議論の品質を問う | タイム・コンサルタントの日誌から
“It was a good discussion.”（「良い議論でした」）−−欧米人と打合せした後、たまに彼らがそう感想を述べることがある。”A good meeting”（良い会議）だった、と言うケースもあるが、どちらもほぼ同じ意味で、実りある話し合いができた、ということだ。交渉の場を、この一言で締めることもあるし、普通の打合せでも使う。彼らには、打合せの結論だけでなく、議論のプロセス自体に、良し悪しの尺度があるらしい。 しかし、日本人同士で話し合う場合、打合せの終わりに、こうした吟味や感想を述べあうことは、まず、ない。もちろん普段のミーティングだって、客観的に振り返ってみれば、実際には、良い打合せせもあれば、しょうもない会議もあるのだ。だが、わたし達の社会では、他社とであれ同じ社内であれ、『議論の品質』を問う習慣がない。 最近は、ホワイトカラーの生産性に関する論議が盛んだ。「働き方改
書評：世界の経営学者はいま何を考えているのか 入山章栄 | タイム・コンサルタントの日誌から
世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア 「ドラッカーなんて誰も読まない!? ポーターはもう通用しない!?」 －－これが本書の帯の宣伝文句だ。著者の入山氏はニューヨーク州立大学バッファロー校（ビジネススクール）の助教。2008年にピッツバーグ大学でPhD（博士号）をとったばかりの、新進気鋭の経営学者である。 ドラッカーなんて米国の経営学では完全に過去の人だ、というと、日本ではやはり驚く人が多いのだろうか。最近もドラッカーに女子高生をかけあわせた本がベストセラーになったばかりだし、彼の本は古くから広く読まれ、「ドラッカー学会」まであるくらいだ。（ドラッカー自身も日本が好きだった） もちろん、ドラッカーがマネジメント研究の先駆者であることは確かである。しかし、ドラッカーはウィーン出身の人だけに、発想の根本が非常に『中欧的』である。たとえば「企業は基本的に社
仕事のレポートはこう書こう | タイム・コンサルタントの日誌から
ときおり、大学教育の意義は何だろう、と考える事がある。昭和の時代には大卒はホワイトカラー、高卒その他はブルーカラーという区分があったが、この境目は平成以降、次第に曖昧になってきている。それでも大学を出ることで、出なかった者と何ほどかの違いがあるとしたら、どのような点だろうか。まさか専門知識の有無ではあるまい。工学部を出たってすぐ設計はできないし、法学部や文学部で学んだ知識を企業が期待しているは思えまい。それでも、青年期の4年間を大学で過ごすことで、教育上得るものがあるとしたら、それは何か。 もしかしたら、それは多少なりともちゃんとした長さのレポートを、何度も繰り返し書かされることかも知れない。期末レポートや中間レポート、実験レポートから卒論まで、大学ではずいぶんレポートを書かされる。そして企業では、大卒の人間はそれなりに「考える仕事」を要求される。その“考える”ことの大事なプロダクト（成果
サプライチェーンのリスク・マネジメント | タイム・コンサルタントの日誌から
何年か前、国内で工場の事故・火災があいついだことがあった。新日鉄の製鉄所で爆発事故があったと思ったら、すぐにブリジストンの工場でも火災が発生し、かと思うと今度は地震が引きがねとなって出光興産の製油所のタンクが火を噴く、といったぐあいだ。さらに新日本石油の製油所まで出火があった（これは幸い短時間で鎮火したが）。 その時、たぶん出すだろうな、と思ったら案の定、経済産業省は工場の安全体制について指示だか通達だかを出した。問題が起こったら、あわてて指示を出す。問題が起こらない限り、何の確認も質問も出さない。お役人というのは、前もって問題を予知しリスクに対処するという、プリベンティブ・メンテナンス（予防保全）やリスク・マネジメントの考え方が、さっぱり身に付いていないところらしい。 この新日鉄とブリジストンの工場の火災事故に関しては、トヨタが自動車生産量を見直す羽目になった、というのでニュースになった
リスク・マネジメントは本当に可能か | タイム・コンサルタントの日誌から
ときどき人前で、プロジェクトのリスク・マネジメントについてお話しする機会がある（事業リスク・マネジメント、というテーマ名のこともあるが）。そういうとき、私が真っ先に聴衆の方にたずねる質問が二つある。最初の質問は、 「あなたは、リスク・マネジメントが本当に可能だと思いますか？」 という問いかけだ。そして、こう補足する。「マネジメントとは、自分がある程度知っている対象を、自分の目的のために動かして利用することを言いますね。ところで『リスク』とは、自分がよく知らない、予見しがたい事象を指す言葉です。では、自分が知らないものをちゃんとマネジメントできると、皆さんは信じますか？ リスク・マネジメントという言葉は、言語矛盾だと思いませんか。ならば、リスク・マネジメントとは、一体何をマネジメントすればいいのでしょう？」 ちょっと虚を突かれた感じの聴衆の方に対して、次に放つ質問は、こうだ。 「では、皆さん
買い物の流儀と法則 | タイム・コンサルタントの日誌から
デパートの売り子を見ていると、“この仕事はシステム・アナリストに似ているな”と、よく思う。上手な売り子は、お客が来て商品をあれこれ見ては悩み、あれにしようか、これにしようかと考えるのを、しばらく任せておく。そして、客が自分に似合いそうもない服を選び始めると、控えめに、だがはっきりと、「お客様には、こちらがお似合いじゃありませんか」と口をはさむ。お顔の色が映えるとか、体つきにしっくりなじむとか。そして、客がそれなりに納得して買い物できるように、うまく誘導していく。必ずしも高価な商品をすすめるとは限らない。 上手な売り手というのは、単に客が「欲しい」というものをすすめるのではなく、客が「必要としている」ものを見分ける力を持っている。そして、“こちらの方がシックですよ”などと相手がその気になるよう表現する能力もある。「これは、自分が選んだのだ」そう信じれば、顧客満足もみたされよう。これこそまさに
R先生との対話（つづき） － トラブルの根本原因をつかむ | タイム・コンサルタントの日誌から
トラブル事例からのLessons & Learnsを蓄積しようとしても、技術系ナレッジは多く集まるがマネジメント系の知見が出てきにくいのはなぜか－－私の質問に対して、R先生は話を続ける。 「トラブル事象が起きた。そこから何かの教訓を学ぼうとする。これ自体は健全なことだ。誰でも、どんな組織でも失敗は経験する。組織に知性があるとすれば、それは自分の経験から学ぼうとする態度だからな。ところが、君はここで勘違いをしている。たとえば、何か例を挙げて説明しようか。最近のよく知られた問題事象を挙げてみたまえ。」 －－そうですね、たとえばメキシコ湾で発生した油田の事故はどうでしょう。日本ではあまり報道されていないようですが、深海から原油を掘り出す海上基地（リグ）が爆発して沈没、原油が流出している事故です。4月20日に事故が起きて以来、2週間ですでに100万リッター近い原油が海底から漏出したと言われています
安全と危険の境目をはかる | タイム・コンサルタントの日誌から
先日、作業現場の安全に関連して「度数率」という概念を紹介したが（「安全第一とはどういう意味か」参照）、これに多少似た概念で「事故率」という尺度がある。こちらは交通輸送などで使われる数字で、一人（あるいは1台）移動距離あたりの事故発生数である。たとえば国交省の統計によれば、国内の全道路における自動車の走行台・キロあたりの「死傷事故率」は現在100件／億台キロ前後である。言いかえると、自動車で100万キロ走行すると、平均約1回死傷事故に巻き込まれる可能性があることになる。 一方、航空機についての事故率は、輸送実績1億人キロあたりの死亡乗客数＝0.04人という数字がある。台と人という単位系の違いがあるが、自動車1台に乗る平均人数は知れているから、両者を比較すると、自動車よりも飛行機の方がはるかに「安全」である、ということになる。実際、わたしの知るアメリカ人は北米と東南アジアを頻繁に往復する仕事で
『正解のない問題』を考える能力 | タイム・コンサルタントの日誌から
次の問題は、ある理系の大学入試問題である。回答者は、3問の内いずれかを選び、それについて論文を記述しなければならない。制限時間＝4時間。字数制限無し。 （問１）言語は思考を裏切るか？ （問２）不可能事を望むことは非合理か？ （問３）実験のほかに真実を立証する方法はあるか？ あなただったら、どう回答するだろうか。ちょっと考えてみていただきたい。 じつはこの問題、日本の大学ではなくフランスの「バカロレア」baccalaureatの過去問題から引用した。バカロレアは高校卒業時の大学進学検定試験のようなもので、毎年6月に行われる。日本のセンター試験に該当する、と言えなくもない（だいぶん違うが）。そして、上の問題は「哲学」科目の出題である。そう。大学進学試験には国語、数学、地理、歴史、第１外国語、体育と並んで哲学が必修科目なのである。 ちなみに2010年度は全国で642,253人が受けて、受験者の8
ロジスティクスと兵站の間 | タイム・コンサルタントの日誌から
ＳＣＭのコンサルティングを主にしていたとき、最もよくぶつかった誤解は、『ＳＣＭって、ロジスティックスすなわち物流の改善のことでしょ？』というものだ。この誤解は関門のようにＳＣＭの入り口に立ちはだかっていて、まずこれを崩さなければサプライチェーンの中核問題の解決に踏み込むことなどおぼつかない。 この短いが典型的なセンテンスは、じつは少なくとも３種類の誤解が蔓草のようにからみ合って出来ている。それは、 （１）サプライチェーン ＝ ロジスティクス、という誤解 （２）ロジスティクス ＝ 物流（輸送）、 という誤解 （３）マネジメント ＝ 改善、 という誤解 の３種類である。 こうした誤解の生まれる背景には、ロジスティクスという概念のわかりにくさがある。最近でこそ、この言葉は誰もが知るポピュラーなものになったが、'90年代の中頃くらいまでは、「ロジスティクスとはそもそも兵站のことで・・
人材のサプライチェーンを正すには | タイム・コンサルタントの日誌から
夏休みのある日のこと。予備校から帰ってきた息子が、ニコニコしている。理由を聞くと、「今日、予備校で『実験屋台』を見てきた」という。予備校の広い部屋に、いくつか実験用の机を屋台のように置いて、それぞれの種類の物理・化学・生物などの実験を講師がやってみせるイベントらしい。むろん生徒も好きな実験屋台で、自分で手を出して触ることができる。「炎色反応が、あんなキレイな青や緑の光を出すなんて、すごい！」と素直に感動したらしい。 さらに聞くと、驚くべき事が分かった。息子は高校の3年間、一度も理科の実験というのをしていない、というのだ。物理も化学も生物も、である。息子の通った高校は、特別な進学校ではない。平均的な生徒の通う、ごく平凡な私立高校だ。それなりの規模があり、一応の施設もそろっている。実験室だって、ちゃんとあったはずだ。でも、一度も実験はさせてもらえなかったという。あるとき、生物の教師に実験のない
「ITって、何？」 第０回 疑問のはじまり | タイム・コンサルタントの日誌から
「ねえ。すごい渋滞ね。」 －－そうだね。 「せっかくのあなたのカーナビも、残念だけどこれじゃほとんど役に立たないわね。あなたの実家まで、あと何時間ぐらいかかるのかしら。」 －－うーん、何時間かなあ。スムーズに流れても２時間近くはかかるから。 「カーナビって、そういうことはわからないの？ 道順を教えてくれるだけじゃなくて、これからどれくらいかかるか、とか。」 －－これは友達のもらいので、3年くらい前の機種だから、そこまではできないんだ。この先の道のりが何キロあるかはわかるけど。最近のやつだと、高速道路の渋滞情報のシステムと通信できるから、どこからどこまで渋滞してるか、もっと速くいける別ルートはないか、とか計算して教えてくれるんだけど。 でももう高速に乗っちゃったんだから、あとは流れで行くしかないよ。 「3年前のものなのに、もう古いの？ すごいわね、カーナビの進歩って。」 －－そうだね。まあＩ
「ITって、何？」掲載にあたって | タイム・コンサルタントの日誌から
これから何回かに分けて掲載する「ITって、何？」という話は、わたしが数年前に書きためて、一部の方に公開した原稿です。IT（情報技術）というものの意味と意義を、使い手の側に分かってもらうことを意図して、この対話編をつくりました。今の時点からみると若干古い部分もあるとは思いますが、技術論が主眼ではないので、まだ多くは通用すると信じます。 当時も今も、ITに関しては、作り手のための技術的情報はあふれていますが、使い手との間の意識のギャップはむしろ広がるばかりという気がします。本屋にいけばIT関連コーナーに本が平積みされていますが、そのほとんどは内部の仕組みを解説した技術論か、有名企業の成功事例を紹介した経済評論ばかり。いわば、園芸の本をあけたら、種と、みのった果実の話だけしかない状態です。ユーザが知りたいのはその中間の話、木の姿かたちと性質、育て方なのに。 また政府の政策やメディアの論調などをみ
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか（２） 学歴社会の矛盾 | タイム・コンサルタントの日誌から
日本がバブル経済絶頂期だった1990年頃、一つの社会的な地殻変動が静かに進行していた。それが人口ピラミッドの変化で、三角形から釣り鐘型にはっきり移行した。年功序列制による組織ピラミッドとの相似則がこの時点で崩れはじめたにもかかわらず、企業は給与制度の小手先の変更や非正規労働形態へのシフトなどで対応しようとした。本来うまくやれば、実務経験も深く専門知識も持つプロフェッショナルを多数抱えた、きわめて先進的な社会に日本が変貌できるチャンスだった。にもかかわらず、それをふいにして、管理層ばかり肥大した機能不全な企業群が出現してしまった、という事情を前回書いた。 これに関連して、もう一つ思い出すことがある。たしか浜松で行われたスケジューリング学会シンポジウムでのことだったから、もう8,9年も前のことか。宿舎での懇親会で、ある経営コンサルティング会社の方が、日本を代表する映像音響機器メーカーを例に、こ
リスクに対する新しいアプローチ | タイム・コンサルタントの日誌から
少し前のことだが、あるコンサルタントの方から知恵を貸してほしいと依頼されたことがあった。公立の某研究機関に対して、要員教育の提案を出そうとしているところで、その中のリスク・マネジメントについて内容をどうすべきか悩んでいるとのことだった。客先担当者の要望は、「我々は公の予算で動いている以上、失敗することは許されない。そこで、所員達に失敗しないためのリスク管理を教えてほしい」という内容だ、という。どうカリキュラムを組むべきか、うまいアドバイスはないだろうか、と私は問われた。 私はちょっと困ったが、正直にこう申し上げた。「“失敗しない方法”は、私には思いつきません。失敗したくなければ、何もしない事しか方法はありませんね。でも、それでは研究所として成り立たないでしょう。およそ研究というのは知らないことを発見するためにやることですから、失敗しない研究などというものは、私には想像がつきません。」 それ
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか | タイム・コンサルタントの日誌から
手にならす夏の扇と思へども ただ秋風のすみかなりけり 藤原良経 夏の盛りに、ふと秋の予兆を感じとれる詩人の「気づき」は、まことに素晴らしい。ふつう私たちは、過ぎてしまってから「そういえばあの時が・・」という形で気づくのだ。真っ盛りにいるときは、なんだかその季節が永遠に続くように錯覚する。とくに、ことが経済やお金、つまり私たちの『願望』に関わるときは、そうである。 1990年といえば、日本はバブル経済の絶頂期であった。「どちらを向いても景気の良い話ばかりである」と経済評論家は書いた。日本の地価も株価もスカイロケットのように上昇し、“世界中の人々が最先端都市・東京を一目見ようと集まって来ている”と青山あたりのカフェバーでビジネスマン達が得意気に叫んでいた。その年に、変化の予兆を気づいた人はとても少なかったにちがいない。 どんな変化か？ それは、人口ピラミッドの構造変化である。次のグラフを見
マネジメントのＸ理論とＹ理論 | タイム・コンサルタントの日誌から
イギリスから来た同僚たちと飲んでいたら、たまたまスポーツの話になった。「スポーツには階級がある」と彼らの一人はいう。「たとえば、ホッケーはミドル・クラスのスポーツだ。」と彼は続ける（英国の話なのでアイスホッケーではなくて、グラウンド・ホッケーである）。「なぜならば、ホッケーは長くて硬いスティックを使う。こんなものをローアー・クラスの連中に持たせたら、殴り合って大変な騒ぎになる。」 無論、ジョークである。しかし、“イギリスにはClass systemがある”という彼の発言は、本当だろう。階級制度は緩んだとはいえ、まだ厳然とそこにある。欧州は、多かれ少なかれ、似た状況だ。 それで思いだしたのは「きかんしゃトーマス」の、シーンだった。子供が小さかった頃、このTV番組を一緒によく見た。イギリス製の人形アニメで、蒸気機関車のトーマスが主人公になっている。ある回では、機関車仲間のジェームズが、たくさん
頭の良いおバカさんたち | タイム・コンサルタントの日誌から
歌を歌いながら、頭の中で数を数えられますか？ －－誰かにそう聞かれたら、あなたはなんと答えるだろうか。 ノーベル賞物理学者のファインマンは、これができたという。なかなか面白い資質だ。そう思いながら、ためしに自分もトライしてみたら、一応不器用ながらもできることに気がついた。だからといって、私がファインマンなみに頭が良いわけではない。第一、私は高等数学が苦手だ。 その理由はなぜかというと、頭の中での代入操作が下手だからだ。頭の中にひとつの記号を保持しておいて、それを別の記号で連続して置き換えていくような『演繹』的操作ができない。数式の展開や、複雑なプロットのミステリーはとまどうばかり。囲碁将棋などでは「３手先を読む」こともできないので、人に勝てたためしがない。私が好きなのは、『帰納』的に情報を集約することで、「それは要するにこうでしょ？」と乱暴な断定をして、人をあきれさせるのが得意技である。
進捗を把握する３つの方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
言葉の通じぬ、見知らぬ土地でタクシーに乗った。こちらの告げた目的地を、運転手は分かったんだか分からないんだか曖昧な態度のまま、車を発進させる。しばらく乗ったところでやはり不安になり、「もう半分くらいは進んだのかな？」と口にしてみる。すると、隣に乗っていた若い後輩が気楽そうに答えた。「もう、2/3くらいまで来ていますよ。」「なんでわかるの？」「だって、メーター見てください。空港からだいたい30ユーロくらいって、言われたじゃないですか。もう20ユーロ分、走ってますもん。」 進捗を把握するのは、簡単なように見えて、案外むずかしい。それは、私たちが『進捗とは何か』を、本当には良く理解していないからだ－－こう言ったら驚かれるだろうか。無論、このタクシーの例のように、目的地に向かっているかどうか分からないときに、メーターだけ見て進捗を測るのが無意味な事は、誰でも分かるだろう。では、次の例はどうだろうか
稼動率で管理してはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
エンジニアリング・プロジェクトの一環として工場計画を立案するとき、「稼働率最大」という目標を満たすように工場側から要求されることが、しばしばある。面白いことに、「稼働率を下げて仕事を楽にしてくれ」などとは決して言われない。つねに忙しくすることを求められるのだ（少なくとも日本では）。 生産スケジューリングを最適化問題としてとらえる場合にも、往々にして、この稼働率アップが目的関数にもぐり込んでくる。しかし、ここでもう一度私は、声を大にして言いたい。 「稼働率アップを目標にしてはいけない！」 そもそも工場の稼働率とは何だろうか。ごく単純に定式化するならば、“設備リソースの実稼働時間を、利用可能な時間総数で割って求められる比率”だ。 稼働率で管理する、とは、稼働率がいかに100%という限界に近づいているかで、工場のパフォーマンスを計る考え方である。機械設備の特性上、フル稼働に近ければ近いほどロスや
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