オレンジのSNSの元社長アレルギーが治らないよ
もう辞めてだいぶ経つけど、本当にこの人がしたり顔で流れてくる投稿を見るたびに傷をエグる 記事に出てくるのは勘弁してほしい。 やっと忘れられたのに、五月蝿い蝿がまとわりつくように思い出す。 わりとまじで蕁麻疹がでてくる。 あいつのこととかも思い出してしまう。 http://logmi.jp/209938 あの会社が復活したのは本当にすごいと思う。 Kさんたち例のゲームの生みの親の方々の奇跡の力だ。 その会社に少しでも携われたことを 誇りにはしたい。 ただ、それを我が物顔で自分の手柄のように言い続ける、あの人はなんなのだろうか。 スマホへのシフトなど、この方がくる前から社内では考え続けてたことだし それにあの人がゲームのことを話してたことなど当時一度も聞いたことがない。 ちゃんとあの人が話す内容を見返せばV字回復に寄与したことはそんなにないと 気づくはずなのになあと毎回思うのに、美談がすきなス
社名変更のお知らせ
Fringe81株式会社は2021年10月1日より、Unipos株式会社として生まれ変わりました。 コーポレートミッションを「感情報酬を社会基盤に」と新たにし、ピアボーナスをさらに発展させ、感情報酬を社会実装して社会の基盤とすることを最上位の目標として掲げ、邁進して参ります。 5秒で自動的に切り替わります。切り替わらない場合は以下のボタンをクリックしてください。 Unipos株式会社サイトへ
書評：「世界一やさしい問題解決の授業」 渡辺健介・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
「世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく」 渡辺健介・著 （Amazon） 問題解決って、何だろう？ 問題だったら、誰にとっても、あふれるほど身の回りにある。やってる仕事がうまく進まない。そもそも作業自体がつまらない。人も予算も足りないし、顧客はバカで無理難題ばかりいうし、上司は無責任で同僚後輩は無能で業者は頼りないし、官庁は現場を知らずに勝手な要望を言うし、家に帰れば配偶者は仏頂面で娘息子は口もきかない、といった具合だ。問題とは学校卒業以来、長年のつきあいである。いや、学校にいたときだって、入学試験から期末テストまで、問題とにらめっこの日々だったではないか。だとしたら、晴れて小学1年生で入学して以来、ずっと問題とつきあいつづけている訳だ。 ただし、学校のテストで出る問題には、一応、正解がある。やっかいなことに、現実で向き合う問題には、正解があるんだかないんだか、よ
書評：「受注生産に徹すれば利益はついてくる！」 本間峰一・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
「受注生産に徹すれば利益はついてくる! - 取引先に信頼で応える“おもてなし"経営 -」 （Amazon） 良書である。著者は長年、金融機関系のコンサルティング会社で活躍した後、最近独立された中小企業診断士で、わたしの所属する「生産革新フォーラム」（通称『MIF研究会』）の会長でもある。知人の著書を紹介するときは、ほめるにせよ批判するにせよ中立の立場で書くのが難しいわけだが、本書は幸いにも非常に良くできており、安心しておすすめできる。 安心して推薦できる最大の理由は、本書が「受注生産」企業を対象に据えて、そのポジティブな面を書いているという、ユニークな視座にある。前から述べているとおり、日本の製造業の9割は受注生産の形態にあると想像される。にもかかわらず、世間にあふれるビジネス書の殆どは、自動車メーカーだとか著名電機メーカーなどに範をとって、“企業経営はこうあるべし、あああるべし”を論じる
コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする『申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。』
「嘘つきは経済学者の始まり」という諺があるが、コンサルタントも入れるべき。 中の人として働いたことがあるので、その手法は分かってる（まとめ:[そろそろコンサルタントについて一言いっておくか]）。だから本書は、徹頭徹尾、黒い笑いが止まらない。騙される幹部が悪いのだが、振り回される社員はたまったものではない。ファームであれジコケーハツであれ、理論武装を「外」に求める人は、予習しておこう。あるいは、コンサルティングを「説得の技術」と捉え、逆にそこから学ぼう。 本書は、マジシャンが種明かしするようなもの。コンサルタントの方法論である「適応戦略」や「最適化プロセス」「業績管理システム」は、役に立たないどころか、悪影響にもなると暴きたてる。著者は経営コンサル業界で30年も働いて、いいかげんこの「お芝居」にウンザリして、懺悔の名を借りた曝露本を出したという。その具体例が生々しい＆おぞましい＆あるある。
南場智子さんが語る、マッキンゼーの経験が役に立たなかった理由
――南場さんは1999年にマッキンゼーを辞められましたが、そのときはどんな気持ちでしたか？ 南場：なんの未練もありませんでしたね。次のこと（DeNAを起業）で頭が一杯でしたから。そうでないと、私は会社を辞めていなかったでしょうね。それほど気に入っていました。次のことばかり考えていたのでマッキンゼーを辞めたときには、なんの迷いもなく「さよならー」といった感じでしたね（笑）。 ――経営者としてどんなことを大切にされていましたか？ 南場：「経営にはこれが一番大切だ」といった教科書っぽいものはありませんでした。ただ振り返ってみると、そのとき・そのときの目標に向かってできることはとにかく全部やる――というスタンスでしたね。初めてサービスが出たとき、みんなの喜び方が純粋でした。そういう純粋なみんなと目標を共有して、全力でがんばることを楽しめるチームにしたいなあと思っていました。会社を経営するということ
書評： 「採用基準」 伊賀泰代 | タイム・コンサルタントの日誌から
採用基準 地頭より論理的思考力より大切なもの 「マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が初めて語る － 地頭より論理的思考力より大切なもの」が表紙の惹句である。これだけで、出版社がどのような読者層に何をアピールしようとしているか、よく分かる。『マッキンゼー』という、外資系コンサルの中でも最高級のブランドにあこがれ、その採用の基準を知ってみたいと感じる読者がターゲットであろう。 ところで、実際に読んでみると、採用基準に関する話題はこの本のボリュームの4割程度で、あとの6割は『リーダーシップ』に関する説明である。著者も、もっぱらこちらを訴えたかったにちがいない。日本ではリーダーシップの概念がうまく理解されていない、と繰り返し著者は書く。しかしマッキンゼーが採用にあたって最も重視するのは、地頭の良さでも論理的思考力でもなく、「将来、グローバルリーダーとして活躍できるポテンシャルである」（
データと情報はこう違う | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしの先輩にあたる建築家が、ある時、海外出張から帰ってきてこうつぶやいた。「商社さんって、情報はたくさん持ってるけれど、データは持っていないんだね。」 ふつう建築家というのは、顧客からの漠としたニーズをきいたら、すぐ自分の“感性”で建物のデザインに走る人たちだ。でも、この人は少し違っている。デザイン的にも優れた感性の持ち主なのだが、「設計するときには、なぜそういう設計でなければならないのか、説明できる論理が必要」と、日頃から主張されている。つまり、論理に裏付けられた『設計思想』を、まず文章（あるいは絵で）つくる人なのである。 この人が、中国のある都市で計画を立てることになった。産業化を軸とした都市計画だが、広いエリアなので自由度がある。そこで、この地域はどのような産業に発展のポテンシャルがあるかを、まず考えてみたらしい。都市なので第一次産業主体ではないし、第三次産業（サービス系）が主役に
哀しい工場。 | タイム・コンサルタントの日誌から
もう何年か前のことになるが、金融機関系の経営コンサルタントの知人から依頼されて、小さな工場を見に行ったことがある。知人は経営面の数字を見て提案の骨子を作ろうとしていたが、製造現場にもいろいろ問題がありそうだと感じたらしい。ただ化学系の工場は不得意なので、プラントもよく知っているわたしに手伝ってほしい、とのことだった。年商数十億の小規模工場なので、わが勤務先の仕事につながる可能性は少ないかとも思ったが、出かけることにした。 住宅地にほど近い県道沿いに、その工場はあった。敷地内に数棟の工場建屋がたっている。その一棟の中にある事務室にわたし達は通された。副工場長や製造課の方々から、まずどんな製品を作っているのか、どんな工程から製造されるかの概要を教えてもらい、それから工場を一巡りする。これはどこの工場を見学する際も同じである。ただ、そのときの「一巡り」の順路が、最初のポイントになる。工場全体の分
アウトソーシングの新たなトレンド「KPO」って何？
海外では欧米を中心にKPOと呼ばれる新たなアウトソーシングの利用形態が始まっている。従来では考えられなかったスピード感で高付加価値業務を実現し、競争力強化を実現するKPOとは一体何か。 インドを中心に勃興するKPOベンダー 業務のアウトソーシング形態の1つとして、2000年代初めから欧米企業を中心に「KPO」（Knowledge Process Outsourcing）の利用が拡大している。知的業務委託と訳されるKPOは、全世界の企業や地域を対象に、顧客企業が求めるハイレベルな業務を引き受ける専門企業によって提供される。その世界市場規模は、2010年には170億ドルにも達するといわれ、KPOベンダーも増加中だ。 主にインドや中国にサービスの拠点を構え、高学歴だが低賃金な人材を数多く抱えて、グローバル市場で24時間対応可能な体制を整えているのが、従来のBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシ
CRM分析・コンサルティング専門子会社「トランスコスモス・アナリティクス株式会社」を設立
トランスコスモス、CRM分析・コンサルティング専門子会社「トランスコスモス・アナリティクス株式会社」を設立 ～ビッグデータの活用で企業の「顧客資産価値を最大化」へ。CRM分析で業界No.1を目指す～ トランスコスモス株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長兼COO：奥田昌孝、証券コード：9715 以下、トランスコスモス）は、CRM分析・コンサルティングを専門に行う100％子会社、トランスコスモス・アナリティクス株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：河野洋一、以下、トランスコスモス・アナリティクス）を2012年5月2日に設立しました。2012年8月より営業を開始します。 昨今の、企業と顧客を結ぶ接点が複雑化・多様化する市場環境下では、ダイレクトセールスの強化による顧客の維持・拡大が、企業にとっての最重要課題となっています。半面、ITの発達によって増大した莫大なデータである「ビッグ
ゾウの戦略・ネズミの戦略 | タイム・コンサルタントの日誌から
先日、コンサルティング会社の方の訪問を受けた。日本の化学産業の課題について、エンジニアリング会社の視点から意見を聞きたいのだという。難しいテーマだが、何かヒントになることくらいは言えるかもしれないと思い、同僚と一緒にヒアリングを受けることにした。 相手は若くて優秀そうなコンサルタントの方が２名だった。まず先方が、自分達の考える仮説です、と前置きして、見解を述べられた。日本の化学会社は、いわゆる汎用化学品の大量生産から、機能性材料や医薬・農薬原材料などの高付加価値な化学品の生産にシフトしている、という。さらに、国内の限られた市場から脱して、海外展開する方向に向かっている。だから、これからは海外で高付加価値製品を作る化学プラントを建てていくだろう、との仮説をたてています、という。 ここで知らない方に注釈しておくと、化学業界では、汎用化学品をバルク・ケミカル、高付加価値の化学品をファイン・ケミカ
chatwork-consulting.jp - chatwork consulting リソースおよび情報
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クソ批評家の見分け方 インパクトを出す！ための思考、行動、習慣 【第2回】：PRESIDENT Online - プレジデント
2012年1月3日、箱根駅伝で東洋大学が大会新記録で優勝したシーンを見て「みんなで勝ち取った優勝って最高だよなぁ、俺も明日から走ろうかな」なんてのほほんと思いつつ、ツイッターの画面を開けてみると異変が起きていました。2週間程前の僕の「つぶやき」がある瞬間から一斉にリツイート（拡散）されていて、何十人もの知らないヒトの「そうだ、そうだ！」みたいな賛同コメントや「コイツ、あほじゃねぇの？」みたいな批判コメントでが殺到していたのです。しかもフォロワー数も1時間で500人ぐらい増えていて「え？何で？何か知らないうちに俺、有名人になったの？」としばらく呆然としました。 株式会社ジェイド 代表取締役 田中裕輔 たなか・ゆうすけ●2003年、一橋大学経済学部卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。2007年、26歳で、同社史上最年少マネージャーに就任。2009年、カリフォルニア大学バークレー校経
問題はミッドスケールのシステムで生じる | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしは株はやらない。自社の株ももっていない。内部から見ていると、勤務先の株価は内実を正確に反映しているどころか、ずいぶん奇妙なきっかけで大きく振れたり、いいトピックなのに全然上がらなかったり、実に不可思議である。だから他社の株価だって、ずいぶん実質とは関係のないところで動いているのだろうと想像している。価格が実質と関係の薄いところで上下するものを取引して利をねらう行為は、一種の賭博ないしゲームであろう。もちろん、賭博やゲームがいけないとは言わない。ただ、自分はそうした事柄は上手でないのを知っているから、手を出さないだけだ。 それでも、証券業界のアナリストがわたしの勤務先を評価しているのを読むと、さすがプロだと感心する部分はある。プラント・エンジニアリング会社というのは日本に類例が少なく、しかも、ものづくりや販売力ではなく「プロジェクト・マネジメント」で稼ぐ業態である。普通の人には分かりに
ボロ儲けにはコツがあった！：日経ビジネスオンライン
正直に言う。私は今、市場を独占している。 そう言うと多くの読者は驚くかもしれない。だが、何てことはない、自分で市場を創ってしまえばいいだけのことだ。 それでもまだ、大変な難業に聞こえるだろうか。ならばこう考えてみてほしい。他人がやっていない小さな事業を見つけて、こっそり始めるのだ。そして一気にノウハウを確立してしまえば、大手企業といえども、簡単には手を出してこない。しかも、市場が小さければ、「まあ、あの分野は面倒だからやめておこう」となる。 そして、小さいながらも市場の独占が続く。これほど、おいしい事業はないと思う。なにせ、競合相手がいないのだから。 私はそれを「ブルーアイランド戦略」と名付けることにした。 これは、いわゆる「ブルーオーシャン戦略」と似ているように聞こえるが、まったく違う経営戦略だと思ってもらっていい。そもそもブルーオーシャンは、競争の激しい市場「レッドオーシャン（血で血を
W・エドワーズ・デミング - Wikipedia
ウィリアム・エドワーズ・デミング（英語：William Edwards Deming、1900年10月14日 - 1993年12月20日）は、アメリカ合衆国の統計学者、著述家、講演者、コンサルタントである。学位は博士（イェール大学・1928年）。 ニューヨーク大学経営大学院（現在のスターン経営大学院）教授などを歴任した。 第二次世界大戦前後にアメリカの生産性向上に尽力した。また、特に日本に限った話としては、その日本への影響でよく知られている。彼は1950年から日本の企業経営者に、設計/製品品質/製品検査/販売などを強化する方法を伝授していった[1]。彼が伝授した方法は、分散分析や仮説検定といった統計学的手法の応用などである。デミングは、製造業やビジネスに最も影響を与えた外国人であったため、日本では以前から英雄的な捉え方をされていたが、アメリカでの認知は彼の死の直前にやっと広まり始めたところ
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9Cool : コンサル脳とか実はそんなヤバくないよ!ってなる本