マネジメントの新ハック「優先事項のメンタルマップ」 | Coral Capital
月間10万人が読んでいるCoral Insightsのニュースレターにご登録いただくと、Coral Capitalメンバーによる国内外のスタートアップ業界の最新動向に関するブログや、特別イベントの情報等について、定期的にお送りさせていただきます。ぜひ、ご登録ください！ Coralの社内ではもはや誰もが知っていることですが、私は数ある企業文化の中でも、特にリクルートとNetflixのカルチャーが素晴らしいと感じています。両社は全く別の業界の企業で、まるで共通点がなさそうですが、そのカルチャーは驚くほど似ています。具体的には、どちらも社員にかなりの裁量と責任を与える傾向があります。リクルートの「お前はどうしたい？」にしても、Netflixの「コントロールではなくコンテキストを」にしても、意思決定権を意図的に分散させている点が特徴的です。こうした組織体制から生まれる社風こそが、インターネット時代
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
アマゾン新CEO、ベゾス氏が築いた帝国守れるか
アマゾンのクラウドコンピューティング事業「アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）」でアンディ・ジャシー氏がどのようなリーダーだったかは「the wheel（車輪）」と呼ばれる会議ツールに表れている。 現・元社員によると、週に一度のスタッフ会議では、ジャシー氏ら幹部がこの「車輪」を使って無作為に社員を選び、事業についてプレゼンテーションをさせた。
【読書】なぜアマゾンで「イノベーション」が生まれ続けるのか
Amazonに限らず、外資系企業は一般的にフラットな組織を好みます。組織の階層をなるべく少なくすることで、部門長が部門全体を把握しやすく、意思決定が早くできます。 そして、カニバリの話もよく出てきます。カニバリが一部あっても最終的にビジネスのパイが大きくなっていけば、問題ないわけで、実際新たなビジネススタート後、細かいカニバリ分析もよく実施されます。 さらに、どの立場でも「イニシアチブを取る」ことを奨励されており、高い評価に繋がるので、新しい色々なアイデアがより多くの人から出やすい環境はあるのかなと。「出る杭は賞賛される」コーポレートカルチャーは、何より多くの新たなアイデアやイノベーションに繋がり、楽しい仕事にも繋がるので、win-winですね。 これらの違いは、全ては「企業文化」から生まれています。なぜなら、組織体制、社員の言動、意思決定のスピードなど全ては、どういう企業文化なのかで決ま
「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
リクルートの江副さんがマネジャーに贈った10の言葉 - 転職なら転職アンテナ
リクルートに在籍していた時、上司に「マネージャーになるためにはどんな能力が必要ですか？」と聞いたことがある。 僕は『「お前はどうしたいの？」リクルートで上司に“詰められた”話』にも書いたようにポンコツなリクルート社員だったため、マネージャーになることだけを目的に質問をしていた。 そんな愚かな質問に、当時の上司が僕に教えてくれたのが、リクルートの創業者である江副さんの言葉だった。マネージャーを目指す人や、マネージャーをやっている人はぜひ参考にしてほしい。 また、江副さんが新入社員に向けて書いた『リクルートの創業者「江副浩正」が新入社員へ贈った“12の言葉”』も本質的なメッセージなので、合わせて読んでみてほしい。 マネジャーに贈る十章 【一】希望・勇気・愛情 未来への希望を抱き続けること。よい明日のために、今日すべきことはなし終えること。大切なものは勇気。「為さざる罪を問う」をリクルートのモッ
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは｜加藤 章太朗
なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは こんにちは、加藤章太朗（@katoshow）です。 前回のnoteでは、自律分散型の組織の1形態である「アジャイル組織」について説明しました。 今回は、アジャイル組織の代表Spotifyが採用する目標管理のフレームワーク（戦略フレームワーク）についてお伝えします。 Spotifyでは、2014年まではOKRを採用していました。Googleなどで大きな成果を上げたOKRは、日本でも昨今導入が進んでいます。しかし、SpotifyはOKRをやめ、Spotify Rhythm（スポティファイリズム）という独自の目標管理フレームワーク（戦略フレームワーク）に移行しました。 SpotifyがなぜOKRをやめたのか？そしてSpotify Rhythmとはどのようなものか？について説明していきます。 ※
「イーロン・マスクに社員が直接質問」「プロジェクトは自分で選ぶ」 テスラが開発チームにあえてリーダーを置かない理由
「Agile Tech EXPO（あじゃてく）」は、社会をちょっと良くするテクノロジーを学び、ちょっと先の未来の話をする無料オンラインコミュニティです。Keynote Speakerとして登壇したのは、ビル・ゲイツ氏、ジェフ・ベゾス氏、イーロン・マスク氏の下で働いた経験があるジョー・ジャスティス氏。テスラ社の急成長を支える、アジャイルハードウェア開発について話しました。全2回。後半は、テスラ社のチームづくりについて。前半はこちら。 リーダーやマネージャーがいないテスラのFast Team ジョー・ジャスティス氏：そうすることで、各モジュールに速いチームを作れます。ジェフ・ベゾスは、5人以下のチームはリーダーがいなくても迅速にイノベーションを起こせることを教えてくれました。 マスクの会社では、チームは通常50人以上でスタートしますが、その後はリーダーを置かずに、5人以下のグループに自己組織化
【本家】両利きの祖師が、日本に「どうしても伝えたいこと」
スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・オライリー。ベストセラー「両利きの経営」の共同著者であり、その提唱者の一人だ。
【全解説】40兆円。TikTokを生んだ「不可能経営」の秘密
まず、2019年に米国で、平均利用時間（38.6分）でインスタグラム、2020年にフェイスブックを抜き去ると、すでに両者を足してもかなわないほどになった。2021年には、なんと世界で最も人気のウェブサイトの称号をグーグルから奪い去っている。
もし爆速プログラマーが大企業経営者になったら - 分裂勘違い君劇場 by ふろむだ
と思っていたら、「もし」が現実になっていた。 彼の名は小野和俊。 かつて日本中からスーパープログラマーたちの集まった「未踏ソフトウェア創造事業」で、プログラミング速度で他のプログラマーたちを驚かせたほどの爆速プログラマーである。 『諸君 私はプログラミングが好きだ』という記事 を書いちゃうほどプログラミングを愛してやまない彼は、アプレッソというITベンチャーを起業して成功させた後、今は、３７００万人の顧客基盤を持ち、年間５兆円近い取引高のクレジットカード会社、クレディセゾンの常務執行役員CTOをやっている。 その彼が仕事論の本を書いた、という話を聞いて、「私なら、普通の人が読み取れないことも、その本から読み取れるだろうな」と思った。 なぜなら、私は、学生時代から含めて１０年ほどプログラマーをやった後、起業して経営者になった経験があるからだ。 プログラマーが経営者になると、世界がどのように見
マッキンゼーが提唱する「らせん型組織」とはなにか？｜とくさん｜MYCOPING
マッキンゼーの論考「The helix organization らせん型組織」が興味深い内容なので訳していきたいと思います。 本論では、まず世界の大手企業のCEOが、事業構造の変化の激しい今のビジネス環境に対応した組織モデルを模索していることが述べられます。そして、この解決策としてマッキンゼーは「らせん型組織」を提示しています。 ではその冒頭の部分を訳してみましょう。 （始）------------------------- 我々が提唱する「らせん型」の組織はまったく新しいアイディアではない。過去数十年にわたり、プロフェッショナルファームや法律事務所では見られたモデルだし、最近ではアジャイル型組織でも活用されている。しかし、そのモデルにいままで明確な名前や定義は与えられてこなかったし、組織のボトルネックを解消し、集権化のバランスをうまく取るために有効であることは、十分に知られてこなかった
非エンジニアの創業者が、1人目のエンジニアの実力を見抜く方法 | Coral Capital
特に日本ではそうですが、多くのスタートアップでは、CEOが非技術系の共同創業者である傾向にあります。このポストでは「なぜそうなのか」や「この傾向が良いのか悪いのか」については論じません。これから書くことの背景として、そうした傾向があることを、まず共有しておきたいと思います。 技術系でないCEOは資金調達を担当することが多く、そのため、私たちが最初に会う共同創業メンバーも、そうしたCEOのことが多いです。そうした方とやり取りする中で、よく驚くのは、創業者CEOが、技術担当の共同創業者（または1人目のエンジニア）が過去にどのような仕事をしてきたのかについて、実はほとんど知らないことがあるということです。 そういったCEOはエンジニアリング担当のチームメイトの経歴を大まかには説明するでしょう。例えば「彼女はSIerのエンジニアだった」という具合です。でも、そのエンジニアが実際に何を作ったのか具体
2011-09-27
欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の
【独占】リクルート、60年秘伝の「ロール型」組織を初公開
職務を明確に定義する「ジョブ型」雇用の欠点は、特集1話目でも指摘した通り、自分のジョブを超えて業務を拡大するのが難しいこと、職務が明確な半面、硬直化しやすく、時代の要請に対応しづらいこと、ジョブローテーションにより、本人さえ気づかなかったような適職に巡り会うキッカケを得にくいことなどだ。 雇用の支援を祖業とし、人材輩出会社として知られるリクルートグループは、ジョブ型のこうしたネガティブな面を認め、60年前の創業以来、メンバーシップ型でもジョブ型でもない独自の「ロール（役割）型」人事を貫く。
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
さかいふうた on X: "リーダーシップの階層概念を導入しなければ権限委譲が進まずに、数年前に流行った「クソジーコ問題」になりますが 一方、「なんでチェンジリーダーも務めたことがないのに、サーヴァントリーダー理論を引っ提げて、鎮座しているんだ？」という「上がりマネージャー問題」も同様にあるあるだと思います https://t.co/MldVrq8lps" / X
僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい [インタビュー] リーダーの仕事は失敗の総量をマネジメントすること | 出木場 久征 | ["2024年5"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/5ddb443667b5a4d9881b6ea6a3e3477fdefdc2ba/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F0%2Fe%2F-%2Fimg_0e26dc60db8ae089b4b390486dc94b2c3572543.png)
【リクルート出木場】100倍の結果を出す、成長戦略3つのポイント
ボヘカラ on Twitter: "ハックマン・オルダムモデルでは、職務における下記の5つの職務特性が、モチベーションを左右する要因として捉えており、上の3つが仕事を有意義だと捉えられるかに関係する。 工場の製造はなかなかこの5要素を満たすのは難しいが、顧客からのフ… https://t.co/6iTN033rqI"
【新】ワークマン、脅威の「エクセル経営」の全貌
