インド人“システム屋”　「日本人はシステム開発に向かない民族だと思う」 日本人“システム屋”　「なぜそう思うの？」 インド人　「要件定義ができない。要件は定義するものではなく、“発見するもの”だと思っている」 日本人　「どういう意味？」 インド人　「要件定義を済ませて設計段階に入っても、次々に新しい要件が出てくる」 日本人　「そういうことは、ちょっとあるかもしれない・・・」 インド人　「後から重要な要件を言い出した人が、英雄視される傾向すらある」 日本人　「そんなことはないよ」 インド人　「いや、それまでの検討メンバーが気づかなかった点を発見したということで、ヒーローになることがある」 日本人　「うーん、そういうことも、たまにはあるかもしれない・・・」 インド人　「そもそも、日本人は定義という言葉の意味を知っているのか。nは整数だと定義するという前提で問題を解こうとしているのに、途中で『n

日本のソフトウエア開発プロジェクトでは多くの非開発者が必要だ。その理由はまだウォータフォールで開発しているからだ。ウォータフォールでは、大組織を運営するためのような組織体制が必要である。米フォード自動車なでも同じような工程で自動車を設計から製造なで行ってきた。伝統的な手法のため、安心して使うことができる。 ウォータフォールでシステムを開発する場合は、フェーズ毎に同期を取るために打ち合わせが必要である。フェーズ毎の成果物の整合性が合っていないとその後のフェーズで問題が起きる。しかし考えてみると、ウォータフォールで開発しなければこんなに開発と直接関係ない作業も人の必要性もない。 日本でアジャイル開発がそんなに採用されない理由は、もしかしたら組織ありきだからかもしれない。従来ウォータフォールの組織体制でアジャイル開発をするのは難しい。しかし、メインフレームの製造のようにパソコンを製造していたら、

T.レビットの論文「マーケティング近視眼」...51年後の今、読み返しても、心に響くことがたくさん書かれてある 「マーケティング界のドラッカー」と言われるセオドア・レビットは、５１年前の１９６０年に「マーケティング近視眼」という歴史的論文を書いています。 本にして３３ページ分の小さな論文ですが、この論文は、豊富な事例とともに、現代でも通じる様々な示唆に富んでいます。 いくつか抜粋します。（ページ数は、「T.レビット　マーケティング論」に記載されているページです) 実は成長産業といったものは存在しない、と私は確信している。成長のチャンスを創り出し、それに投資できるように組織を整え、適切に経営できる企業だけが成長できるのだ。何の努力もなしに、自動的に上昇していくエスカレーターに乗っていると思っている企業は、必ず下降期に突入する。 (p.11) 最も重要なことは、企業が売ろうとするものが、売り手

欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の

「遠藤諭の『コンテンツ消費とデジタル』論」とは？ アスキー総合研究所所長の遠藤諭氏が、コンテンツ消費とデジタルについてお届けします。本やディスクなど、中身とパッケージが不可分の時代と異なり、ネット時代にはコンテンツは物理的な重さを持たない「０（ゼロ）グラム」なのです。 本記事は、アスキー総合研究所の所長コラム「0（ゼロ）グラムへようこそ」に2011年9月1日に掲載されたコラムを転載したものです。遠藤氏の最新コラムはアスキー総合研究所で読むことができます。 スティーブ・ジョブズがCEOを退くというニュースが流れた。世界中ですでに100万回くらい語られていると思うのだが、これについてのわたしの見方は少し違っている。25年以上、毎週PCに関するニュースを追ってきたつもりだが、これが何を意味しているかということだ。 アップルが「世界最大のテクノロジーカンパニー」と書いている記事があった。これには異

「今日から私物解禁！」――。社員が自分で購入したスマートフォンやパソコン（PC）の業務利用を“正面切って”許す企業が相次いでいる。東日本大震災や電力危機をきっかけに、私物の情報端末で社内システムに接続し利用するメリットを認識。従来はセキュリティ面などへの不安から「私物禁止」か「私物黙認」としていた企業が、「私物解禁」に方針転換した。スマホやPCの私物解禁の動きを追う本連載の第1回は、ディー・エヌ・エー（DeNA）、アジア航測、ヒビノ、KDDI、コニカミノルタホールディングス、明豊ファシリティワークスの6社の事例を紹介する。 「海外拠点とのコミュニケーションが格段に良くなった」。私物のスマートフォンを片手にこう語るのは、携帯電話向けソーシャルゲーム大手のDeNAで経営企画本部に在籍する秋山知之氏だ（写真1）。同社は2011年3月、スケジュール管理や電子メールといった情報系システムに限り、私物

「社会人全体の文章力が落ちている。原因は企業の現場で文章指導を止めたことだとみている。ある銀行の幹部に『文章を書けない人は仕事で苦労するし周囲に迷惑をかける』と持論を説明したところ『まったく同感』と言われた。その方は若い頃、融資の稟議書を支店長に提出すると『こんな文章で金を貸せるか』と怒鳴られ稟議書を目の前で破かれたという」---。今回は少し趣を変え、対話形式でSEと文章力について考察する。 「きちんとした文章を書けない人は仕事で苦労するし周囲に迷惑をかける。私が30年以上かかわってきたソフトウエア開発やプロジェクトマネジメントの世界においてこの事は間違いない」 「要件定義書にせよ設計書にせよソフトウエア開発の各工程で生まれる成果物の大半はいわゆる『ソフトウエア文章』ですからね」 「プロジェクトマネジャは大量のソフトウエア文章を読む。だがSEが書いた文章が文章になっていないことがしばしばあ

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気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 費用がかかるのを嫌って設備の刷新を怠る。東日本大震災の影響で老朽化が進んだ設備にトラブルが発生する。非常事態への準備が足りず緊急対応が後手に回る。経営陣が大胆な決断を下せず、そのためにトラブルの影響がどんどん広がる。経営トップが責任を取り辞任する。一連の対応が元で、顧客や世間からの信頼を失う――。 福島第1原子力発電所の事故における東京電力の対応をまとめると、このように表現できるだろう。実は東日本大震災の直後、これとよく似たことが起こった。みずほ銀行のシステム障害である。被害の程度は原発事故ほどではないものの、みずほ銀行のシステム障害には福島原発事故との共通点が多い。 みずほ銀行は、費用がかかるのを嫌い20年以上にわたって「勘定系システム」の

[読了時間:3分] この本の書評がチラホラ公開される中で「TechWaveを思い浮かべた」というものがあり、どういうことだろう?と思っていた。僕が最も敬愛し人生の糧とする音楽「ジャズ」。その伝説的グループのリーダーによる書籍。しかも、タイトルが「前に進む力」と、ありていな “これで成功” 的押し付け型啓蒙書とは一線を画した内容を予見させることから、読む前から共感しまくっていた。 この本は、1966年に結成され、以来45年間にわたりニューヨークにある名門ジャズクラブ「ヴィレッジ・ヴァンガード」で毎週ライブを続けているジャズオーケストラ(ビッグバンド)「vanguard jazz orchestra(以下、VJO)」のリーダー ダグラス・パーヴァイアンス氏への日本人による独占インタビューにより作成されたもの。彼の手がけたVJOの6作品は、全てグラミー賞受賞またはノミネート、AIFM賞のいずれか

問題解決スキルを身につけることは、問題を解決することと同じか、それ以上に難しい。 大抵の問題は、既存の知識だけでは解けない。解けるとしたら、そもそも問題に値しない。 問題解決においては、「答え」はこれから見つけるもの、いや創り上げるものであって、あらかじめ誰かの頭やポケットの中にあるのではない。 問題解決のプロセスを説明したものはいくつもあるが、指針のようなものにはなっても、決まった手順やアプローチとして受け取るとあまり良いようにならない。 予定通りに事が進むなら、すでに問題は解決しているのだ。 実際は、問題解決は発見や新しい知識の創造を含んでいる。そのため決まった手順を適用するだけでは不可能であり、ほとんど必然的に飛躍や逸脱、もちろん試行錯誤、それに僥倖すらも不可欠の構成要素となる。 問題解決が真っ直ぐ進むものでないのなら、何を導きとすれば良いのだろうか？ 自分がやった問題解決自体が、あ

焦点：「鉄のカーテン」再びか、ドル圏から締め出し恐れる中国 ロイター 2020年08月18日 07:51

大東亜戦争の敗戦を日本の“第一の敗戦”とするなら、失われた20年を経て、3.11とともに勃発した東京電力福島第一原子力発電所の過酷事故（Severe Accident）による惨事は、日本の“第二の敗戦”をほぼ決定づけた。その失敗の本質を問わなければ、復興は不幸の繰り返しになるだろう。 発電する手段としての原子力発電所。「3.11」は永遠に記憶されることとなった。「安全、安心」と長年喧伝され続けてきた原発の虚構の神話が文字通り吹っ飛び、世界中で上を下への大騒ぎが巻き起こっている。 東電福島原発には第一原発に6基、第二原発に4基の合計10基が配置されている。これらのうち、過酷事故を起こしたのはすべて、1号機から4号機まで、マークIと呼ばれる老朽機であり、これらは米General Electricの設計図に沿って建造されている。その他の健全な6基（多くはマークII ）は東芝・日立などのリスク設計