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松下幸之助の部下が勢いよく成長できた理由
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父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
ゆとり世代は「さとり世代」：日経ビジネスオンライン
酒井 日本という社会は人材の流動性が乏しい。自分のプロフェッショナリティが見えにくいし、なかなか持つことができない。それをまず、大切にしないと。 欧米では転職が多く、自分の市場における価値を意識する。社内で似非転職をしてもだめ。市場からどのように評価されるかを考えてキャリアを積んでいかないとだめです。 日本企業は戦後、例外的な状況が長く続いた。自動的にポストがあり、命を削って働いたら、出世もできた。つまり、日本企業はバブルが崩壊するまで、意図的に人材を育てる、というよりも、人材が勝手に育っていた。若くして管理職となり、上も詰まっているわけでもなかったから。 だが、今は機会が乏しい。一人ひとりができることは限られているしね。まるで、大企業の若手社員は、タイタニック号で皿洗いをやらされているようなものです。 タイタニックで皿洗いをやっても成長できない ―― タイタニックの皿洗いというのは？ 日
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