仲が良いけれど成績が悪いチーム、どうすればいい - 日本経済新聞
良かれと思ってやっているのに、頑張っているのに、うまくいかない。いったいどうすればいいのか？ アクションラーニングソリューションズの斉藤秀樹氏が3回にわたってアドバイスをします。1回目は仲がいいけど成果が上がらないチームで、どうすればいいかについて考えてみます。【相談】 私は入社以来、上司・先輩に恵まれてきました。特に私が新人だったときの上司は、常に紳士的で、私が何か失敗をしても声を荒らげることなく、丁寧にフォローをしてくれていました。あこがれる存在でした。 その思いは、チームを任されるようになった今も変わりません。会議では常に、全員が同じくらい発言できるよう、時間配分にも気を使っています。職場の雰囲気をいい状態に保ちたい。彼らにこの会社を好きになってもらいたい。そう思ってきたのですが、先日、ショッキングなことを上司に言われました。 私のチームは、同じ部にあるどのチームよりも、成績が悪いと
チームを上手く動かしたい！そんなリーダーがコントロールすべき3つの武器 - ライフハックブログKo's Style
かつてサッカー日本代表を率いた名監督・岡田武史さんは横浜F・マリノス時代、選手の指導にいつも悩んだといいます。 細かい指示を丁寧にしたところ、選手がその通り動き、優勝という結果を出せたものの、「自分の頭で考えない選手」が増えた。 そこで選手の自主性に任せるスタイルに切り替えたところ試合に勝てなくなり、慌てて元のやり方に戻すと、またも優勝。 しかしそれではいけないと、 「もう絶対に細かい指示を出すやり方はしない」 と心に近い臨んだ2005年、結果は9位。その後、監督を辞任しています。 同様の問題は、ビジネスの現場にもありそうです。 本『MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み』には、リーダーのそういった悩みを解消するために、3つのコントロールを意識すると良いと書かれています。 今日はそれについて、かんたんに紹介します。 マネジメントコントロールとは「マネジメントコントロール」の理論によれば、
マネジャーもエンジニアもクリエイティブであれ――クックパッド・井原氏
2000万のユーザーを抱え、国内最大級の料理レシピサイトとして知られるクックパッド。同社の技術部門を束ね、現在は「社長室エンジニア」というユニークな肩書でサービス開発に打ち込む井原正博氏は、数々のオンラインサービス開発の現場を指揮してきた人物だ。井原氏に、エンジニアとして、また、ITマネジャーとして生きる道を尋ねた。 マネジメントも楽しい 大学で文系を専攻した井原氏は、「モノを作る仕事がしたい」との気概でIT業界に飛び込んだ。新卒入社のジャストシステムでソフトウェアやASPサービスの開発に携わり、モバイルアプリ開発のベンチャー企業を経て、ヤフーに転職する。同社では「Yahoo!メッセンジャー」のWindows版や掲示板、知恵袋をはじめ、コミュニケーションサービス全般の企画や開発の責任者を務めた。クックパッドの入社は2010年。技術部部長として同社の開発部門の基礎を作り上げた。 1人のエンジ
日経xwoman：doors 20代からのキャリアとライフ：日経xwoman：日経xwoman
楽天→途上国支援ベンチャー「会社に行けず、泣いて自分を責めた」 NEW キャリア 2024.07.29
部下育成のヒントは具体的な行動の中にある | 行動科学マネジメント入門 | ダイヤモンド・オンライン
社団法人行動科学マネジメント研究所所長/社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事/株式会社ウィルPMインターナショナル代表取締役社長兼最高経営責任者/アメリカの行動分析学会 ABAI（Association for Behavior Analysis International）会員/日本行動分析学会会員/日本ペンクラブ会員/日経BP主催『課長塾』講師 米国のビジネス界で大きな成果を上げる行動分析を基にしたマネジメント手法を日本人に適したものに独自の手法でアレンジ。「行動科学マネジメント」として確立。 その実績が認められ、日本で初めて組織行動の安全保持を目的として設立された社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事に就任。 グローバル時代に必須のリスクマネジメントやコンプライアンスにも有効な手法と注目され、講演・セミナーなどを精力的に行う。 趣味はトライアスロン＆マラソン
天才でもカリスマでもない、普通の人のためのリーダーシップ：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
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「自分で考えて動ける」部下をつくるには
米国人上司が扉を開けていた理由 部下にうまく「使われる」ことも、上司たる自分の役目である――私はつねづねそう思っています。 いちいち指示しないと部下が行動を起こさず、困っているなら、まずは自分の行動を振り返ってみたほうがいいかもしれません。すべて自分の思い通りに事が運ばないと気が済まない、部下から提案があっても耳を貸さないタイプの上司の下では、部下は受動的にならざるをえません。部下なりに懸命に考え、先回りして仕事を進めても、最後に上司の一存で何もかもひっくり返ってしまうなら、無駄な努力はしないほうが賢明だからです。 その状況を変えたいなら、自分で動けばそれが評価されるということを、部下に伝える機会をつくるべきです。 以前、弊社に赴任してきていたアメリカ人男性エグゼクティブで、部下の尊敬を一身に集めていた人物がいました。彼は、部下の意見をとにかくよく聞いてくれたのです。個室を持っていましたが
品質工学から見た日本の教育の疑問点 | タイム・コンサルタントの日誌から
「うちの工場はきちんと品質を確保している。だから出荷しているのはすべて良品ばかりだ。」と製造業の人が胸を張って話す姿を見て、不思議に思う人は少ない。当然のことだからだ。もし、「うちの工場はきちんと品質を管理している。だから、出荷品の品質はまちまちで、グラフを描くと不良も含めて正規分布になる」と答えたら、逆にそんなおかしな工場の製品は買いたくないと、誰しも思うだろう。 良品のみを出荷する。製造するからには、すべて良品となるように目指す。これが製造業のふつうの考え方だ。製造工程にやむをえない変動要因があり、そのために出来上がりにばらつきができるとしても、それをいかに小さくするかを工夫するのが技術である。 テストには費用がかかる。どんな些細な検査であっても、そのために測定器や電力や、人件費が必要になる。「テストはコスト」なのである。だから、全品検査よりも抜き取り検査の方が、（結果の品質を同じよう
部下を効果的に育てるために「捨てるべき思い込み」と「果たすべき役割」 | ライフハッカー・ジャパン
『指導しなくても部下が伸びる！』（生田洋介著、日経BP社）の著者は、さまざまな研修を行なってきた結果、人は「教わる」よりも自身の「経験から学ぶ」ほうが、影響力が大きく、満足感が高いことを実感したのだそうです。つまり「指導しない」とはリーダーが「楽をする」ということではなく、部下の成長のために「効果的な育成をする」ということ。 たしかに、それはとても大切なことかもしれません。しかし実現するためには、リーダーの心構えがとても大切なのではないでしょうか？ そこでリーダーに求められるべきものが記されている序章「"指導者"ではなく"促進者"になれ」から、要点を引き出してみましょう。 マネジャーはなぜ大変なのか？ 中間管理職であるプレイングマネジャーはプレーヤーとして優秀な人が多いため、部下に高いパフォーマンスを求めがち。そして結果的には「そんな簡単なことがなぜできない？」と部下にストレスを感じ、本来
コントロールについて - レジデント初期研修用資料
問題に対して提案できるプランがあれば、状況はコントロールできる。 問題に対して上司と部下とのチームがあって、どうすればいいのか、正解に到達するためには何が不足しているのか、上司も部下もそうした問いに答えを持っていないのならば、経験年次を無駄に費やしてしまったぶんだけ、上司の方が問題に対してより無能であるといえる。 誰だって自分の無能を認めるのは嫌だから、アイデアの不在は暴言や暴力で穴埋めされて、結果としてチームからはコントロールが失われてしまう。 経験の意識化と体系化 不明の状況に対して説得力のあるプランを提案するのに必要なのは、経験の意識化と体系化なのだと思う。 経験を体系化して持っている人は、不明の状況に対峙してもなお、自分の能力でコントロールできる部分を、不明から切り出せる。問題の大きさは切り出した分だけ小さくなるから、解決はそれだけ近づいてくる。経験の体系化が不十分だと、未知はま
遠藤保仁に学ぶ、上司の指示を無視する方法
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アスリートもビジネスマンも、「2回の人生（キャリア）」を生きる時代
『採用基準』を刊行したマッキンゼーの元採用マネジャー・伊賀泰代氏と、 元400メートルハードル銅メダリストでTwitterのフォロワー13万人超えの「走る論客」為末大氏。一見異なる経歴の2人だが、プロフェッショナルとして激しい競争の世界で戦ってきた点では同じ。 連載1回目は、ますます厳しい時代に突入する中、これからのキャリアのあり方について語る。 伊賀泰代氏 1993～2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタントおよび、人材育成、採用マネージャーを務める。現在は、キャリアインタビューサイト MY CHOICEを運営、リーダーシップ教育やキャリア形成に関する啓蒙活動に従事する、キャリア形成コンサルタント。 誰よりも努力したアスリートが「努力教」を否定!? 伊賀 為末さんの『走りながら考える』を読ませていただき、共感する部分がたくさんありました。特に、世間的な
不確実な時代には「検証による学び」を得るための活動に資源を集中することが大事: DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 最近、スタートアップに関する本をいくつか読んで、スタートアップのスキルってこの時代、ほんと個人が普通に生きていく上でも役に立つスキルだよなと思うようになっています。 だって、世の中、こんなにも不確実なんだから。 世の中がもっと将来の見通しがよかった時代なら、知見が豊富な先人たちに教えを乞い、その教えに従うかたちで努力して行動することで、そこそこ平穏で幸福に満ちた生き方ができたでしょう。 けれど、この「不確実性」に満ちあふれた社会環境においては、それでは以前と同じような成果を得ることができなくなっています。 エリック・リースが『リーン・スタートアップ』において、 いま我々がしているのは、ビジョンに頼る、魔法の使える「偉人」を追う、新製品を分析しようとして殺すなどだ。これは20
才能、信念、心構えの磨き方〜トップアスリートはこう考えている | ライフハッカー・ジャパン
『トップアスリート量産地に学ぶ 最高の人材を見いだす技術』（ラスムス・アンカーセン著、清水由貴子／磯川典子訳、阪急コミュニケーションズ）は、スポーツを主題に話を進めながらも、その考え方をあらゆる分野に応用できる指南書。軸になっているのは、能力開発の「8つのコンセプト」です。今回はその中から、日頃のビジネスにおいて応用できそうな項目をピックアップしてみました。 ■ 「才能」でけっして忘れてはいけないこと（53ページより） 1．才能と人種は関係なく、才能はどこにでも存在する。 2．誰が最高のパフォーマーになるのかは、遺伝子を見てもわからない。 3．才能はつねに一定で変わらない。世界にはマドンナより歌が上手な女性もごまんといるが、マドンナは自分の才能をきちんと把握し、活用したのである。 4．不可能なことは何もないと信じ、自分が持っているものを活かせばいい。 ■ 「訓練」でけっして忘れてはいけない
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
否定できない「iPhone時代の終わり」
iPhoneの登場以来、初めて他のスマートフォンが四半期販売台数で米Appleのこの象徴的なデバイスを上回った。上回ったのがどのスマートフォンなのかを推測するのはそう難しくない。2012年7～9月期に1800万台も売れた韓国Samsungの「Galaxy S III」だ。一方、同期間にAppleが出荷した「iPhone 4S」は1620万台だった。 この時期は「iPhone 5」の登場が予測されていながら、まだ発売されていなかった。そのため、iPhone 4Sの販売は振るわなかった。また、Samsungが「Galaxy Note II」など幾つかの対抗モデルを投入したこともあって、Appleの主力モデルはシェアを奪われた。しかし、そうした事情があったとしても、熱狂的なiPhoneの時代が終わりを迎えつつある、という見方を否定はできない（参考記事：5年前にiPhoneの失敗を予想した4人）。
＜異国での1年を振り返る＞ 岡田武史 「いま中国を離れる事は私にはできない」（二宮寿朗）
苦闘の連続だった中国での1年目のシーズンが終わった。 指揮官の地道な指導により、変化の兆しを見せる選手たち。 その手腕に周囲の信頼も厚い。かつて日本を率いた男は、 来季もこの国のサッカーの未来のために心血を注ぐ。 改革の過程に、オフなどない。 11月下旬、岡田武史は日本にいた。 中国スーパーリーグ、杭州緑城のU-19、U-17ユースチームを引き連れ、静岡県・御殿場で強化キャンプを張っていた。 夕方、寒風吹くグラウンドではU-17の紅白戦が行なわれていた。響き渡る指揮官の喚声。いいプレーをすれば「グッド！」、悪ければ嘆息とともに表情をひん曲げる。感情豊かな大きなリアクションに反応するように、段々と若芽たちのボルテージも上がって声を出していく。冷気を熱気が追いやっていた。 「みんないい声が出てたかな」 ユースも統括する“全権監督”はグラウンドを出ると、そう言って白い歯をこぼす。だが時計に目をや
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「20代で起業するために今すべき10の方法」――起業の専門家・浜口隆則氏が語る、起業への最短距離 - U-NOTE[ユーノート] - 仕事を楽しく、毎日をかっこ良く。 -![「20代で起業するために今すべき10の方法」――起業の専門家・浜口隆則氏が語る、起業への最短距離 - U-NOTE[ユーノート] - 仕事を楽しく、毎日をかっこ良く。 -](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/1ccb40f17d23066a7b449397c736f44c72ba8bfc/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimgs.u-note.me%2Fnote%2Fcaption%2F1037.jpg)
