現場を動かすリーダーシップとは：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン リーダーシップ力を持っていない人、つまりリーダーになるべきでない人がリーダーになることのマイナスは計り知れない。リーダーがリーダーシップを発揮できない組織の場合も同じだ。リーダーシップのない組織は、徐々に確実に、または大きなミスで突然、機能不全になったり競争力を喪失したりしてしまう。 日本にとって、今ほどリーダーシップが大切な時代はないかもしれない。企業や行政機関、政府、様々な組織があって長たるべき位置を占める方がたくさんいるわけだが、彼らは本当のリーダーなのか、本当に正しいリーダーシップを取っているのかが疑問になるケースが多すぎる。現代日本の1つの特徴と言ってもいいくらいだ。 時代の変化とともに世の中は複雑さ、非線形さが増長していて、リーダ
マネジメント»IT戦略/ソリューション-【日本型コーポレートガバナンスを求めて】企業理念、あるいはCREDOと呼ばれる羅針盤/ 法政大 嶋口充輝教授：ソフトバンク ビジネス+IT
─改めてお聞きしますが、先生はコーポレート・ガバナンスをどのように定義されますか? 嶋口●企業の経営陣にしてみれば、自分たちが汗水流して成長させてきた会社ですから、自分たちの好きにしてよいものと考えてしまいがちです。日本企業の経営者たちはこれまで、少なからず、そのような錯覚の虜になってきたのではないでしょうか。もちろん、 オーナーが経営者を兼任している場合は、そうした考え方はあながち間違いであるとはいえません。しかし、そうであっても、会社の成長は自分たちの力だけではなく、多くのステークホルダーに支えられて実現できているわけです。そのため、株主に対するだけでなく、従業員に対しても、地域社会に対しても、また顧客に対しても責任を有する経営陣が、自分たちのために好き勝手に企業を経営することは許されないわけです。そこで、株主や顧客、従業員などの視点も考慮したうえで企業を経営するという考え方がコーポレ
部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
そのチームワークは、なぜ機能しないのか：日経ビジネスオンライン
日本企業の人材マネジメントは、世界の潮流からかけ離れている──。 IBMが行った「Global Human Capital Study 2008」と題する調査から、こうした実情が浮かび上がりました。調査は昨年の3月から5月にかけて、世界約40カ国の400社以上の人事担当者にインタビューした結果をまとめたものです。日本では37社の人事担当者に協力いただきました。 企業の人事担当者に尋ねたのは、今日のビジネス環境において競争力を高めるためにどのような人材マネジメントを行っているか。回答結果からは、人材マネジメントの様々な点で世界全体と日本の企業の回答が大きく違っていることが浮き彫りになりました。 従業員の変化への対応力が著しく低い まず変化への適応力について、「変化に対する従業員の適応力」が非常に高いと答えたのは回答企業全体の14％でした。この回答を日本企業に限ってみると、37社のうちゼロで、
「人材マネジメントに関する研究会」報告書の取りまとめについて（METI/経済産業省）
本件の概要 企業の人材確保・育成・活用に関する問題がクローズアップされる中、経済産業省では、「人材マネジメントに関する研究会」（座長：守島基博 一橋大学教授）を開催し、これまでの成果主義を振り返るとともに、企業のあるべき人材マネジメントについて検討して参りました。今般、本研究会の取りまとめ報告書を策定しましたので、公表致します。 担当 経済産業政策局 産業人材参事官室 公表日 平成18年8月10日(木) 発表資料名 「人材マネジメントに関する研究会」報告書の取りまとめについて(PDF形式：31KB) 「人材マネジメントに関する研究会」報告書概要(PDF形式：130KB) 「人材マネジメントに関する研究会」報告書のポイント(PDF形式：54KB) 「人材マネジメントに関する研究会」報告書目次(PDF形式：75KB) 「人材マネジメントに関する研究会」報告書本文(PDF形式：1,324KB)
【第2回】「職務経歴書」を送る前に、これだけは押さえたい！：NBonline(日経ビジネス オンライン)
転職を考えていますが、どこの会社に問い合わせても「職務経歴書」を書くことが求められます。でも、何をどう書いていいのか分かりません。だから、不採用の連続。「職務経歴書」の書き方を教えてください！ 人事ジャーナリストが返信 職務経歴書は、新卒採用の時には書く必要がありませんでしたね。だから、戸惑うのは無理がないでしょう。筆者は、職務経歴書の書き方を著した本の8割は読んでいます。残念ながら、それらのほとんどを会社のからくりを理解していない人が書いている気がします。これでは、皆さんも困ってしまいますよね。 ここでは、私、吉田流の職務経歴書の書き方を解説します。誤解がないように言えば、多くの大手企業人事部への取材によりつかんだ情報を基に書きます。決して独善的なものではありませんので、ご安心ください！ 職務経歴書を書く前にまず押さえるべきこと、それは誰が読むのか、そして何のために書くのか、ということで
ITスキル標準V2ダウンロード：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構
「ITスキル標準V2（バージョン2）」ダウンロード ITスキル標準V2をこちらよりダウンロードすることができます。 -2006年4月1日 ITスキル標準V2（バージョン2）を公開しました。 -2006年7月7日 研修ロードマップV2（バージョン2）を公開しました。 ITスキル標準V2の構成は次のとおりです。 ※スキルディクショナリとは、スキル項目－知識項目の対応とスキルカテゴリを一覧としてまとめたものです。 「ITスキル標準V2 改訂サマリ」のダウンロード 「ITスキル標準V2 改訂サマリ」をこちらよりダウンロードすることができます。 改訂サマリは、ITスキル標準改訂の経緯、主要な改善点（基本構造の明確化、ドキュメント構成の体系化、評価基準の明確化、専門分野の見直し、改訂の定期化）についてまとめられたものです。 「ITスキル標準V2 1部概要編、2部キャリア編概要部、3部スキル編概要部」の
ソフトウェア資産管理について考える
ソフトウェア資産管理は、ソフトウェアの不正利用を防止する以外にも、さまざまな理由で重要な作業だ。しかし、これは難しい作業でもある。今回は、管理者としてどのような方法でソフトウェア資産管理に取り組むべきかを考える ソフトウェア資産管理は難しい。難しい理由にもいろいろあるが、ソフトウェア自体が目に見えないということもあるし、複製が容易なので購入した以上のソフトウェアライセンスが使われる可能性を排除できないというのが主な理由であろう。物理的に存在しているモノの資産管理であれば、目に見えるものをその個数分だけ適切に管理するだけで済むのに比べると、その難しさが容易に想像できる。そこで今回はソフトウェア資産管理の方法を体系的にまとめ、少しでもソフトウェア資産管理を楽に進められることを目指してみたい。 ソフトウェア資産管理の目的 そもそもソフトウェア資産管理は何のために行わなければならないのだろうか。大
購買代理店「ミスミ」のコア・コンピタンス修正
デイリーブログ『マインドリーダーへの道』 日々の出来事、様々なビジネス、マーケティング事例を「マインドリーディング」で解読！マインドリーダーになるための道筋を示すことを念頭に日々書いています。 皆さんからのコメント、トラックバックお待ちしています。 Ｂ２Ｂの通信販売事業の先駆者、 「ミスミ」 はご存知でしょうか？ ＊株式会社ミスミグループ本社 ミスミは、主にメーカー向けに、 中間財である各種部品をカタログを通じて販売する 営業マンのいない専門商社として急成長を果たしてきました。 この成長の鍵となったのが、 「マーケットアウト」や「購買代理店」 といった発想に基づく事業展開です。 「マーケットアウト」 は、自社が開発したいもの、開発可能なものを作るという 「プロダクトアウト」 と対極にある考え方です。 すなわち、「マーケットアウト」とは、 マーケット（市場＝顧客）の声を聞き、 顧客が求めてい
「社内履歴書の作成で幹部候補を発掘せよ」：日経ビジネスオンライン
履歴書を作成することにより、自身が行なってきた業務の役割と成果を整理できるため、進みたいと考える方向性を再確認したり、セルフモチベートできるという意味で推進すべきだと思う。書かせるだけでも自己啓発の一環として有用なものであると思うが、各社での運用方法について検討・試行錯誤を繰り返しながら、定着・浸透させていく方法を練り続けることが必要だと思う。そうでなければ、会社に活躍の場がないのであれば、結局は社外へその場を求めて辞めてしまうことになりかねない。社員の流出入が少ない組織で行なうには、個人の希望による配転に反発も出てくると思われる。個人が自分の成果をまとめるだけでなく、各部署も社内での流れとともにどういった役割を担っているのか、またその部署における個人をどのように活かしてきたかを問われるものでなくてはならない。双方が全体としてどのようにして会社に貢献したのかを考えることにつながり、会社の利
企業文化が形成される経緯:Geekなぺーじ
慣例,風習,企業文化などが形成される経緯を表した面白いジョークがありました。 同様の文章が多数の箇所に掲載されていて、どれが原文だかはわかりませんでした。 さらに、これが純粋にジョークなのか、本当に何かの実験を行った結果なのかもわかりませんでした。 イギリスで行われた実験が元になっていると記載されているバージョンもありましたが、真偽はわかりませんでした。 最後の文が「And that's how policies get established.」で終わるバージョンと、「And that's how company policies get established.」で終わるバージョンなどもありました。 最後の一文が無いバージョンもありました。 ジョークを訳してみました。 以下に、訳文と原文の両方を載せます。 訳 部屋に8匹の猿を入れます。 部屋の中央にははしごが設置されています。 そのは
ネッガネガにしてやんよ
トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン「発想する会社！」（鈴木主税、秀岡尚子・訳、早川書房）によって日本でも知られるところとなった異色の会社IDEOの存在や、コーチング、ファシリテーションといった概念の普及、あるいはイントラネットやナレッジマネジメント、社内blogなどのツールがクローズアップされるにつれ、次第にコーポレートカルチャーと真剣に向き合う人が増えてきた。そのこと自体はぼくは歓迎すべき風潮だと思う。 しかし一方で、コーポレートカルチャーを、いつでも着替えられるモードのファッションか何かのように軽く考えている人があまりに多いんじゃないか、という危惧も持っている。Life is beautifulの「会社のカルチャー作りの大切さ」というエントリーを読んでいてふと思ったので、書いておこう。 誰かが新しいアイデアを出すと、すかさず「それは○○が過去にやって失敗したよ」「それはあまりにも常識
「ブランド的なコンセプトづくりの方法」について: 『不易流行通信』@web
名前:小出正三 職業:「みんな大学」言い出しっぺ メールアドレス:mindai（あっと）brand-ing.jp 一言:長岡を、地域ブランド（モノの品質づくり）から、ブランド地域（人生の品質づくり）へ。 その為に長岡の「みんな力」を育てる社会人学校を目指しています。 一緒に長岡の未来の豊かさ、考え・創る人を募集しています。 名前:小出正三 性別:男性 職業:ブランドコンサルタント ウェブ:http://www.brand-ing.jp メールアドレス:info@brand-ing.jp 一言:2000年にブランドコンサルタントとして独立しました。この世界の草分けですが、まだまだ新しい時代の新しいブランディングに挑戦していきたいと思っています。
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