リーダーシップ」と「マネジメント」という2つの言葉は、しばしば意味を混同されがちです。改めて「何が違うの？」と聞かれると、答えに詰まってしまう人も多いかもしれません。 かつて日本マクドナルドで“伝説の店長”と呼ばれ、自身の講演を発信しているYouTubeチャンネルは登録者数82万人（2019/10/29現在）を誇る“炎の講演家”・鴨頭嘉人さんは、「リーダーシップ」と「マネジメント」には明確な違いがあると断言しています。 そして、それぞれの違いと役割を理解している人だけが、真の「リーダーシップ」を発揮できるというのです。 かつて鴨頭さんが目の当たりにしたというマクドナル
「言い訳ばかりの部下」に効果絶大、たった2つの質問とは？
「書籍オンライン」「DIAMOND愛読者クラブ」を運営する編集部。経営、経済、ビジネススキル、自己啓発、 マネー、健康、女性実用、子育て、サイエンスなど多様なジャンルのオリジナルコンテンツを発信している。 良書発見 リーダーなどマネジメントする立場になると、驚くほど部下からさまざまなことを言われる。「言い訳だな」と思うことや「いいから黙ってやれ」と言い返したくなることもある。しかし、返答の仕方によっては「パワハラだ」と言われる可能性もあるので、どのように返事をしていいか悩む……という人も少なくないだろう。『リーダーの仮面』の著者で、株式会社識学の代表取締役社長である安藤広大氏は、そんな悩みを抱えるリーダー諸君に「言い訳スルー」をすすめている。リーダーが身につけておくべき「言い訳スルー」とはどのような方法か。本記事では本書の内容をもとに、「言い訳スルー」の方法や部下への接し方について解説
カリスマ型リーダーシップをとっていた私が、サーバントリーダーシップを獲得してスクラムマスターの一歩目を踏むために必要だったマインドセットの転換について言語化しました
困りごとの背景にある「本当の課題」 小田木朝子氏（以下、小田木）：今出てきた困りごとは、状況やその方の課題感によって違うんですけども、ここであらためて今日お二人にお聞きしたいのは、1つ1つの事象に対して「どうするか」ではなく、困りごとの背景にある「本当の課題」について、それぞれの着眼点でどう見ているかということです。 まず先にお二人の着眼点をそれぞれお話しいただいた上で対話をしたいと思います。どちらからいきましょうか？ 沢渡あまね氏（以下、沢渡）：じゃあ僕からいきますか。小金さんはその間に考えててくれるとうれしいです。 小金蔵人氏（以下、小金）：はい。 沢渡：1つ目が「経営と現場の景色が合わない」。……と、文学的すぎる表現ですね。具体的に言うと、「総論賛成、各論思考停止」。総論賛成で、各論反対どころか、各論思考停止のような状況が、今全国の企業や官公庁で起こっているなと私は感じているんですね
PayPayカードのメリット・デメリット|怖いと言われる理由と評判レビュー。ゴールドと一般どっちがおすすめ?
チームでの創造性発揮に着眼する ―「経営科学」の視界から― 稲水伸行 氏｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
日常的、継続的にイノベーションを起こしていく必要に迫られている中、その土台となる「働く人々の創造性」は、今やすべての企業にとって喫緊の課題となっています。創造性を発揮しやすいチーム、組織を作るためには、どのような点に着目すればいいのでしょうか。 第3回は、経営学の領域で、職場の物理的環境や情報技術の導入、人事施策がどのようにして成果（生産性やクリエイティビティ）につながるのかについて研究をされている、東京大学大学院の稲水伸行准教授に話を聞きました。 【プロフィール】 稲水伸行（いなみず・のぶゆき） 東京大学大学院経済学研究科准教授。同大学院にて博士課程単位取得。日本学術振興会特別研究員(DC1)、東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員、筑波大学ビジネスサイエンス系准教授などを経て、2016年より現職。主な研究分野は経営科学、経営組織論。近著論文に「ハイブリッドな働き方で創造性をいかに
人を傷つけずに問題点を指摘する――「ひよコード」という武器
1976年生まれ。小学4年生からプログラミングを開始。1999年、大学卒業後、サン・マイクロシステムズ株式会社に入社。研修後、米国本社にてJavaやXMLでの開発を経験する。2000年にベンチャー企業である株式会社アプレッソの代表取締役に就任。エンジェル投資家から7億円の出資を得て、データ連携ソフト「DataSpider」を開発し、SOFTICより年間最優秀ソフトウェア賞を受賞する。 2004年、ITを駆使した独創的なアイデア・技術の育成を目的とした経済産業省のとり組み、「未踏ソフトウェア創造事業」にて「Galapagos」の共同開発者となる。2008年より3年間、九州大学大学院「高度ICTリーダーシップ特論」の非常勤講師を務める。 2013年、「DataSpider」の代理店であり、データ連携ソフトを自社に持ちたいと考えていたセゾン情報システムズから資本業務提携の提案を受け、合意する。2
【追悼】初公開、野村克也元監督が語る「リーダーへの4つの教え」
ニュース3面鏡 インターネットの登場以来、以前にもまして巷にはニュースがあふれ返っています。そうしたニュースや出来事の中から、ＤＯＬ編集部が気になる出来事を厳選し、正面のみならず右から左から、価値あるニュース、楽しいニュースをお届けします。 バックナンバー一覧 プロ野球の南海ホークス（現・福岡ソフトバンクホークス）で戦後初の三冠王や、監督としてもヤクルトスワローズを3度の日本一に導くなど、希代の名選手で名監督でもあった野村克也氏が今月、死去した。さかのぼること17年前、企業経営に通じる組織や人の育て方について野村氏に取材したものの、編集上の理由で事実上のお蔵入りとなった。今、そのインタビューを初公開する。（聞き手／ダイヤモンド編集部 松本裕樹） 監督業とは すべてが人作り
｢ゆったりした所作の人｣が周囲の信頼を得るワケ
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リモートワークの普及によって、社員からの積極的な発言が減少したり、仕事を頼みにくくなるなど、さまざまな課題が浮かび上がっています。社員の力を引き出すために有効な「自走型組織」を目指すためには、どのような力が求められているのでしょうか。本記事では、自走型組織を作るために必要なリーダーシップを解説しています。 問い方で変わる、「自走型組織」のつくりかた 司会者：本日は「～テレワーク時代にも成長を止めない～ “問い方”で変わる『自走型組織』のつくり方」をテーマに、当社代表の宮本よりお話をさせていただきます。それでは宮本さん、よろしくお願いいたします。 宮本寿氏（以下、宮本）：クエスチョンサークルの宮本と申します。よろしくお願いいたします。本日は「“問い方”で変わる『自走型組織』のつくり方」というタイトルでご案内しております。実は、クエスチョンサークルとしてはウェビナーの開催は初めてで。 私もふだ
アラサーにもなると、会社勤めの友人たちは、ぼちぼち後輩を指導する立場に就きはじめる。 他人に教えることのむずかしさは承知しているつもりだから、苦労もあるだろう。 そこでよく聞くのが、「どうやって後輩をやる気にさせればいいのかわからない」という悩みだ。 「もっとちゃんとやれよ」と言えばいいものでもないし、「すごいねぇ」と褒めちぎるのもどうなんだろう。 でもなんだか、やる気とか熱意が伝わってこないんだよなぁ。 とまぁ、こんな感じである。 同じ悩みを抱えている人は、古今東西山のようにいるだろう。 だから、「いかに部下やチームメイトのやる気を引き出すか」という本や記事がたくさんあるのだ。 わたしも気になってそういうものにはよく目を通すのだが、たいていの場合、わたしが一番大事だと思う要素が抜けている。 それは、「その人の役割を用意し、任せ、認めること」だ。 「お前はなにもしなくていいよ」と言われてク
人事部長に求められる能力とは？
組織・人事に関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。欧米の真似でもない、うまくいっている会社の真似でもない、日本企業において本当に機能する組織・人事の考え方や施策について思索・指南する。 著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ）： 組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人） 1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。 京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか～みつばちマッチの物語」（JDC出版） 「人事」という言葉は曖昧で、使う人の立場やそ
サステナブルなエンジニア組織デザイン（前編） ～よくある設計とジレンマ～ | フューチャー技術ブログ
はじめにここ数年来で人材マーケットにおけるIT人材の需要が高まり人材獲得合戦が過熱しています。経済産業省が2018年に公開したレポート「2025年の崖」では2025年にはIT人材不足が約43万人まで拡大すると指摘しています。やや煽り気味だなーと思えるぐらいにメディアも一斉に取り上げました。「今のうちにIT人材を大量獲得せよ！」とトップダウン指示を受けて、人材の囲い込み合戦に参戦して大変になられている人事担当の方も多いだろうなと想像しています。 ※当社ではIT人材をコンサルタント＋エンジニア≒アーキテクトと呼称しますが、本稿では便宜上エンジニアと表記します。 エンジニアの住む世界迫り来る将来の危機が人材不足というエンジニアの量の問題なのかというとそれは湾曲した認識です。エンジニアはソースコードは短ければ短いほど美しいと思う人種で、クラウドネイティブな作品が増えてきてからはこぞってアーキテクチ
退職エントリを書こうと思ったのですが、個人の回想録よりも、学んだことをシェアした方が有益かなと思ったので、20代の学びBEST5を書きます。 その時々の危機を乗り越えるために、心に刻んでいた学びを書いている感じなので、『スラムドッグ・ミリオネア』だと思って楽しんでもらえると嬉しいです。 注意点としては、インド映画にならい、1万文字を超えてますが、読み応え抜群ということでお許しください。 ただ、記載する学びについては、社会人が直面するリアルな悩みを書いているので、どなたでも楽しんでいただけるかと思います。 ※なお、キャプチャしてTwitterに投稿されることは全く問題ございません。あと、最後まで読み進めていくと、付録が出てきます。 ◆自己紹介私は1991年生まれで、名前は坂井風太（さかいふうた）といいます。新卒でDeNAに入社し、20代の大半の8年間を過ごしてきました。 経歴としては、旅行事
「うつ病」社員が頻発する会社の共通点は？産業医から見た実態
医師、医学博士、日本医師会認定産業医。一般社団法人日本ストレスチェック協会代表理事。金融業・コンサルティング業・IT業・輸送用機器業・教育業など20以上の外資系企業で年間1000件、通算1万件以上の健康相談やストレス・メンタルヘルス相談を実施。メンタルヘルス対策なのに、楽しく学べる研修で、不安とストレスに悩まない、落ち込まない技術を広めている。著書に『外資系エリート1万人をみてきた産業医が教える メンタルが強い人の習慣』、『職場のストレスが消える コミュニケーションの教科書』や『不安やストレスに悩まされない人が身につけている7つの習慣』などがある。ホームページは、http://companydoctor.jp/ News&Analysis 刻々と動く、国内外の経済動向・業界情報・政治や時事など、注目のテーマを徹底取材し、独自に分析。内外のネットワークを駆使し、「今」を伝えるニュース＆解説コ
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【完全版】DeNAで20代を過ごして学んだ5つのこと｜Momentor坂井風太
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