モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで｜Penpen
みなさまはじめまして！株式会社グッドパッチで経営企画室を担当している柳沢と申します。 グッドパッチはしばらく前からリンクアンドモチベーション様のモチベーションクラウドで組織状態の定量化を実施し、組織コンディションのチェックを行っています。 2019年8月に実施したモチベーションサーベイで、グッドパッチはエンゲージメントスコア71.2、全社目標としていたランクAAAを獲得し、達成の喜びに沸きました。 しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、ランクはCCC。スコアは偏差値の形式で算出されますので、50を下回るということは「世の中の平均を下回っている」ことを意味しています。事実、当時の組織の状況はお世辞にもよいと言える状況にありませんでした。 組織崩壊から現在までの軌跡は代表の土屋がnoteに前編・後編に分けてまとめていますが、今回は「崩壊した組織に飛び込んだマネジャーの視点」か
マネジャーは、なぜ部下の提案を無視するのか その原因は本人でなく、組織にあるかもしれない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
会社の問題点を最も的確に把握しているのは、現場で働く従業員たちである。組織のパフォーマンスを高めるうえで彼らの情報は有用なはずだが、マネジャーが現場からの意見やアイデアを歓迎するとは限らない。それどころか、意識的に無視することすらある。従来、その問題はマネジャー個人の資質によるものだとされていたが、実は組織の問題であることが明らかになった。 従業員が新たなアイデアを出し、懸念や問題を提起すると、組織は革新を起こし、パフォーマンスを高める。従業員は往々にして現場の問題を真っ先に見つけるので、その情報は経営上の意思決定に非常に役立ちうる。 けれども、マネジャーが従業員のアイデアを必ず奨励するとは限らない。それどころか、従業員の懸念を積極的に無視したり、マネジャーの振る舞いが原因で従業員は声を上げる気にまったくならなかったりすることすらある。 ここに、1つの矛盾がある。マネジャーはなぜ、部下の意
マネージャーの視点から見える向こう側の景色｜Kazutaka Irie
「マネジメントなんてやりたくないよ」 そんなふうに言っていたのがほんの数年前のことだったのだけど、いつの間にかマネージャーの人たちをマネジメントするような立場になってしまった。 ちょうど人事考課のフィードバックをする時期になって、他のチームメンバーの人たちを優先した分、マネージャーやリーダーと呼ばれる立場の人たちは後回しになってしまっている。 「私のことは後でいいから他のメンバー達の評価を先に伝えてあげてください」 そんな言葉に甘えながら、遅くなってごめんねと言いながら、マネージャーの人たちのフィードバック面談を今更（更改された年俸やインセンティブ含め、既に人事考課の結果は本人まで開示されているので本当に遅い。ごめんなさい。）やっているわけだけれども、実際に話をしてみるとむしろ彼らの方がよほど悩んでいたり、早めのサポートが必要な状況だったんじゃないかと感じることが多い。 ここから始まる文章
辞めたくなる会社 | mediologic
mediologic my thoughts on media/communication/marketing and everyday life. Search Primary menu 以前にいた会社の、自分がいた組織の離職者率が増えているのを聞いていると、それまで「働きたい会社」だったのが「辞めたくなる会社」になってきているということなのだろう、ということに悲しくなる。 ベンチャー的な気質をもった会社だと、「この会社、このプロダクトを使って何かをしてやろう」というチャレンジャーが集まり、その“志”がエンジンとなって前進していくものだが、あるタイミングからその会社がメジャーになってしまうと「入りたい会社」となってしまい、学歴だけよかったり、対して仕事ができないのに過去の会社での経歴を“華麗に言う”人間が増えてしまう。つまり実力者が入ってこない。またそういう傾向になると、「マネージャー」
なぜ日ハムは優勝できたのか？ 新米監督・栗山英樹の人心掌握術
著者プロフィール：臼北信行 日本のプロ野球や米メジャーリーグを中心としたスポーツ界の裏ネタ取材を得意とするライター。WBCや五輪、サッカーW杯など数々の国際大会での取材経験も豊富。 2012年のプロ野球パ・リーグで熾烈（しれつ）な争いを制し、頂点に立ったのは「シロウト」の監督だった。チームを3年ぶり6度目のリーグ制覇に導いた北海道日本ハムファイターズ・栗山英樹監督（51）は今季就任1年目だ。 プロ野球の長い歴史においても、コーチ経験のない指揮官が1年目にいきなり優勝するのは、1950年の毎日（現ロッテ）・湯浅禎夫監督、2004年の中日・落合博満監督以来、史上3人目の快挙という。 いや……。1990年の引退から22年。これだけのブランクがあり、さらに現役時代に突出したキャリアがあるわけでもない人物が、いきなり一軍の監督に就任して結果を残したのは、おそらく史上初めてのことだ。 開幕前、日本ハム
人は禁じられた方向に努力する - レジデント初期研修用資料
組織やチームの文化というものは、スローガンや目標ではなく、日常の動作やおしゃべりにおけるちょっとした制約が作り出す。 「全部英語」は極端であるにせよ、その会社、その組織、その業界独自の言葉や言い回しを作ったり、あるいは「その場で発してはいけない言葉」を作って共有すると、その場には独自の空気が生まれる。外から入ってきた人が「その組織の人」になるまでの時間は、そうした空気がある場所では大幅に短くなっていく。 制約が空気を作る 「ノー」を禁じた組織には、「ノー」を表現するための語彙が増えていく。「現実的に」を禁じた会議室からは、実際に実現できるアイデアが増えていく。 何か到達したい状態があるのなら、それを目標として声高に叫んでみせるよりも、目標と反対側の単語を禁じてやると、人間は案外、その方向に能力を発揮する。 内科医の会話から「外科」という言葉を禁じると、「外科に相談」みたいに便利な言葉が一切
そんなものを戦略というのですか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしの同僚に、兵法書や戦争論を読むのが好きな男がいる。別に兵器オタクではない。本人はいたって知的で温厚な紳士である。ただ、プロジェクト・マネジメントをどう理解すべきか、その源流をたどっているうちに、そちらの世界に近づいてしまった、ということらしい。 事実、彼から聞いた、将軍達や参謀達の名言録のいくつかは、なかなか面白い。たとえばパットン将軍と言えば、戦車隊を率いてドイツと闘った、第二次大戦の米国の英雄だが、こんなことを言ったらしい： ・部隊はスパゲッティのようなものだ。押し出すことはできない。前線に立って引っ張る方が動く。 ・指揮責任の９５％は命令の遂行を確認することだ。正しく遂行されることに、粘り強くこだわらねばならない。 ・やりかたまで指示するな！ 目標だけを伝えよ！ そうすれば相手は、きっと驚くべき方法を考え出すだろう！ ・一段下の階級に指示し、二段下の階級の状態を把握しろ。 ・指
なぜ僕たちはプロ野球で通用しなかったのか…（週刊現代） @gendai_biz
高校時代の名声と、未来への希望を胸に飛び込んだ、憧れの舞台。しかしそこで彼らを待ち受けていたのは、あまりに過酷で厳しい現実だった。元プロ野球選手11人が語る、一軍と二軍を隔てるもの。 契約金ドロボーと言われて「プロに入ると決まったときは、高校時代にやってきたことを続けていけば必ず活躍できると思っていたんです。しかし高校時代なら多少甘くても打ち損じてくれた球を、プロは逃さずヒットにするし、ボール球は簡単に見極められる。 コントロールのない僕は、エースだった上原(浩治)さんの投球練習での球が寸分たがわずキャッチャーミットに吸い込まれるのを見て仰天しました。すべてにおいて僕の知っている野球とは違いすぎたんです」 北照高校から'05年、高校生ドラフト3巡目で巨人入りした加登脇卓真(24歳・現香川オリーブガイナーズ)は、入団当時をこのように回顧する。自信と期待を胸にプロ入りした加登脇が目にしたのは、
リーダーがチームの力を活かして育てるためにやるべき5つのこと - My Life After MIT Sloan
チームを率いるリーダーにとって、チームメンバーを活用して、仕事そのものを成功に導くことは最も大切なことだ。 加えて、チームの人の力を最大限に活かして、長期的視点で育てていくことも大切だと思う。 特に性格的にENFJ(=teacher,memtor)の私は、どうしても後者の方に関心が行ってしまうらしい。 チームを任されるようになって半年程度の私自身が出来てるとは限らないけれど、 後者のポイントでこれが出来ると人の力を活かせるなあと常々思っているポイントを5つ、自戒をこめて書いてみるです。 （個人的には4と5が大切だと思うです） 1．動きやすいように、見通し・段取りをつけてあげること これは単にプロジェクトを成功させるためだけでなく、人を活かすという観点でも重要だと思う。 ある仕事を達成するために、どの時点でどのようなことが出来ていなければならないのかを明確にし、合意する。 そうすれば、チーム
かつてネトゲで数十人を率いた妻の「マネジメント論」 - chocontaの日記
妻から言われたことをいくつかツイッター（URLはこちら）で紹介したのですが、 予想に反してかなりの反響がありました。 そんな「妻語録」を一度まとめてみました。 2010/06/03 07:44 かつてネトゲで数十人を率いていたという妻「相手が欲していることは何で、どうやったらモチベーションを高く持ってくれるかを必死に考え抜くの。そうしたら勝手にみんなが動いてくれる。それがマネジメントだよ。やってないから帰りが遅いんじゃないの？」…代わりに会社に行ってもらえませんか？ 2010/06/04 07:46 （再掲）近所の豪邸の前で「ここの家主と僕との違いは何なんだあ！」と嘆いていたら、妻が「今まで背負って来たリスクの差じゃない？例えば受験勉強を頑張ると、落ちたら努力が無駄になるというリスクを背負うんだよね。遊んでいればリスクもないけど合格しない。そういうこと。」 2010/06/08 23:46
泳ぎかたと溺れかた - レジデント初期研修用資料
本当に溺れている人は、溺れているというよりも、むしろ静かに沈んでいく ものなんだという。 それを体験したことのない人が「こうだろう」と想像したことと、実際それに遭遇したときに起きることは しばしば異なっていて、見張る側は、もちろんそれに気をつけたり、実際に起きることに即した対策を 行わないといけないのだけれど、「溺れる側」の人は、泳ぎを習うその前に、「正しい溺れかた」の 講習を受けてもいいんじゃないのかなとも思った。 泳ぎかたと溺れかた 高校の体育の授業では、柔道とラグビー、スキーについては、それぞれ受け身のやりかたや、タックルをもらったときの転びかた、 スキーを履いた状態での転びかたを、まず真っ先に習った記憶がある。小学校の頃、近所にスイミングスクールがあって、 泳げなかったから、一時期通ったのだけれど、「溺れかた」というものは、習わなかったんじゃないかと思う。 運転免許を取ったばかりの
社長交代します。
今月からデジカルは第8期です。 すでに何度か書いていますが7期にして初めての赤字決算となります。また売上も20％減となり、２期からずっとキープしていた1億円の大台も割る結果と相成りました。ここ数カ月、つまり７期の下半期は、この赤字決算になる事実を受け入れ、新たな方針の立て直しにかかりっきりでした。 何が苦しいかといって、この先業績が確実に悪くなっていくと先が見通せているのに即効性のある手が打てないこと。それにつきます。また、悪い成績という事実を受け入れなければならないことも、完璧主義な自分には厳しい現実でした。そしてなによりひとり苛立ちを募らせる日々、ひとり社長だけが空回りしている状況を、”自認”していることも苦悩の原因でした。 しかしながら、そういう状況に陥ってからというものの、直接、間接に励ましやら応援やら、陰ながら支えてくれる方々が続出して、結果、精神的にこの難局を乗り切れる見通しを
デーブ大久保報道で管理職の役割に思いを馳せてしまった件について - やまもといちろうBLOG（ブログ）
どうもデーブ大久保が暴力沙汰をやらかして、埼玉西武ライオンズが解雇をしたらしい。確かにデーブ大久保の人間性をああだこうだ言う話はあちこちで聴こえてきてはいたので、いずれはこういうこともあるのかと思ったものだ。 雄星に暴力行為あった…西武、デーブを解雇 http://news.livedoor.com/article/detail/4915585/ そのデーブを擁護するわけじゃないんだが… 体育会系管理職って「よかれ」と思ってこういうことをする傾向があったり、過剰に部下を統制しようとして暴走したり、お気に入りを選抜して派閥を作ろうとする行動原理が普遍的にあるような気がするんだよなあ。 本来なら自由参加であるはずの朝練を強制にしてみたり、意に沿わない部下を殴るというのはもちろん駄目なんだろうけれども。組織にはある程度規律を保つ役割を買って出る嫌われ役の事務方というのは必要で、そういうのがいない
『Learning Design』（ラーニングデザイン）に生まれ変わりました。
ご購読者各位 月刊『人材教育』は、生まれ変わりました。 2018年3月号まで月刊『人材教育』をご愛読いただき、 誠にありがとうございました。 月刊『人材教育』は、2018年7月より、 隔月の『Learning Design』（ラーニングデザイン）として生まれ変わりました。 お手本や正解がなく、事業のライフサイクルが短い現代では、 企業や組織における学びの環境や、ビジネスパーソンのキャリアパスの重ね方にも、 大きな転換が求められています。 そこで、私たちとしても、そうした現代の媒体として、 方向転換をいたしました。 まだまだ、生まれ変われきれていないかもしれませんが、 今後も柔軟に、変化していく所存です。 『Learning Design』は奇数月5日を目処に発行しています （1月と5月は発行日が変わります）。 『Learning Design』に関する各種お問い合わせは下記からお願いします
管理職って本当は何を“管理”するの？：日経ビジネスオンライン
「正直ショックだったというか、驚いた。上司がいなくなるのに、彼らは『何も困りません』って口をそろえて言うんだよね」 こう語るのは情報関連会社に勤めるA氏だ。 業績の悪化で、A氏の会社では一部の管理職を関連会社に転籍させることになった。そこで、上司不在となる数人の若手社員と面談したところ、「困らない」発言が飛び出したというのだ。 「うちは今の社長が30年前に立ち上げた、社員数200人程度の中小企業です。大企業だったら役職のピラミッドが出来上がっているから、下の世代を昇進させたり、横滑りとかで、抜けた穴を埋められると思います。でも、うちくらいの規模だと、それができない。そんなに人材がいるわけじゃないですから…」 「それで、しばらくの間、空いた穴の一つを僕が兼任することになった。といっても、もともと僕は営業職で、制作のことは分からない。だから、まずは部下たちの話を聞いておこうと思ったんです。しか
ビジネスパーソンに求められる３つの基本スキル | NED-WLT
無料ストーリー公開中です！ Amazon 心理学入門3位 読書推進運動協議会より 推薦図書に選ばれました！ Amazon人物群像1位 増刷が決定しました！ 電子書籍化が決まりました！ Amazon企業革新2位 Amazonリーダーシップ2位 増刷が決定しました！ Amazon会社経営7位 増刷が決定しました！ 韓国での出版も決定！ 新版・文庫発売しました！ Amazon新書・文庫1位 Amazon総合ランキング8位 Amazon 2010年・新書7位 韓国での出版も決まりました。 『英会話ヒトリゴト学習法』第2版 Amazonビジネス英会話3位 韓国、台湾での出版も決定。 オリコン/ビジネス書8位達成 オーディオブックFeBe1位達成 SPA! '08年下半期ビジネス書1位 Amazon 総合1位達成 Amazon 2008年総合15位 14万部突破しました。 韓国、台湾、中国でも出版です
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