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bpspecial ITマネジメント

新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木貴博氏（百年コンサルティング　代表取締役）。鈴木氏が、日常生活や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、考えるコラム。他人の不幸は毒の味ある有名企業の経営者の毎朝の習慣の話。この方、朝お迎えの黒塗りリムジンに乗り込むと、お付きの運転手がカーオーディオにいつものＣＤをセットするそうだ。そしてある種の音楽をガンガンにかけながら会社に向かうという。その音楽が何なのかというと実は“行進曲”なのだそうだ。イメージしてみると面白い。風格を伴った初老の大経営者が軍艦マーチを大音響で鳴らしながら会社に向かって出陣していく姿。なぜそのようなことをするのだろうかというのが今回のテーマである

mintblue_erica 2005/12/12

motivation

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次世代のITマネジメント人材をいかに確保すべきか bpspecial ITマネジメント：特集

●これまで特集では、「ITマネジメントとは何か」（2005年6月）「CIOに求められているものは何か」（2005年7月）といったテーマを取り上げてきた。 ●経営環境が厳しさを増す時代に、企業が独自性を発揮して競争優位性を勝ち得るためには、経営戦略に直結したITの活用（ITマネジメント）が必要不可欠であること。ITマネジメントを実行する人材には、ITだけでなく経営や業務に関する幅広い視点と洞察力が必要であることを、これまで解説してきた。 ●ここで今、新たな問題が浮上してきた。ITマネジメントが必要だということは分かったが、では一体誰がそれを実行するのか。「ITマネジメントを担う人材をどのように確保すればよいのか」ということである。アウトソーシングか、ヘッドハンティングか、あるいは社内でイチから育成するのか。もちろん、企業によってやり方や考え方は異なるというのが結論ではあるが、本特集では、識者

mintblue_erica 2005/11/11

IT

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bpspecial ITマネジメント

新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木貴博氏（百年コンサルティング　代表取締役）。鈴木氏が、日常生活や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、考えるコラム。 “年収300万円”時代における300円の贅沢もう10年ぐらい前の話になる。当時僕はボストンコンサルティンググループに所属していて、定期的にグローバル・トレーニングに参加していた。ある年、ボストンでのトレーニングでブランド戦略の講義の際に、「スターバックスコーヒーがなぜ成功しているのか」という分析結果を目にした。当時はまだ日本にはスターバックスがなかった。記憶が定かではないが、ボストン市内にもまだなかったかもしれない。というのも米国のスターバックスは出店に

mintblue_erica 2005/11/04

strategy

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bpspecial ITマネジメント

お客さまからの質問、友人との会話、旅先での経験、あるいは日々の業務。そういった何気ない日常の中にイノベーションのヒントがたくさん隠されている。そうした偶然をとらえて幸運に変える力をセレンディピティという。広辞苑によると、セレンディピティとは、お伽話「セレンディップ（セイロン）の三王子」の主人公が持っていたところから、思わぬものを偶然に発見する能力。幸運を招きよせる力。とある。聖路加国際病院の日野原先生が最近書かれた「幸福な偶然（セレンディピティ）をつかまえる」（光文社刊）は、まさにこのセレンディピィティをテーマに取り上げた本だ。この著書にはセレンディピィティの言葉の由来や科学史におけるセレンディピィティの多くの事例がわかりやすく紹介されている。それによると、セレンディピィティという言葉は、18世紀に、イギリスの作家ホーレス・ウォルポールが友人への手紙の中で使用した

mintblue_erica 2005/10/05

planned happenstance

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技術者は翻訳力を身につけよう

インベンション（発明）とイノベーション（革新）の間には大きなギャップが存在して、せっかくの技術シーズも製品化に結びつかず、世の中にイノベーションを起こすこともなく、埋もれていってしまう例が多い。実際、研究開発投資効率の悪さに、密かに業を煮やす経営者も少なくないだろう。このギャップを、「死の谷」とか「ダーウィンの海」と呼ぶが、これを越えることは容易ではない。資金、情報、人材、時間などの資源がこのギャップを埋めるために必要であり、まさに経営の中心課題といえる。その詳細は米国の研究機関であるNISTが2002年11月に発表した報告書（注1）に譲るが、研究開発と事業の間にあるダーウィンの海を溺れずに渡りきるには、両者の円滑なコミュニケーションが大切である。特に技術と事業の「相互翻訳力」が勝負の決め手と言ってよい。（注1）”Between Invention and Innovation”,

mintblue_erica 2005/09/07

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http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/column/suzuki2/04/

mintblue_erica 2005/07/28

retail
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bpspecial ITマネジメント

これから10回シリーズで「利益を生み出す人の心のマネジメント手法と営業心理学」の講義をしていく児玉です。ここに展開するお話はすべて私の体験談によるものです。私の経歴にもありますが、電電公社を民営化してNTTコミュニケーションズになるまでの約20年間の、硬直化しきった組織との戦いから学んだ事柄を述べてゆきます。また、金融業界のSE統括部長として、業界大編成時代を乗り切った“泥沼経験”も多数出てきます。実学の集まりですが、皆さんのご経験と照らし合わせて気楽に読み進んでください。前置きはさておき、まずは世の中の構造を見てみましょう。おやおや、2人の人が言い争っていますよ。こんな構造は日本ではよく見られるのではないでしょうか。なぜ、このようなことが日本でよく起きるのでしょうか？答えは簡単です。技術者は論理の世界から一歩も出たくないからです。また、自分の分からない“不条理の世界”へ出るのが