日本の同族企業が好業績である理由はエージェンシー理論で説明できる 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第33回 | コーポレートガバナンス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
同族企業における「所有と経営の一致」 この興味深い結果はある程度エージェンシー理論で説明できる、と筆者は考える。まず、同族企業は創業家が大株主なので、創業家から経営者が出るということは「所有と経営の一致」を意味する。株式会社制度の基本は「所有と経営の分離」だが、逆に言えば、それによってモラルハザードが起きる。他方、同族企業は主要株主（プリンシパル）と経営者（エージェント）が一枚岩で、両者がビジョンを共有しているので「目的の不一致」がない。 ここで図表2に戻っていただきたい。同族企業では、この両者の溝がきれいに埋まることがわかるだろう。まず、日本企業の問題の一つは、リスク回避的な内部昇進のプロパー社長が、大胆な戦略を打てないことだった。しかし、同族企業の経営者はプリンシパルである創業家と一枚岩で、同じビジョンを持ち、しかも創業家出身なので大胆な戦略を打っても解任リスクが小さい。したがって経営
全力で取り組まない「85%ルール」が最高のパフォーマンスを引き出す 最大限の努力はバーンアウトにつながる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：最大限の努力が最大限の結果につながると、信じてきたマネジャーは少なくないだろう。しかし、この手の古いマインドセットは、実際、高いパフォーマンスにつながらないだけでなく、バーンアウト（燃え尽き症候群）を... もっと見る生む。代わりに必要なのは、従業員の能力を最大限に引き出す新たなマネジメント・マインドセット「85％ルール」だ。つまり、最大限の努力を控えるという方法である。 閉じる 旧来のマネジメント・マインドセット バーンアウト（燃え尽き症候群）という昨今の問題を、ウェルネスアプリで解決しようという試みが一部の企業で行われている。しかし、それだけでこの問題を解決することなど、とうていできない。代わりに必要なのは、あらゆるマネジャーや組織がマインドセットと文化を変えることである。 「最大限の努力＝最大限の結果」という等式は、パフォーマンスのピークをめぐる古い考え方だ。実際はそうなら
仕事への情熱を失ったあなたが、再び仕事に本腰を入れるためにすべきこと まず、キャリアで最も大切にしたいことを決める | キャリア｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：誰しも、仕事への意欲を失ってしまうことはある。そのような時、自分が望む形で次の一歩を踏み出すため、どのようにアプローチと考え方を変えれば良いのか。始めのステップは、自分の評価をどのような形で再び高めた... もっと見るいかを決めることだ。 閉じる 仕事への意欲を失っている時に考え方を改める方法 あなたは、仕事が楽しいだろうか。大丈夫。ここでは正直な気持ちを打ち明けてかまわない。もし、答えが「ノー」だとしても、そのように感じているのはあなただけではない。筆者はキャリアコーチとしての経験を通じて、給料を受け取り続けながらも、仕事への意欲を失っているプロフェッショナルたちを数え切れないほど目の当たりにしてきた。 仕事に不満を感じている人ならよく知っている通り、そうした感情は、さまざまな理由により時として急速に膨れ上がる。たとえば、大量のノルマを課されてストレスを感じていることが原因にな
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
責任感が強すぎて、自分もチームも追い詰めていないか 適切なバランスを見つける6つの戦略 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
責任を取ることはリーダーシップに欠かせない要素だが、責任感が過剰である場合は見直すべきだ。リーダーとして負担を抱えすぎることで、燃え尽きてしまう可能性がある。また、リーダーのネガティブな感情がメンバーに伝わり、チームに悪影響をもたらすことにもなりかねない。本稿では、自分の責任感が強すぎないか検証し、みずから負うべき責任と他者に委譲すべき責任のバランスを見極める方法を解説する。 責任感が強すぎないか見極める 責任を取ることは、強いリーダーシップに不可欠な要素である。「最後は私が責任を取る」「リーダーシップとは、ほかの人が言いわけをしている間に責任を取ることだ」と、よく言われる通りである。 しかし、リーダーは自分でも意図せずに、他人の仕事や感情、失敗、問題を自分のものとして引き受け、過剰に責任を負うことがある。たとえば、技術部門のシニアリーダーを務めるジョイスは、チームの負担を軽くするためにほ
「経営戦略」をいかに定義するか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら、学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。第2回は、「経営戦略」という言葉の定義に関する議論を通して、実務と学問の間に存在するギャップの一因を明らかにする。 連載「経営戦略を読み解く〜実務と理論の狭間から〜」の一覧はこちら。 いったい、「経営戦略」という言葉は何を示すのだろうか。 経営戦略は、同床異夢の巣窟である。どちらも経営戦略について議論しているはずなのに、実際は、相手が自分と違う前提をもとに議論していることが多々ある。 本記事では、その「ズレ」の原因になっている「経営戦略」の多義性を議論する。まず誰もが認める、経営戦略の骨格ともいえる要素を抽出する。そして、見解が多
経営戦略を浸透させる：人間への理解がもたらす組織の前進 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら、学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。第10回は、人間の本質をより深く掘り下げる。「人間は合理的である」という前提に疑問を投げかけることで、経営戦略を現実の組織でいかに浸透させるかの議論を進める。 連載「経営戦略を読み解く〜実務と理論の狭間から〜」の一覧はこちら。 前回は、数値管理をどのように考えればよいかについて、管理会計を源流とする考え方からひも解いた。これは全社の目標を財務的、非財務的数値に落とし込み、それを因数分解して組織の隅々まで接続することで、数字を軸に組織を一体化させることを目的としていた。 今回は、もう少し「人間」に着目してみたい。経営戦略を実行するの
経営戦略は実学であり、科学である | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。たしかに、実務家が経営戦略の理論をそのまま実践しても、短期的な売上には貢献しないかもしれない。しかしだからといって、経営戦略は実務の役に立たない、と決めつけるのは早計である。経営の実務と学問としての経営戦略を適切に結びつけることで、その真価が見えてくる。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。 連載「経営戦略を読み解く〜実務と理論の狭間から〜」の一覧はこちら。 「最適な処方箋」と 「普遍的な法則性」の二兎を追う はたして、経営学は何を目指しているのだろうか。 その形成当初から、経営学は日々の経営に資するノウハウ（Knowhow）を提供することを目指してきた。しかし、現代は
ラム・チャランが示す、縦割り組織を統合する4つの要諦 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・スクール元教授、ラム・チャランは経営アドバイザーとしても活躍し、ゼネラル・エレクトリックやデュポンをはじめ世界の有力企業トップに対して助言を提供してきた。去る2013年7月にマイクロソフトが発表した改革案を受け、チャランが改めて組織変革を語る。その核となる「統合」を実践するには4つの要諦がある。 フォードのOne Ford戦略、アップルのOne Apple戦略に続いて、今度はOne Microsoftのようである。マイクロソフトCEOのスティーブ・バルマーは先週、組織を1つの戦略の下に結束させ、顧客経験価値を向上させる構造改革案を明らかにした（2013年7月時点。翌8月バルマーは、12カ月以内に同社CEOを退任すると発表）。 企業の組織再編は今後いっそう盛んになるだろう。なぜなら、デジタル化によって顧客に主導権が移り、企業は時代遅れな部門別採算制の垣根を取り払い、魅力
【第1回】日本の生産性の本質的論点 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
未来への投資の文脈で、政府が生産性革命の旗を振っている。いまだその輪郭はぼやけているが、現に日本の生産性は低く、日本の行く末を考えるとき、最も重みを持つ論点の1つであることは間違いない。無論、効率だけが幸福を規定するわけではないが、人口動態としては「縮む」日本における「成長」とは何かを考えるために、決して新しくなく、また魅力的とも言えない生産性という概念と真正面から向き合い、国としての組織効率について、産業、企業、人材、それぞれの観点から3回の連載で議論したい。 なぜ国として成長しなければいけないのか 日本の生産性は低い。これは周知の事実である。では、どのような様相になっているのか。詳細は経済財政白書や通商白書、日本生産性本部のレポートなどに譲ることとするが、たとえば、生産性の成長率を指数にしてみると、労働力一単位あたりの生産性は伸びをみせているが、経済成長への寄与の大きい資本一単位あたり
メールの洪水から解放すると従業員の生産性は劇的に上がる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生産性向上とストレス低減の証拠は、近年ますます蓄積されている。脱メールの効果を示す事例と研究を紹介。 私たちはＥメールと愛憎関係にある。毎日送信されるメールの総数は1080億を超える一方、たいていの人は受信トレイのメール処理にうんざりしている。平均的な従業員は、1日の就業時間の23％をメールに費やし（英語サイト）、1日当たり112本のメールを送受信する（英語報告書）。 これらの統計数値を見れば、メールは新たな“知識汚染”のように思えてくる。実際、フランスを本拠とするＩＴサービス企業アトスのＣＥＯティエリ・ブルトンは、数年前、まさにこの結論に至った。日々のメールの洪水に、従業員たちが絶えず気を取られていることに気づいたのだ。そこで彼は、会社の生産性を阻害しているであろうものを排除しようと動いた。 2011年2月、ブルトンは、社内メールを廃止する意向を発表した。3年後にはアトスを“メールゼロ”
コンサンプションからエンゲージメントへ――新しい情報・コンテンツ発信のカタチ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生活者はいまや、マス媒体のみならず多様なコンテンツを取捨選択し、楽しんでいる。そのキーワードが「エンゲージメント」だ。日本でも1カ月の再生回数が1億回突破する現役大学生 YouTuber「はじめしゃちょー」などが高いエンゲージメントを獲得している。そしてそれは、マスメディアでも不可能なことではない。グーグルのマーケティングチームの好評連載、第5回。 写真を拡大 長谷川 泰（はせがわ・たい） グーグル株式会社 プロダクト マーケティング マネージャー。南カリフォルニア大学 映画テレビ学部 制作科 卒業後、総合電機メーカーに入社、インターネット及びエンターテイメント関連事業の企画と事業化に従事した後、コロンビア大学にて経営学修士号を取得。2008 年グーグル株式会社に入社以来、動画共有サイト YouTube の日本におけるマーケティングを担当。 生活者が、飛躍的に増えた情報量の中から、「何を見
星野リゾートと無印良品に共通する本質を捉える思考法 ほんとうの「哲学」に基づく組織行動入門【第４回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リゾート運営で実績を挙げる星野リゾートと業績をＶ字回復させた無印良品。2つの企業には「本質が何か」を突き詰めた上で、戦略を立てたり、仕組みを生み出したりする共通点がある。では、本質を捉えるとは、いったいどのようなことを指すのか。事例を基に「本質観取」という哲学的思考法を紹介する。 星野リゾートが考える観光の本質 西條 剛央（さいじょう・たけお）。 早稲田大学ビジネススクール客員准教授。2004 年早稲田大学大学院人間科学研究科で博士号（人間科学）取得。2009年より早稲田大学大学院商学研究科ビジネス専攻専任講師、2014年より現職。専門は組織心理学、哲学。2011年、東日本大震災をうけて、独自に体系化した構造構成主義をもとに「ふんばろう東日本支援プロジェクト」を設立、物資支援から重機免許取得といった自立支援まで50以上のプロジェクトからなる日本最大の総合支援組織に育てあげた。2014年、世
アップルが「破壊」できる、次なる業界はどこか？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アップルは自社の成長を支えるために、別の新たな市場――十分に規模が大きく、弱みを持つ業界――で再びバリューチェーンを破壊する必要がある。テレビ、広告、医療、自動車――他にどんな業界が、ターゲットとなりうるだろうか。 過去10年間でかつてない成長を遂げたアップルについて、アナリストらは「2013年はアップルの存在を忘れるべき年」と見なした。同社の問題についてはほとんどの識者の意見が一致している。創設者スティーブ・ジョブズ亡き後、画期的イノベーションをもたらしていないという点だ。だが我々の見解からすると、アップルはもっと深刻な問題に直面している。同社は破壊的変化をもたらす独特の方程式を持つが、その影響を最も受けやすい業界の規模は、同社の成長ニーズを満たすには小さすぎるのだ。 アップルはこれまで、破壊的イノベーション理論の例外であったように見える。2003年には売上げ70億ドルだった同社が201
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
経営者はなぜクリエイターに相談したいのか 広告クリエイターの持つ2つの能力 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
佐藤可士和氏をはじめトップ・クリエイターがデザインのみならず、経営者から全面的な信頼を得ているのはなぜか。広告会社でコンサルタントを務める筆者が分析する。日本広告業協会の懸賞論文で金賞に選ばれた論文を編集し掲載。 経営者は何に悩んでいるのか 写真を拡大 国際基督教大学卒業後、2004年、株式会社博報堂入社。クライアントの広報活動を支援するPR 戦略局を経て、2010年に、企業ビジョンやブランド、商品開発の支援を行うコンサルティング局に異動。多数の企業コンサルティングに関わる。2013年、日本広告業協会（JAAA）懸賞論文金賞受賞。著書に『実行したくてたまらない目標をつくる』（共著・日本経済新聞出版社）、『買わせる発想 相手の心を動かす3つの習慣』（講談社）。 私は現在、広告会社のコンサルタント職として、日々さまざまな企業の経営層と直接討議する機会が多いが、経営者たちが今、広告会社のクリエイ
日本企業の課題は、ホワイトカラーの生産性 ローランド・ベルガー氏インタビュー（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ドイツ製造業の強さは、当初から海外展開を見越した経営感覚と、卓越した技術と製品力をもってグローバル・ニッチを追求する徹底した選択と集中にあり（前編参照）、それはマネジメントのあらゆる範囲に及んでいた。日本企業の課題をローランド・ベルガー氏に聞いた。 ――ドイツ企業が海外展開をスピーディに行ううえで、他にどのような施策がありますか。 多くのドイツ企業は、M＆Aによってスピーディに規模を拡大させていきます。特にドイツ企業は1つの分野に焦点を当てているため、同じ分野でのM＆Aを続けていくことで規模の拡大を図る傾向にあります。ドイツ人はそもそもM＆Aに対してオープンな考え方を持っており、海外企業とのM＆Aにも抵抗がありません。一方、日本企業はどちらかというと自力成長を望んでいるのではないでしょうか。それも海外展開が上手くいかない一因となっているかもれません。 もちろん、国内企業でも海外企業であって
デザイン思考ではなぜ「共感的経験」を大切にするのか 行動観察のヤン・チップチェイス氏に聞く（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
前編ではデザイン・リサーチの特徴について話を聞いた。後編の今回は、実際にデザイン・リサーチをどのように進めているのか、またデザインするうえで必要となることは何か、話を伺った。行動観察のプロが明かす、そのリサーチ方法とは。 フローの状態をつくりだす即席スタジオ ――具体的にはどのようにリサーチを行っているのでしょうか。 写真を拡大 Jan Chipchase（ヤン・チップチェイス） デザイン・コンサルティング・ファームfrogのグローバル市場調査・分析部門で、エグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターを務める。ノキアの主任科学研究員を経て現職。これまで日本、中国、アフガニスタン、ウガンダ、ブラジルなど世界50カ国以上でリサーチを行ってきた。また、これまで米国のスタンフォードやマサチューセッツ工科大学(MIT)、英国の王立美術大学、インドの国立デザイン研究所などで教鞭をとってきた。2011年
グーグルの逆説：資本主義的でないものを追求し利益を上げる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
過去の成功事例から新しい戦略は生まれるか。気鋭の経営コンサルタントが、この問題意識を経済学者の岩井克人氏にぶつけ、新たな競争戦略を提唱する短期連載。第1回は、資本主義的でないグーグルが資本主義の勝者になる「逆説」について。 書かれていないものを読む 赤門より入り、すぐ右手に回ると、高い建物がある。経済学研究科棟である。その地下には、春の行事にも使われる薄暗い大きな教室があり、岩井先生（注1）の「経済学史」の授業もそこで行われた。 小栁 祐輔 （こやなぎ・ゆうすけ） 博報堂コンサルティング 東京大学経済学部卒業。同大大学院経済学研究科修了。（修士論文指導教官：岩井克人教授） 大学院修了後、Credit Suisse証券投資銀行部門入社。その後、PEファンドにて、投資先企業の取締役としてバリューアップ業務に従事。米系戦略コンサルティングファームMonitor Groupを経て現職。 古代ギリシ
クラウドからよいアイデアを募るには | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年9月号（8月10日発売）の特集は「集合知を活かす技術」。これに合わせ、HBR.ORGから集合知に関する記事6編をお届けする。第1回は、企業がクラウドソーシングのキャンペーンを実施するうえで留意すべき要諦について。ビジネスアイデアやソリューションの一般公募における、最も基本的な心得を押さえておこう。 女性たちは市場で1番大きな店に群がっていた。砂糖を売っていて、まとめて買えばかなり安くなる。こういった市場はアフリカではよく見かける。人々は品物を持ち込み、売れ残ったものを持ち帰る。もうすぐ日も暮れるという頃、店主は砂糖を運搬するトラックが1台故障しているのに気づいた。売れ残りを全部持って帰るのは無理だ。彼は即座に、まとめ買いの割引をさらに増やすことにして、売り込みを再開した。 女性たちはクラウド（集団）をつくり、乏しい持ち合わせを出し合った。そして砂糖を大量に買うと、みんなで分け
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