パーソル・データから見るはたらく実態調査 経営戦略の検討にあたっては58.9%の企業が外部専門機関を活用 増収増益企業は経営意思決定プロセスが明確化する傾向あり～経営における課題や意思決定プロセスに関する調査レポート(全42ページ)を無償配布～ | PERSOL（パーソル）グループ
「はたらいて、笑おう。」をグループビジョンに掲げる パーソルホールディングス株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長 CEO：和田 孝雄）は、経営戦略や意思決定プロセスに関する調査を行いました。 【調査結果サマリー】 ■経営の意思決定プロセス：増収増益企業は経営における意思決定プロセスをより明確化できている ・経営の意思決定プロセスについて、「権限の明確化」「承認基準の明確化」「経営のリスクチェック」の状況について尋ねた。いずれの項目についても、「十分行っている」「一部行っている」の合計が70%強であった。業績別に見ると、3年連続増収増益企業はいずれの項目とも「行っている・計」の割合が全体平均より高かった。 ■経営戦略検討における外部専門機関の活用：経営戦略の検討にあたって58.9%の企業が外部専門機関を活用 ・経営戦略の検討における外部専門機関の活用について、「コンサルティングファーム
「投資対効果の把握」や「経営陣のリスキル」が進んでいないと回答
株式会社日本能率協会マネジメントセンター（代表取締役社長：張 士洛、東京都中央区、以下JMAM[ジェイマム]）は、J.H.倶楽部セミナー「人的資本経営がつくる創造する組織」の参加者を対象に、アンケート調査を実施しました。その結果、人的資本経営を重視している企業は６割弱、課題は「投資対効果の把握」「経営陣のリスキル」にあることがわかりました。（回答者数75名、調査日2023年5月16日～17日）。 主な調査結果 ■人的資本経営を重視している企業は６割弱 「あなたの会社は、人的資本経営を重視していると思いますか」という質問に対し、33.3%が「重視している」と回答。「やや重視している」と回答した24%と合わせると、およそ57%の企業が人的資本経営を重視していることがわかりました。 また、「人的資本経営実践のための課題や、悩んでいること」を質問したところ、「人材育成と組織づくりの困難さ」「データ
【人的資本経営の先行事例を学ぶ】パナソニック人事企画部 戦略企画課、人事データ活用で組織や人事課題を戦略的に解決した実践事例を公開（パナリット主催）
【人的資本経営の先行事例を学ぶ】パナソニック人事企画部 戦略企画課、人事データ活用で組織や人事課題を戦略的に解決した実践事例を公開（パナリット主催）人的資本経営塾シリーズも申し込み受付中！ パナリット株式会社 (代表取締役CEO：小川 高子) は、パナソニック株式会社はじめ人的資本経営へ積極的に取り組む企業をお招きし、「人事データ活用事例」や「人的資本経営の正しい一歩目の踏み出し方」をテーマに複数回のウェビナー(Webセミナー)を開催いたします。 ■セミナー開催の背景 2022年6月20日に人的資本可視化の指針が発表され、また一歩、『人的資本開示』の法整備の方向性が具体化されました。 人的資本開示や人的資本経営は今やバズワードになり、さまざまな情報が溢れています。とは言え、その多くは“〜べき論”であったり身近に感じられない海外の先行事例であったりで、具体的に成功を収めている日系企業がどのよ
中小企業における人事制度改革のポイント | 三菱UFJリサーチ&コンサルティング
働き方改革関連法の施行により、労働力に限りがある中小企業の現場では、より生産性を重視したマネジメントが求められています。「労働時間の規制を遵守しつつ、限られた人材をいかに有効活用していくか？」「業績を維持しながら、将来を見据えたイノベーションをどのように起こしていくか？」といったテーマは、多くの企業に共通する経営課題ですが、人材獲得競争において劣勢に置かれがちな中小企業においてはより深刻と思われます。 中小企業において、戦力となる人材の採用と定着に資する人事制度の運用が今後の成長の鍵を握っているのは間違いありません。一方、既存の人事制度を改革することは人材の流出を招くリスクもはらんでいます。そこで本コラムでは、中小企業における人事制度について、どのような観点で改革を進めるべきか、留意すべきポイントを解説します。 成長ステージに応じた評価項目 企業は、その成長度合によって「成長ステージ」が変
RIETI - 第130回「日本企業のDX導入が遅れている背景」
1 はじめに 最近、各種メデイアでDXに関する記事を見ない日はない。まさに「DX（デジタルトランスフォーメーション）ブーム」と呼ぶにふさわしい現象が今の日本で起きている。日本では、IT、ICT、IoT、AI、ビッグデータ、デジタルなどと呼び方はさまざまに変化してきたが、中身自体はほとんど変わっていない。 コロナ後を見据えた企業の対応として、今やDX導入が中核となっている感がある。ここでも日本企業特有の、横並び現象、バスに乗り遅れるな、といった意識が働いているように見える。 “あの会社がやっているからわが社も何かやらないといけない”という発想でスタートした企業も多いのではないだろうか。本当に地に足のついた取り組みがなされている企業はどのくらいあるのだろうか。 また、今のDXブームが日本企業の国際競争力にどのくらい貢献するのだろうか。 2 日本企業が世界の周回遅れとなった背景 日本のDXは、米
ジョブローテーションのように「トップがコロコロ交代する組織」では「組織無変革」が合理的に選択される理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ジョブローテーションのように「トップがコロコロ交代する組織」では「組織無変革」が合理的に選択される理由!? 組織を「変える」のは、それなりの「時間」と「労力」がかかります。 まずすぐに、想定できるのは「組織メンバーからの抵抗」 組織のメンバーは、たいていの場合、できることならば「現状を維持」したいと思っている。どんなに頭や理屈で、変わらなくてはいけないことはわかっていても、こうした｢現状維持バイアス」が頭をもたげ、ついつい、及び腰になります。 組織変革とは、端的に申し上げれば「心理戦」です。 こうしたひとびとの現状維持バイアスを乗り越える方法（この方法には、痛みを強いるネガティブアプローチも、ポジティブアプローチもあるでしょう・・・しかし、これらは手段・手法の話です）を考えなくてはなりません。それには時間も労力もかかる。 次に・・・そもそも「組織」というものは「簡単に変わっちゃダメなもの」
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リボルビングドア（回転ドア）とは――意味、デジタル庁の発足で官民間の人材流動性は変化するのか - 『日本の人事部』
追手門学院大学 - エンゲージメント向上のための人事制度改革 - 管理部門におけるExploratoryの活用
人事改革に反発はつきもの？ 組織の力を引き出す「抵抗」とのつき合い方 | 『日本の人事部』
DX遅れは中堅社員のせい？ 40代「関わりたくない」4割 - 日本経済新聞
「これからのOJT」は「背中を見て盗んで学ぶ」と「言葉によって、デジタルメディアで、前もって学ぶ」のハイブリッドラーニングになるかもしれない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net