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あなたの周囲では「刺激になりました症候群」や「ためになりました病」が感染拡大していませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
学部や大学院の授業では、授業終了後に、「ふりかえり」や「感想」などを求めることが多くなっています。 学んで何を感じたのか。自分にとって、どういう意味があったのか。場合によっては、どのようなことを疑問に思うのかを、自分の言葉で書くのが、この手の「振り返り」です。 振り返りでは、様々な学生が、思い思いのことを書いています。教師は、あとで、その振り返りに目を通します。 終了後のアンケートを拝見していると、彼 / 彼女らの感想・振り返りの「質（クオリティ）」や「解像度」に、ものすごく「差」があるな、と感じます。 この方は、ちゃんと物事を聞いていたのか。 はたまた、聞いていることを右から左に書き写しているだけではないか。 そして、自分の頭で考えているのか。 自分の言葉で表現しているのか。 そうしたことは、一教師の目線で見れば、一目瞭然です。振り返りには、如実に、そうした学生のみなさんの「差」があらわ
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? 「現場を知っている」「現場を知らない」という言葉があります。 ・ ・ ・ 我が国は「現場志向（Genba）」の強い国のひとつなのかもしれません。 「あいつ、現場がわかっていないよね」 「あのひとは、現場をわかっていないよ」 なんて他者から後ろ指さされて「指摘されようもの」なら、 「あなたは、役に立たない」 「あなたでは、話にならない」 という「烙印（負のスティグマ）」を貼られたかのように聞こえてしまいます。 それほどまで「現場」という言葉はひとびとを魅了するロマンチックワードです。「現場を知らない」という言葉は、「破壊力が強い」。 ▼ しかし、この「現場を知っている」という言葉なのですが、よくよく考えてみると、本当にその「奥底」には、たくさんの意
リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!? ・ ・ ・ 経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。 ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。 このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。 ▼ たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」
「エビデンスおやじ」や「客観性おやじ」に出会ったら「客観性とはそもそも何ですか？」と聞いてみよう!? : 村上靖彦著「客観性の落とし穴」書評 | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「エビデンスおやじ」や「客観性おやじ」に出会ったら「客観性とはそもそも何ですか？」と聞いてみよう!? : 村上靖彦著「客観性の落とし穴」書評 「それって、エビデンスはあるんですか？」 「その意見って、あなたの主観ではないですか？」 「客観的な意見を言ってもらえますか？」 ・ ・ ・ 村上靖彦著「客観性の落とし穴」を読みました。冒頭述かかげたように、現代社会では「エビデンス」「主観・客観」といった言葉が、ひとびとのあいだで、日常的にやりとりされています。肌感覚で恐縮ですが、どうも現在の日本社会には、何も考えずに「客観性＝数字＝良い」と考える「エビデンスオヤジ」や「客観性オヤジ」が10万人くらい跳梁跋扈しているような気がします。 鬼の首をとったかのように・・・ 「それって、エビデンスはあるんですか？」 「その意見って、あなたの主観ではないですか？」 「客観的な意見を言ってもらえますか？」 ・
「オンライン授業」のための「最も大切なノウハウ」だけをまとめたスライドを、無償でダウンロードいただけます！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「オンライン授業」のための「最も大切なノウハウ」だけをまとめたスライドを、無償でダウンロードいただけます！ 「オンライン授業」をするにあたり、僕が大切だと感じたノウハウを、しぼりにしぼって、まとめたスライドをつくりました！どなたでも無償でダウンロードいただけます！ 役に立つと思えば、どうぞ、ご自由に閲覧・利用・配布なさってください！ ・ ・ ・ 全国の教育機関で、新学期開始まで、もう本当に時間がありません（泣） 巷ではオンライン教育、遠隔授業の話題で持ちきりですが、現場は「右往左往」し、本当に「時間がない」のではないかと推察します。 いろいろやれるのは、わかる。いろんなアプリがあるのも、わかる。いろんな課題や問題があるのも、わかる。でも、僕らには、そんなに試行錯誤する時間は、ないんだよ（号泣）。 そんななか、「100年の1度の学びの危機」に際して、人材開発の研究者として何かの貢献をさせてい
能力が低いひとほど、セルフアウェアネス（自己認識）が狂ってしまうのはなぜか？：ダニング＝クルーガー効果について考える | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
能力が低いひとほど、セルフアウェアネス（自己認識）が狂ってしまうのはなぜか？：ダニング＝クルーガー効果について考える 能力の低いひとは、自己認識がうまくできない 能力が低いひとほど、自分の能力を高めに見積もるバイアスがかかる ・ ・ ・ これは「ダニング＝クルーガー効果」としてよく知られているものだそうです。ミシガン大学のダニングと、イリノイ大学のクルーガーは、「ある論文」の著者の名前です。それが下記の論文。 Dunning, D. And Kruger, J.(2000) Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychol
あなたの組織では「やりっぱなしの調査」によって「学習性無気力」が広がっていませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
会社・組織のなかでは、昨今、様々な調査が行われます。従業員調査、ストレスチェックの調査、エンゲージメントの調査・・・様々な調査が行われます。さまざまな部門が、勝手気ままに、調査を企画して、実施していきます。 調査は、組織の状況を「見える化」します。 しかし、「見える化」を行っただけで、組織は変わりません。 調査の結果が、現場のマネジャーやメンバーに返され、その結果について話し合われ、何かが意志決定されたときのみ、現場が変わります。 ▼ 組織調査で見える化されているのは、「メンバーの声（Voice）」です。面と向かっては、組織のなかで、なかなか口に出せない気持ちや真意を、調査の質問項目に答えることで、表明しています。 組織調査は、一般の従業員にとっては、突然ふってわいた「巻き込まれ事故」のようなものです。 ただでさえクソ忙しい中、突然、人事や経営企画から、調査票がおくられてくる。10分ー15
最近の新人・若手を「白けさせる」３つの「呪いの言葉」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ミレニアル世代を「白けさせる」３つの「呪いの言葉」とは何か？ ・ ・ ・ 大学院ゼミでは、今年、バーチャルチーム研究のレビュー論文からひもとき、さまざまな文献を大学院生の皆さんと読み解いています。 ここでバーチャルチームとは、「時空間をへだてて、インターネットなどをもちいながら、組織化されている職場」のこと。 そうしたネット空間において、チームはいかに動くのか。そこにリーダーシップはいかに駆動するのか。その成果は、メンバー構成によっていかに変わるのかを探究している分野が、バーチャルチーム研究です。 せんだっては、中原研博士課程の辻和洋さんが、「ミレニアル世代 × バーチャルチーム」にまつわる研究をレビューしてくれました（Hershatter and Epstein 2017）。 文献におけるミレニアル世代とは「1981年以降にうまれ、2000年以降に成人を迎えた世代」のことをさし、いわゆる
今週のお題「100万円あったら」 ということですので、１００万円あったら、１００万円以上の価値があるフィードバックを受けてみたいということで、そんなフィードバックを教えてくれるすんごい本を紹介します。（笑） 【1.本書の紹介】 【2.本書のポイント】 【3.本書の感想】 【4.関連書籍の紹介】 【1.本書の紹介】 部下の育成が難しいと感じることはありませんか？ 難しいと感じるのは、異常ではありません。 どちらかと言うと、今の時代では普通の事なんです。 なぜなら、最近の組織では部下の育成ができないからです。 組織や働き方も変わり、以前の様に教えなくても部下が育つ環境ではなくなってきました。 しかし、部下を指導していくことは上司としては必要なことですね。 では、部下を上手に育成するためには、どうしたらいいのでしょうか？ 【2.本書のポイント】 フィードバックとは「いいたいことを部下にしっかりと
あなたの「本番」はいつ来るんだ？：あなたが「学んで欲しい人」には「学びは届かない」という「皮肉なテーゼ」 | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの「本番」はいつ来るんだ？：あなたが「学んで欲しい人」には「学びは届かない」という「皮肉なテーゼ」 「学びの機会」を貪欲にとらえて、「自分の糧」にするひとがいます。 一方で、 どんなに機会を与えても、自ら動こうとせず、何もしない人もいます。 教員というものをやっておりますと、そういう、なんとも「もどかしい場面」に、毎週、一回は遭遇するのではないでしょうか？ ▼ 本来ならば、教員として「機会を活かして欲しい」のは「これまで、自ら動こうとせず、何もしなかった人」です。しかし、現実はそう甘くありません。 たいがいの場合、教員が与えた機会を貪欲に活かそうとするのは「これまでも、機会をとらえて、自分の糧にしてきた人」なのです。 本来動いて欲しい層は、てこで押しても、ブルドーザーで引いても、動きません。どんなに機会を与えても動かずに、「学んでいない」と不平を述べる。全く「不燃」ということもないの
対面授業が復活しても、なぜ、大学生はキャンパスに戻らないのか？：対面熱望・対面幻想から対面現実へ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
コロナ禍に少しめどが見えつつあることから、多くの大学では、授業形態を「オンライン授業」から「対面授業（対面＋オンラインのミックス授業）」に転換し、学生にキャンパスに来るよう、促しています。 「ようやく対面授業に転換できた。学生は、対面授業が好きなはずなので、すぐにキャンパスに戻ってくるに違いない」 ・ ・ ・ 当初は、多くの大学関係者がそう思っていたところがあります。 しかし、蓋をあけてみれば、実際は、そうなっていない大学が多いのではないかと推察します（少なくとも、わたしの知り合いのいる、いくつかの大学では、共通の現象が見られました）。 わたしの事例で、しかも、ハダカンでしかないですが、コロナ禍前の10％から20％ほどの学生しか、大学には、学生が戻ってきていない印象があります。それほどまでに学生が減っている。 これはどうしたことでしょうか。 これを読み解くためには、学生の立場にたって、学生
ひとは、年をとると、なぜ「話」が長くなるのか？：「小話モリモリ」と「権力への甘え」で「御大」が生まれるメカニズム!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ひとは、年をとると、なぜ「話」が長くなるのか？：「小話モリモリ」と「権力への甘え」で「御大」が生まれるメカニズム!? ひとは、年をとると、なぜ「話」が長くなるのか？ ・ ・ ・ 先日、まったく暇こいてるわけではないのですが、電車のなかで、この問いについて考えてみました。 といいますのは、僕自身も、ここ5年ほど、話が長くなってるな、という自覚があるからです（自爆・・・ちゅどーん）。 15年弱前の30歳のときと比べると、たぶん、当社比「120％増量」（自爆）。 なんとかかんとか、話が長くなるのを抑制しようと、躍起になっています。 ▼ 僕自身も、まだ血気盛んで、鼻息をフンフンとしていた若い頃には、話の長いひとを見るにつけ、 このひとの話は、要約すれば、20文字でまとまるな とか このひとの話は、最初の5分で結論がもう見えてるな とか、思っていたものです。憎たらしい。 僕自身も、かつては、それほど
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? 「ヒアリングの結果、1on1は、ひとによって、全く異なるものをイメージされていることがわかりました。とりわけ、部下側がそこで何を目指すかが、見えません。現在の1on1は、同じイメージを共有されていないままに、実施されているかもしれません」 ・ ・ ・ せんだって、中原ゼミの学生（２期生）が、こんなことをいっていました。 今年の中原ゼミ２年生は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有する という産官学のプロジェクトにチャレンジしています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同
仲良くしたければ、言葉を減らせ！：社会構成主義から妄想する「チームづくり」のコツとは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「我思うゆえに、我あり」ではない 「我、他者とコミュニケーションする」、故に、我あり Word creates world！ （やりとりされた言葉こそが、現実をつくる） ・ ・ ・ これらは、いわゆる「社会構成主義」とよばれる思想の基本テーゼです。 ここで「社会構成主義」とは 1．意味や現実とは、個人の頭の中で、つくられるのではなく 2．ひとびとが物事をやりとりしているなかで、 3．ソーシャルにつくられていくのだYO！ という考え方のことをいいます。ここ数十年、もっとも注目される理論のひとつですね。 もちろん、これらの需要期の定義、「その筋の専門家」の耳に入ったとしたら、便所スリッパでカンチョーされて、さらにグリグリされそうな「3行要約」ですが、ここはブログ。どうかお許しください（笑）。 ▼ ところで、社会構成主義のことを考えていて、いつも、「あるあるの事例だな」と妄想してしまうことのひと
オンライン授業での「ディスカッション」を成立させる5つのポイント：「ブレークアウトルーム恐怖症」を生み出さないためにできること | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
オンライン授業での「ディスカッション」を成立させる5つのポイント：「ブレークアウトルーム恐怖症」を生み出さないためにできること 「こないだ、あるオンライン授業で、10分間のブレークアウトルーム（オンラインディスカッション）やることになったんですね。そしたら、沈黙お見合いが、10分続いて、もう参っちゃいました。誰ひとりとして、ウンともスンとも言わないんです。だんだん言い出しにくくなり、そのまま10分の沈黙です。学生のなかには、ブレークアウト恐怖症になっているひともいます」 ・ ・ ・ 先日、他大学の学生さんとオンラインミーティングをした際、その学生さんが、こんな嘆きをつぶやいておられました。それは本当に大変だったね。 Zoomをつかったオンライン授業では、教員が簡単に「ブレークアウトルーム」という「オンラインディスカッション小部屋」をつくることができます。 学生さんが受けた、この授業のことは
「仕事における成長」という言葉に秘められた「絶望的なすれ違い」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
最近「仕事における成長」という言葉の意味が変わっているのではないだろうか？ ・ ・ ・ 人事や採用の界隈を歩いておりますと、わたしたちは、すぐに「成長」という言葉にぶち当たります。 わたしは、仕事をとおして「成長」したい 僕は、「成長」できる環境を求めています うちの会社は、事業とともに「成長」できます うちの職場には、「成長」できる職場が多いと思います という「ものの言い方」をよく耳にします。 こうした「考え方」の是非はさておき・・・最近、とみに感じているのが、この言葉にまつわる「意味のズレ」です。 いわゆる「伝統的大企業の人事担当者」と「若手のビジネスパーソン」では、ここでいう「成長」の意味が、絶望的なまでに「ズレ」ているのではないか、ということを感じてしまいます。 これは、データを取得したアカデミックな議論ではありません。ただ・・・企業を様々に聞き取り調査させていただいて感じた印象で
あなたは「倍速ラーニング」と「どこでもドア」で「学びの場」をチャンネルザッピングしていませんか？：今後の学びに必要な「グルーヴ感」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたは「倍速ラーニング」と「どこでもドア」で「学びの場」をチャンネルザッピングしていませんか？：今後の学びに必要な「グルーヴ感」とは何か？ 「倍速ラーニング」と「どこでもドア」を手にいれた僕らの「学び」に、今、必要なのは「グルーヴ感」ではないだろうか？ ・ ・ ・ せんだって、日経さんの取材を受け、日経電子版に下記の記事を掲載いただきました。 学び直しは激変時代の「命綱」 転職準備にも一役 https://style.nikkei.com/article/DGXMZO65755370S0A101C2000000/ この記事では「変化する社会に応じて、どのような学びが大人には必要になるか？」を論じております。もしご興味があれば、ご覧くださいませ！ ▼ ところで「大人の学び」という観点から「現代」という時代をふりかえった場合、「今年２０２０年」というのは、大きな転換が生まれた年になると思いま
研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? 企業研修の目的は「学ぶこと」ではありません。 企業研修の目的は「現場でのひとびとの行動」を変え、成果につなげることです ・ ・ ・ 冒頭の2つのセンテンスは、人材開発の「基本中の基本」です。 人材開発は、その基盤となる理論を「学習理論」におっていますが、しかしながら、その目的は「学習」ではありません。 人材開発の目的は、「組織の目標・戦略達成」のために「現場でのひとびとの行動」を変えることであり、成果につなげることです。 もちろん、「現場での成果」は、人材開発の力だけによって規定されているわけではありません。お客さんの状況もあれば、市況もある。上司のマネジメント行動に規定されるところも、彼等の意志決定のよしあしもあります。 もし「現場での成果」が人材開発の
1on1を組織に定着させるための5つのポイント：1on1をただちに形骸化させる「呪いの言葉」を口にしていませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
1on1を組織に定着させるための5つのポイント：1on1をただちに形骸化させる「呪いの言葉」を口にしていませんか？ 1on1を組織に定着させるためには、何が必要か？ 1on1をただちに形骸化させる「呪いの言葉」とは何か？（笑） ・ ・ ・ ここで、1on1（ワン・オン・ワン）とは 1．上司と部下が 2．隔週から一ヶ月に1度くらい 3．1回15分ー30分程度の面談を行い 4．日々の業務の振り返りをおこなったり、相談をすること のことだとします。 上司ー部下の面談・相談と申しますと、これまで日本では、「期初」と「期末」に評価面談を行っていました。評価面談の実施はたいてい「期初」と「中間」と「期末」の3つで、その頻度は数ヶ月から半年。 僕が、かつてTwitterで行った簡単なアンケート調査によると（N=136）、この期初期末の面談では、「仕事のPDCAサイクル」や「仕事の振り返り」を行うことはか
チームワークでは「役割分割」をしてはいけない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
チームワークでは「役割分割」をしてはいけない！ ・ ・ ・ 立教大学経営学部では、ビジネスリーダーシッププログラムという初年次教育でのプロジェクト学習が実施されています。 こちらのプログラムでは、５人くらいのチームを組んで、１年生から２年生からの学生数百名が、つねにチームで課題解決をしておりますので、そちらのカリキュラムを担当している時分には、教員として、まさに、数十の単位でチームワークのプロセスとアウトプットを見ることになります。 ここ数年、こちらのプログラムを担当していて、僕は、学生が陥りやすいチームワークの罠みたいなものを本当に体で「実感」するようになりました。もちろん、研究者としては、この「実感」をそのままほおっておくのではなく、しっかりとしたエビデンスにまとめることが重要です。 ここ数年、こちらの「実感」をJMAMさんの人材教育で「GOOD TEAMの作り方」という連載でまとめて
「最近の若者がフィードバックを求める」のは「右肩上がりにグングン進む大きなちゃぶ台」が失われているからである!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「最近の若者がフィードバックを求める」のは「右肩上がりにグングン進む大きなちゃぶ台」が失われているからである!? 最近の若者は、すぐに他人からの「フィードバック」を欲しがる。 ・ ・ ・ 企業を回っておりますと、1年間に3000回くらい、こんな台詞を聞きます。 たいてい、この台詞を述べるのは、ちょっと疲れている管理職層（笑）。 最近の若者の行動を「面倒くさそうに」考えながら、この言葉を口にしているように見えます。 そして、たいてい、この言葉のあとに続く言葉は、これです。 「そりゃね、最近の若者は、承認欲求が強いせいですよ。だからフィードバックを欲しがるんです」 ・ ・ ・ なるほど。 僕は、そういうこともあるだろうな、と思いつつも、脳裏で、いつも、それとは別のことを考えています。 「本当に、そうかなぁ」 承認欲求とフィードバックの関係は、僕の研究分野ではないので、僕自身がデータを持っている
自分から進んで動こうとしない「受け身社員」は「負の人材育成」によって「学習された結果」である!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「うちの会社は、受け身な社員が多くて困っているんですよ」 「うちの職場のメンバーは、本当に受け身人材ばかりでしてね。言われたことしかやらない。本当に、何とかなりませんかね」 ・ ・ ・ 人材開発、リーダーシップ開発などの研究をしていると、仕事柄、こうした現場の嘆きに、年間に3万6千回くらい出会います（笑）。ここで「受け身な社員」とか「受け身人材」と呼ばれているものは、「主体的であること」「能動的であること」の逆の意味だと思います。 すなわち ・自分から進んで仕事を探して、やりぬこうとしない非主体的な人材 ・自分から動いて物事を探索し、成長しようとしない非能動的な人材 のことを形容して「受け身」ないしは「受け身人材」と呼んでいるのでしょう。 こうした嘆きに共感しつつも（本当に、ひとと組織の仕事、マネジメントは大変ですよね・・・）、こうした言葉を聞くと、僕の脳裏には、1つの問いが浮かびます。
ジョブローテーションのように「トップがコロコロ交代する組織」では「組織無変革」が合理的に選択される理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ジョブローテーションのように「トップがコロコロ交代する組織」では「組織無変革」が合理的に選択される理由!? 組織を「変える」のは、それなりの「時間」と「労力」がかかります。 まずすぐに、想定できるのは「組織メンバーからの抵抗」 組織のメンバーは、たいていの場合、できることならば「現状を維持」したいと思っている。どんなに頭や理屈で、変わらなくてはいけないことはわかっていても、こうした｢現状維持バイアス」が頭をもたげ、ついつい、及び腰になります。 組織変革とは、端的に申し上げれば「心理戦」です。 こうしたひとびとの現状維持バイアスを乗り越える方法（この方法には、痛みを強いるネガティブアプローチも、ポジティブアプローチもあるでしょう・・・しかし、これらは手段・手法の話です）を考えなくてはなりません。それには時間も労力もかかる。 次に・・・そもそも「組織」というものは「簡単に変わっちゃダメなもの」
「トホホな課題解決」を生み出してしまう「思いつき王子」と「思い込み姫」と「いいね、いいねピーポー」とは？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「トホホな課題解決」を生み出してしまう「思いつき王子」と「思い込み姫」と「いいね、いいねピーポー」とは？ わたしたちの生きるリアル社会は、常に課題解決の連続です。そして、シャバにあふれる｢課題」を解決するための「メソドロジー（方法）」のことを「課題解決法」といいます。 わたしの勤める立教大学経営学部では、大学1年生のうちから、民間企業の皆様とコラボ授業をさせていただき、 1)企業のひとびとも悩む真正の課題（ホットイシュー）を 2)学生たちがチームになって課題解決を行い 3)発表・提案を行う中で 4)自らのリーダーシップを高める授業 を実施しています。 わたし自身は、現在、大学院拡充の件もあり（そちらの仕事をメインにしています）、この学部の授業には関与していません（かつては関わっておりました）。舘野泰一先生や、田中聡先生、宇田武文先生など、多くのパッションあふれる先生方、小森谷祐司さん、司村
コロナウィルス対応が生み出した「本当にオフィスって必要なんだっけ？」という根源的な問い!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
本当にオフィスって必要なんだっけ？ ひとが集まることの意味って、何だっけ？ ・ ・ ・ コロナウィルスへの対応、それにまつわる諸事雑務で、ここ数日、朝から晩まで終われている中原です。なにせ、年度末は、イベントが多いのです。そんな時期に、痛恨の一撃、コロナウィルス。「ひとが集まること」への社会からの懸念・警戒が増しており、それに対する対応が増えています。 おそらく、そのようなお立場におられる方は、日本中に、少なくないと思います。本当にお疲れ様です。 トホホ・・・ ▼ ところで、コロナウィルスが引き金となって、企業では、勤務形態が在宅勤務に転換する企業が増えているといいます。出張などを手控えて、会議などをオンラインにする動きも広まりつつあります。もちろん、すべての業種・業界ではありません。それが出来る企業もできない企業もございます。 実施を行っているのは、IT企業など、まだ一部の先進的企業です
【感染拡大中】「ガチ対話」をパコーンとすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「対話」をすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」が増えている!? ・ ・ ・ 一般に組織開発とは「組織をWORKさせるための意図的な働きかけ」のことをいいます。 組織は今日も「順調に課題だらけ」です。そうした組織の抱える課題に対して、みなで、解決していったり、対処していったりするものが、組織開発です。 具体的には、 1．見える化 ふだんは見つめていない組織の課題を「見える化」すること 2．ガチ対話 見える化させた組織の課題を、関係者一同が見て、話し合うこと 3．未来づくり 自分たちの組織の未来を、自分たちで話し合って、自分たちで決めること をいいます。 これまで「非常に複雑怪奇であった組織開発の様々な手法」を、この3つのプロセスにシンプルに表現したのが去年上梓させていただいた「組織開発の探究」です。この元になった僕の講演がこちらです。 「組織開発」再考：理論的系譜と実践現場のリアルか
上司が求める「がんばる」と部下の考える「ガンバル」の間の「絶望的なすれ違い」!?：パコーンとかましたフィードバックが1ミリも効果を生みだせない理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
上司が求める「がんばる」と部下の考える「ガンバル」の間の「絶望的なすれ違い」!?：パコーンとかましたフィードバックが1ミリも効果を生みだせない理由!? 本来、フィードバック（feedback）とは １．よいことも、悪いこともふくめて、相手の行動がどのように見えるかを、相手に通知すること ２．相手の行動の立て直しをうながし、目標と現状のギャップを埋めるよう働きかけること の2つのことをいいます。 別の言葉でいえば、 フィードバックとは「ズレ」による「ズレの補正」です（笑） すなわち、 フィードバックとは「自分からみた自分」と「他人から見た自分」という「第一のズレ」を「きっかけ」に駆動します。「自分」を適切に認知したうえで、自らの行動を補正するために目標設定を行います。 その「目標」と「現在の自分」の「第二のズレ」を埋めるのが、フィードバックの目的です。すなわち「第一のズレ」による「第二のズレ
今年こそ「時間泥棒さん」に「自分の時間」を奪われたくないのなら、ボーッとしててはいけない理由：今年こそ実行するタイムマネジメント2020（笑） | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
今年こそ「時間泥棒さん」に「自分の時間」を奪われたくないのなら、ボーッとしててはいけない理由：今年こそ実行するタイムマネジメント2020（笑） あなたは「暇で暇で、やることがないリーダー」にあったことがありますか？ はたまた あなたは「会社でビジョンを描いているリーダー」にあったことがありますか？ ・ ・ ・ マネジャーやリーダーと呼ばれるひとが「多忙」にさいなまれ、「自分の時間がない」のは、経営学研究ではかつてから指摘されていたことです。 たとえば、そのきっかけになったのは、ヘンリー・ミンツバーグの「マネジャーの仕事」というエスノグラフィー的な研究でしょうか（ミンツバーグ 1973）。 ミンツバーグは、上級役員の背後に影武者のようについてまわり、調査を行うことで、マネジメントやリーダーシップを発揮する人材の「多忙さ」を「たゆみないペースでの、不連続な断片化した仕事」と表現しました。 彼が
「1on1の効果」を決めるのは「上司」だけでなく「部下」ではないか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「1on1をする側の研究」じゃなくて、「1on1を受ける側の研究」がしたい ・ ・ ・ 立教大学経営学部・中原ゼミの２年生は、今年、金融庁・きらぼし銀行のみなさまとともに、両組織とのコラボプロジェクトに邁進しています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同研究プロジェクト」がはじまりました！：心ゆくまで知的に暴れろ！ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/10662 プロジェクトの目的は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有すること です。 具体的には、下記の４つのテーマに分かれて、文献を調査したり、ヒアリングを行ったりしています。 1on1 男性のキャリア
【無料動画大公開】ニッポンのオンライン授業カンファレンス2020、オンライン授業のノウハウ動画を無料でどなたでもご覧いただけます！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
【無料動画大公開】ニッポンのオンライン授業カンファレンス2020、オンライン授業のノウハウ動画を無料でどなたでもご覧いただけます！ 本日、Yahooアカデミアさんより、「ニッポンのオンライン授業カンファレンス2020」の動画アーカイブ（ログ付き）が公開になりました！（スタッフのみなさま、本当にお疲れ様でした！心より感謝です！） オンライン授業のノウハウを集めた動画を、どなたでもご覧いただけます！ より多くの方々にご覧いただけますことを願っております！ 【ニッポンのオンライン授業カンファレンス2020の動画アーカイブ、無料でご覧いただけます！】 https://paper.dropbox.com/published/2020–Axz1szMfrgJZDDjqQUd0hNC3Bg-4Mnqd5dACJCJQlFDOrWS8Gk ・ ・ ・ 思い起こせば、その企画が立ち上がったのは、１０日ほど前
わたしにとって「コロナ禍」とは何だったのか？：変わってしまった「3つの価値観」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
わたしにとって「コロナ禍」とは何だったのか？ ・ ・ ・ 最近、このことをよく考えます。2020年前半から、2023年の現在にいたるまで（まだ進行中）、私たちは、未曾有の「見通しのない世界」を生きました。誰もいない空港。人気のいないスクランブル交差点。そして、止まってしまった学校。 あの経験は、今から考えれば、夢だったのか、幻だったのか、と思うこともあります。しかし、あれはたしかに「現実」でした。私たちは、日々、手探りのなか、ひとりひとりの「コロナ禍」を経験していたのだと思います。 辛苦の経験は、ときに人を変えます。 コロナ禍は、ひとびとに少なくない影響を与えたのではないでしょうか。 仕事を失った人もおりましょうし、住む場所を変えた人もいるでしょう。そして、これを期に人生を振り返り、価値観をすっかり変えてしまった方もおられるのではないか、と思います。 ▼ コロナ禍を機に、わたしは、自分のな
あなたのまわりには「自己目的化した薄っぺらなダメだし振り返り」が蔓延していませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
昨今の教育現場・人材開発の現場におりますと、頻繁に出くわすのが「ふりかえり」です。 おそらく、僕自身は、年間で１０万回くらいは（大げさ！）、学生や受講生の行う「ふりかえり（reflection）」を目にしているのではないか、と思います。 現代の教育現場・人材開発の現場では、「ふりかえり」は、「もはやアタリマエ化している学習行動」のひとつです。さまざまな教授者、ファシリテータによって、学習者の行うどんな行動やにも、それが付随させられる傾向が強くなっています。 ただ、ふりかえりが、いわば「ブーム」のように消費されていくなかで、「ああ、もう一歩、踏み込めばいいのにな」と思えるような「プチ残念なふりかえり」も年間で２万件くらいは生まれているような気がします。要するに、ふりかえりが 「形骸化」しているのです。 自戒をこめて申し上げますが、僕がよく目にする「プチ残念なふりかえり」の典型例は、下記の３つ
「定年まで耐えればいいんでしょ」では無理すぎる、40代以上のミドル層がいますぐやるべきこと【立教大学・中原淳教授インタビュー】
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
「やっぱ、将来はコンサルですかね」の前に「コンサルティングって、そもそも何なの？」 | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
中原「将来は、どうするの？」 学生「うーん、やっぱ、コンサルですかね？」 中原「ふーん。なんで？」 学生「スキル身につきそうだし、お給料もね、いいですし」 中原「何やりたいの？」 学生「えっ？」 中原「誰の、どんな課題を解決したいの？」 学生「とくに、業界はないんですけど」 ・ ・ ・ きょうび、大学教員などをやっておりますと、こんな会話を、一年で、3000回くらい経験することになります。少なくとも、僕の場合は。 就職希望で、一定の人気をもっているのは、たぶん？コンサル？ やや戯画的に描き出しましたが、コンサル希望の学生との会話は、たいてい、こんな風に進みます。 学生がコンサルにもっているイメージは「スキルがつきそう」「給料が高そう」ということ。 その反面、コンサルティングの眼目である「誰の、どんな課題を解決したいのか？」に関してもっているイメージは、かなり曖昧な印象を持ちます。 というこ
高齢化による人材開発・組織開発のスキルの「世代継承問題」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
高齢化による人材開発・組織開発のスキルの「世代継承問題」!? ・ ・ ・ 「人材開発・組織開発のプロフェッショナルを養成する大学院」（立教大学大学院LDCコース）などを、多くの教職員とともに運用させていただいておりますと、いやがおうでも考えさせられるのが、「人材開発・組織開発の技術・スキルの世代継承問題」です。 人材開発・組織開発の技術・スキルというのは、どうしても、すべてを「科学知」として記述できない部分があります。また、どんなに科学的な理論や概念を知っていても、それだけでは不足です。 人材開発・組織開発とは「生身の実践」です。 生身のクライアントと対峙し、彼らと対話し、彼らにかかわり、ともに人材開発や組織開発を「成し遂げなければなりません」。すなわち、人材開発・組織開発で求められるのは「科学知」とともに「臨床知」を発揮することなのです。 ここで臨床知とは、1)ある特定の場所で発揮される
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ 「ことを為しとげるには権力は必要だ」 現在、世の中に流通している「リーダーシップ理論」は「綺麗なリーダーシップ論」に寄りすぎているのではないだろうか？ これからは「地に足がついた、泥をすするリーダーシップ論」があってもよいのではないだろうか？ ・ ・ ・ せんだっての大学院・中原ゼミでは、こんな議論で盛り上がりました（笑）。 博士課程の大学院生の辻さんが「The Oxford handbook leadership and organization」の中にある１章「リーダーシップと政治スキル」の章（Treadway, D. C. 2014）を報告してくださり（ありがとう！）、それに対して、議論がなされたのです。 ここでいう、リーダーが用いる「政治的スキル」とは １．仕事で他
【ニューノーマルの時代・中原淳（前編）】在宅勤務で起きた価値の逆転。アウトプット出せないおじさんよりママ社員に脚光
ポストコロナ時代の新たな指針、｢ニューノーマル｣とは何か。各界の有識者にインタビューをしていくシリーズ。2回目は、人材開発・組織開発の研究者で、立教大学経営学部教授の中原淳さん。働き方、個人と組織の関係はどう変化するのかについて聞いた。 —— コロナをきっかけに、多くのビジネスパーソンが半ば強制的に在宅ワークに移行せざるを得ませんでした。結果、改めて、｢会社ってそもそも行く必要があるんだっけ？｣という問いを多くの人に投げかけることにもなりました。これを機に会社員の働き方は変わるでしょうか？ 100%変わるでしょう。コロナはいわば強制的な｢共通体験装置｣です。これまで政府がいくらICT利用の旗振りをしたり、リモートワークを推奨してもなかなか進まなかった。ところが、緊急事態宣言後、正社員のリモートワーク実施率は当然ながら急増しました。東京都に至っては、49.1%（4 月10〜12日、パーソル総
あなたの管理職は「仕事を部下にふって」いませんか？ : たかが言葉、されど言葉!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの管理職は「仕事を部下にふって」いませんか？ ・ ・ ・ 小生、自宅では「靴下ポイポイ」、「開いた引き出し」、はすべて開きっぱなしになっているような、どうしようもなく「雑」な人間ですが、仕事柄、「言葉」ひとつひとつには、とても敏感です。 イメージでいいますと、24時間、生きているときは「ひとびとが発する言葉」と、その「言葉が発せられるコンテクスト」を考えています。 「ほほー、そうきましたか」 「ほほー、なるほどね・・・その心は、こういうことかもね」 と、常に、何かを探しているイメージです。 わたしは「研究以外の世界（人材開発以外の世界）」では、あまりお役に立てない「研究バカ」「人材開発バカ」です。 ▼ 仕事柄、民間企業にも、よくお邪魔し、管理職の方々から聞き取りをさせていただくことがあります。管理職の方々大変お忙しい中、聞き取りに応じていただき、心より感謝いたします。 しかし、管理職
大学今昔物語!?「時計の針のスピード」が変わったのではないか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
せんだって、研究者たちが集まった、ある会合での出来事です。 「自分たちが学生時代を過ごした25年以上前の大学」と「今の大学」を比較して、いったい「何」が違うのか？ という話題で盛り上がりました。 大学といっても、文系・理系、国立・私立、総合大学・単科大学など、さまざまにございますので、今日の話題は「僕の経験に限定」されてのお話になります。一般化はできませんので、あしからず。 ▼ 「25年以上前の大学」と「今の大学の違い」 表面的にすぐに思ってしまうのは、今の大学には ・15コマの授業時間が厳密に確保されていること ・シラバスなどの体裁などが確保され、書かれていること ・空調やICT的な環境も以前よりも整備されていること などの特徴があることが思いつきます。 どこの大学からはさておき・・・一般論として？、昔は・・・「授業時間に15分遅れてきて、15分早く帰る先生」というのはおりました。 また
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【書評】フィードバック入門 中原淳 PHP ビジネス新書 - 京都のリーマンメモリーズ
あなたは「正解を知ってるもん病」にうっかり罹患していませんか？：答えなき世界をサバイブするための「状況的謙虚さ」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
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