体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
マネージャーとNegative Capability - scrapbox - hotchemi
Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当たる事が多く、特にマネージャーをやっているとこの能力の有用性を感じずにはいられない。例えばよく目にするのは以下の様な事象だ。 新しく入ってきたマネージャーが成果を出そうと張り切って色々提案するが、芯を外していたり合意を得られてなかったりで現場でハレーションが起きる ある問題を解決する為に新しいツールを導入するが、新しいツールが更なる問題を引き起こし以前より状況が悪化する 組織内で色々改善活動を試みるが、すぐには効果が出ず反応も芳しくないので心が折れてしまう これらはpositive capability
「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
プロダクトを進化させる環境：ソフト面 - 株式会社ROUTE06 (ルートシックス)
事業の根幹をなすプロダクト、その運営を推進するプロダクト開発人材は、どのような環境を求めているのでしょうか。『マッキンゼー 新規事業成功の原則 Leap for growth』 には、McKinseyが「とある大企業の新規事業のためにCTO人材のヘッドハントを支援したときに、その企業本体に入社するのが前提なら興味がないと、面接前に断られてしまうケースが、実に半数以上を占めた」とあります。 そして、「そうした人材にとって、伝統ある企業に入って役員や部長等の肩書で活動するよりも、新会社として切り出され、独立した事業体のマネジメントの一員として腕を振るう環境の方が魅力的に映る」、つまりCTOのようなプロダクトを推進していく人材がキャリアを考える上で、報酬や肩書よりも働く環境が非常に重要な判断要素になっています。 プロダクトを中心とした事業を推進していく上で、働く環境も大きく変化し続けています。大
経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？｜(多分)PMに日本で一番会っているエージェントのキャリアnote ～三度の飯よりPMが好き！～
はじめにみなさんこんにちは！クライス&カンパニーの田中です。 2017年より実に26人もの「経営に近いPM」の方々にお話を伺ってきたプロダクトマネージャーインタビュー。 今回はこれらのインタビューから「経営に近いPMは、PM組織作りにどのようなこだわりをもっているのか？」を紐解いていきたいと思います！ ※組織名称やポジションタイトルはインタビュー当時のもので現在は異なる可能性があります※ ①ツールや制度に意図や思想を宿す株式会社SmartHRで執行役員 VP of Product安達さんへのインタビューで、インタビュアーの弊社顧問及川から「社員全員がプロダクト視点を持つカルチャーづくり」について伺った際に、極めて透明性の高い仕組み作りを実践されているとのお話をいただきました。 周りのメンバーからの評判をもとにPdMを定性的に評価しています。その前提として、当社はプロダクトに対する目線が全社
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは｜加藤 章太朗
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは こんにちは、加藤章太朗（@katoshow）です。 前回のnoteでは、自律分散型の組織の1形態である「アジャイル組織」について説明しました。 今回は、アジャイル組織の代表Spotifyが採用する目標管理のフレームワーク（戦略フレームワーク）についてお伝えします。 Spotifyでは、2014年まではOKRを採用していました。Googleなどで大きな成果を上げたOKRは、日本でも昨今導入が進んでいます。しかし、SpotifyはOKRをやめ、Spotify Rhythm（スポティファイリズム）という独自の目標管理フレームワーク（戦略フレームワーク）に移行しました。 SpotifyがなぜOKRをやめたのか？そしてSpotify Rhythmとはどのようなものか？について説明していきます。 ※
エムスリーの人事組織とエンジニアリング組織で活躍するHRBPの話 - エムスリーテックブログ
皆さん、こんにちは、こんばんは。エムスリーで執行役員VPoE兼PdM兼QA責任者兼デザイングループ担当役員をしている山崎です。エムスリーデジカルなど事業部門の責任者もやっています。 本日は、@iwashi86さんにお声がけ頂き、2/25（金）に収録して翌週3/2（水）に公開頂きましたfukabori.fmの「第68. エンジニアリング組織に溶け込むHRBP w/ yamamuteking」について補足記事を書きたいと思います。 fukabori.fm ちなみに、Podcastはこちら、Spotifyはこちらです^^。また、過去出演した第59回と第60回も人気とのことなのでリンクしておきます。 はじめに 昨今、戦略人事の文脈で新しい人事、人事組織のあり方が議論されています。Amazonで検索しても戦略人事関連の本は多数発刊されており、ハーバード・ビジネス・レビューでも人事、組織関連の特集は多
【まさか】配属ガチャでも社員満足度が高い企業があった
キャリアの霧が晴れた。そんな経験はありませんか。 私にとっては、青天の霹靂人事@大阪の陣2018がそれに相当します。 2回目の引っ越し（Place）を伴うの異動。よくよく考えると、転勤は、上司同僚などの人間（People）はもちろん、Privateの人間関係も激変する。4つのPを巡るクアドラプル・チェンジが起きました。 慣れない仕事であり、苦手と思う仕事の内容ではありませんでした。当然、転職を検討も検討しました。 結果論として、覚悟をもってやってみたら、意外とやれた、意外と面白い、意外と向いている、と分かりました。加えて、意外と長期的なキャリアにとってもプラスになる。 その瞬間、これまでの霧が一気に晴れました。怖いものはない、自分のキャリア目標と会社が求めているが一致させることが、実は仕事をしていた一番難しいことで、逆にそれができれば、「勝ったも同然」。 Will Can Mustは聞いた
「イーロン・マスクに社員が直接質問」「プロジェクトは自分で選ぶ」 テスラが開発チームにあえてリーダーを置かない理由
「Agile Tech EXPO（あじゃてく）」は、社会をちょっと良くするテクノロジーを学び、ちょっと先の未来の話をする無料オンラインコミュニティです。Keynote Speakerとして登壇したのは、ビル・ゲイツ氏、ジェフ・ベゾス氏、イーロン・マスク氏の下で働いた経験があるジョー・ジャスティス氏。テスラ社の急成長を支える、アジャイルハードウェア開発について話しました。全2回。後半は、テスラ社のチームづくりについて。前半はこちら。 リーダーやマネージャーがいないテスラのFast Team ジョー・ジャスティス氏：そうすることで、各モジュールに速いチームを作れます。ジェフ・ベゾスは、5人以下のチームはリーダーがいなくても迅速にイノベーションを起こせることを教えてくれました。 マスクの会社では、チームは通常50人以上でスタートしますが、その後はリーダーを置かずに、5人以下のグループに自己組織化
【本家】両利きの祖師が、日本に「どうしても伝えたいこと」
スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・オライリー。ベストセラー「両利きの経営」の共同著者であり、その提唱者の一人だ。
【全解説】40兆円。TikTokを生んだ「不可能経営」の秘密
まず、2019年に米国で、平均利用時間（38.6分）でインスタグラム、2020年にフェイスブックを抜き去ると、すでに両者を足してもかなわないほどになった。2021年には、なんと世界で最も人気のウェブサイトの称号をグーグルから奪い去っている。
ITエンジニア採用入門
今、IT関連の技術は様々な企業の競争力の源泉です。一方で、実際に企業が必要とするよりもITエンジニアの数は少ないため、採用競争は激化するばかりです。そこで、元ウェブエンジニアでITエンジニアの採用担当を経験した私の視点で、ITエンジニア採用に関する情報をまとめることにしました。 なお、ここでいうITエンジニアはアプリケーションエンジニア、インフラエンジニア、機械学習エンジニア、QAエンジニアなどIT関連エンジニア全般を指します。 # 更新情報 * 2022/05/17 - 公開 * 2022/05/17 - 中途採用前提であることを Chapter 1 に追記 * 2022/05/18 - 誤字の修正 Chapter 15 「行進」 -> 「更新」 ※はてなブックマークでの指摘ありがとうございます * 2022/05/19 - 活用事例の Chapter を追加 * 2022/05/20
マッキンゼーが提唱する「らせん型組織」とはなにか？｜とくさん｜MYCOPING
マッキンゼーの論考「The helix organization らせん型組織」が興味深い内容なので訳していきたいと思います。 本論では、まず世界の大手企業のCEOが、事業構造の変化の激しい今のビジネス環境に対応した組織モデルを模索していることが述べられます。そして、この解決策としてマッキンゼーは「らせん型組織」を提示しています。 ではその冒頭の部分を訳してみましょう。 （始）------------------------- 我々が提唱する「らせん型」の組織はまったく新しいアイディアではない。過去数十年にわたり、プロフェッショナルファームや法律事務所では見られたモデルだし、最近ではアジャイル型組織でも活用されている。しかし、そのモデルにいままで明確な名前や定義は与えられてこなかったし、組織のボトルネックを解消し、集権化のバランスをうまく取るために有効であることは、十分に知られてこなかった
デジタル庁 = ホールディングス側情シスなのでは？説～日本的な組織構造と横断組織を機能させる事の難しさ～
中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA おお…。 デジタル庁は大企業のホールディングス側のIT部門に構造的に似てる気がする ・国会が取締役会、各省庁が事業部門、そして、更に自治体というグループ会社という板挟み ・外注化が進み内製能力が要件に対して足りない asahi.com/articles/ASQ4R… 中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA ・事業部門・子会社の実権が強く、後ろ盾の取締役会も方針が移り変わる ・権限、予算が大きくある訳でもなく、あったとしても説明責任を大量に負う(会議漬けの原因) 横断型組織として宙に浮きやすく、的にされやすい 民間企業レベルでも起きる事が公共でおきる mag2.com/p/news/536324
ZOZOのテックカンパニーへの変遷、CTOとしての取り組みを振り返る｜kyuns /キュン 今村雅幸
こんにちは、ZOZOテクノロジーズで執行役員CTOをしている @kyunsです。 本記事はCTOA Advent Calendar2020の 16日目の記事となります。 この記事ではZOZOでの2年半を振り返り、テックカンパニーを目指す中でCTOとしてどのようなことに取組み、結果としてどういう変化が起きたかについて紹介したいと思います。 同じような立場のCTOやこれからエンジニアリング組織を強化していきたい方々の参考に少しでもなればと思います。 自己紹介と背景 私はヤフーに2006年に新卒で入社し、3年働いた後に当時一緒に働いていた金山と一緒にVASILYというスタートアップを創業し、受託アプリ開発や「IQON」というサービスを開発していました。 何度かの資金調達などを経て、最終的に2017年にZOZOへ売却し、ZOZOの完全子会社となりました。その後、2018年の4月には当時のスタートト
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iwashi / Yoshimasa Iwase on X: ""Operations" （組織運営におけるオペレーション）という記事を読んだメモ： ・多くの人は、イノベーションで最も難しいのは良いアイデアを思いつくことだと信じているが、それは間違い ・ 著者は、実行する能力よりも優れたアイデアを多く持っている" / X
川邊健太郎 on X: "よいチームを作る5つのポイント ①ミッションを明確にする ②役割分担はキッチリするが、自分の仕事だけやっとけばOKという空気は作らない。相互扶助の精神が超大切 ③互いの人生の経緯や苦労話を把握しておく ④雑談を意識的に増やす(私の経験上、雑談が豊富なチームは強い) ⑤必ずリーダーを決める" / X
OKRはツリーではない
「エセ自己組織化」症候群から脱却し、約束を守るプロフェッショナルなアジャイルチームになるには -アジャイル時代のマネジメント進化論- / #RSGT2023
