シゴタノ！ - 初めてチームを任された人のための８つの心得
「初めて」に限らず、常に「初心」を銘記するために。 1．その週に実施予定の仕事のうち優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう 2．ミーティングの議事録をメンバーに書いてもらう 3．間違っていても分かりやすい説明をする 4．相手の期待値のギャップをコントロールする 5．スコープ以外の仕事で「貸し」を作る 6．70％の力で仕事をする（100％出し切らない） 7．「あなたはどうしたいの？」とメンバーに繰り返し問う 8．相手を変える前に、まず自分を変える 最近読み終えた『「先読み力」で人を動かす』より。 1．その週の優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう（p.127） メンバーのタスクリストの優先上位ベスト5を発表してもらうことによって、リーダーであるあなた自身の想定とのギャップを知ることができます。「そうじゃないだろ」「むしろこっちを優先しよう」といった具体的な指示出しが、
馬場史郎 ITプロに贈る“今日の一言” : ITpro Watcher
SEマネジャのやるべきことの原点はこの二つ [2008年09月11日] 筆者は「SEマネジャは，ほかのことは手を抜いてでもやるべきことは二つある」と思っている。その二つは，SEマネジャがやるべきことの原点である。一つ目は「部下がやっているプロジェクトをレビューする」こと，二つ目は「SEマネジャ自身が顧客に信頼されるようになる」ことである。 SEマネジャはこのままでよいのか？ [2008年08月27日] 自分のSE時代には「SEばかりが苦労する」などと上司に不満を持っていたのに，SEマネジャになるとそんなことはころっと忘れて，そのときの上司と同じことをやっていた人がいる。そんなSEマネジャがいる限り，SEや営業のSEマネジャに対する不満は永久に消えない。SEマネジャはこの不満の問題をこのまま放っておいてよいだろうか。 SEマネジャは放電しっ放しでよいか [2008年07月30日] SE
このままだとSIerの給与水準は下がっていく - ひがやすを技術ブログ
今後のビジネスの方向性として、たいていのSIerは、上流を強化するだとか、上流にシフトするだとか、上流に専念するなんて答える。 下流には、付加価値がつけられないから、自分たちの付加価値をつけるためには、上流を強化するしかないと思っているSIerの人も多い。 でも、みんなが同じ方向を向いたら、最後は価格競争になる。 日本の市場が厳しくなっているので、ブランド力よりも価格が重要視される割合が増えてきているのです。 ブランド力が通用しない市場は、自然と価格競争になるわけですが、今のSIerは、どこも同じような重量級の開発プロセスだから、開発プロセスでは差がつかない。後は、下請けの単価を下げるか、自分たちの給料を下げるかになってしまいます。 つまり、SIerの給与水準は、今後少しずつ下がっていく。負けているわけじゃないけど、ジリ貧みたいな。 ひがやすを氏の会社がプログラミング・ファースト開発を標榜
これから始める進ちょく管理（1）：工事進行基準が進ちょく管理に変化をもたらす (1/2) - ＠IT 情報マネジメント
工事進行基準によって、見積もりと共に大きく対応を迫られそうなプロジェクトの進ちょく管理。古くて新しい進ちょく管理を解説する。 工事進行基準に対応するとは？ 「工事契約に関する会計基準」および「工事契約に関する会計基準の適用指針」が平成19年12月27日付で公表されてから半年以上が過ぎました。ソフトウェア（以下、ソフト）開発業務のプロジェクトマネジメントに携わる者としては、「工事進行基準への対応」が開発現場にどう浸透していくのか、大いに気になります。 本連載では、「いかに客観的な進ちょく管理ができて、その状況を報告できるようにするか」をテーマに、3回程度に分けて解説していきたいと思います。 本連載では、PMBOKやCMMIなどの開発プロセスに関するナレッジの有効活用や、EVMSといった進ちょく評価・管理手法を取り上げながら「工事進行基準に対応可能なプロジェクトマネジメントとは？」ということを
すごい現場
皆はどんな現場で，どんな仕事をしているのだろう。何に悩み，どうやって乗り越えているのだろう。プロの仕事とそうでない仕事の境目はどこにあるのだろう。システム開発や運用の現場を歩き，そこで見聞きした面白い話，感動的な話，すごい話を紹介します。 ・大企業からベンチャーまで ぼくはこんな現場を歩いてきた ・SEを潰した値引き 信頼も連帯感も消えた ・期限は明日――若手SEの気迫を見た ・寝不足のプレゼン ドリンク剤も効かず ・中国の開発現場もすごい 若き社長が率いる修羅場 ・オンラインダウン発生！ あの日，何もできなかった ・建築設計事務所で見た 巨匠のすごいレビュー ・コンサル泣かせの現場 “小さな王国”の弊害 ・逝去した巨匠への追悼 感激したあの言葉 ・人の話を聞かない40代 あるコンサルの失敗 ・過ぎたるは及ばざるがごとし 作りすぎたRFPの悲劇 ・人間万事塞翁が馬 得難いレクチャーの裏事情
［コミュニケーション編］クレームを攻撃してはいけない
プロジェクトの会議体で議論になったとき，持論を押し通し，ほかの人の意見を聞こうとしない人がいる。本人としては自分の主張が一番正しいと思うあまり聞けなくなっているのかもしれない。その主張がプロジェクトにとってベストな選択であれば問題ない。しかし，その主張が間違っている場合，そういう人を説得するのは非常に困難である。主張している人がユーザーだったり，意思決定権者だったりする場合には，なんとしてでも説得し，こちらの主張を理解してもらう必要がある。 相手の心にわだかまりを残した筆者の失敗 筆者が以前勤めていた会社でのことである。そのプロジェクトは，数千人月単位の大規模なシステム開発だった。筆者はプロジェクト・マネージャ（PM）として指揮を執っていた。このシステムはユーザー要件により，一部の機能で高速なレスポンス・タイムが要求されており，オブジェクト・データベースの採用が確定していた。一方で，オブジ
中堅・中小企業のITマネジメント講座---目次
改めて知る「iPad」の底力、高精度の手書き入力や背面カメラでの3Dスキャンが可能 2024.09.20
情マネ流マーフィーの法則 インデックス － ＠IT情報マネジメント
情マネ流マーフィーの妖誤集～その3 情マネ流マーフィーの法則（42） 本連載の最終回となる今回は「超上流」「ユビキタス」「シンクライアント」など、誤解されやすい用語や概念を独自の視点で定義する
［マネジメント］技術者，プロマネとしてのあり方を問う
マネジメント分野の記事アクセス・ランキングでは，「技術者」や「プロジェクト・マネジャ」といった“人”に関連したトピックが多かった。技術者の地位や待遇，プロジェクト・マネジャ資格，人材育成…。その問題意識は，現場レベルから経営・業界レベルまで幅広い。 1位の『だから技術者は報われない』と4位の『なぜなら，給料が安いから』は，技術者の地位が低く，待遇が悪いこと，そして，そんな技術者になりたいと思う人が少なくなっていることなどを論じている。話の舞台はエレクトロニクス業界だが，もちろんIT業界との共通点は多い。「ものづくりは実に面白い。その面白いことを毎日できるわけだから，技術者の給料は安くてもいいのです。それで十分幸せなんですから」という大手エレクトロニクス・メーカーの役員の言葉に，ため息をついたITpro読者も多かったのではないだろうか。 これらの記事が非常に多くのアクセスを集めたということは
見積もり、まずはざっくり理解せよ − ＠IT情報マネジメント
最初に、工事進行基準に関して簡単におさらいしておこう。 工事進行基準とは、＠ITのニュースによると「会計基準の変更によって2009年4月にシステムインテグレータ（SIer）など受注ソフトウェア開発業に原則として義務付けられる収益の計上方法。開発期間中にその売り上げと原価（費用）を、工事（ソフトウェア開発、システム開発）の進ちょく度に応じて、分散して計上する仕組み」とあります（「デスマーチがなくなる？ IT業界に義務付け『工事進行基準』ってなんだ」を参照）。 この工事進行基準を適用するためには、「工事収益総額」「工事原価総額」「決算日における進ちょく度」の3つを、信頼性をもって見積もることが必要となります。この3つの条件を工事進行基準適用の3点セットと呼ぶことにしましょう。工事進行基準に関しては、前述の記事のほかに下記の記事を参考にしてください。 この3点セットを見ても分かるように、どれもプ
技術最高職が語る「トヨタはこう人を育てる」、部下をきちんとフォローした故・大野耐一氏の育て方を継承せよ
技術最高職が語る「トヨタはこう人を育てる」、部下をきちんとフォローした故・大野耐一氏の育て方を継承せよ トヨタ自動車 林南八 技監 トヨタ生産方式（TPS)は、製造業をはじめ様々な業界に業務改善手法として広く取り入れられている。そのTPSを確立した故・大野耐一氏（元副社長）に直接教えを受けて学び、次代に伝えられる人材は今やトヨタ社内でも経営幹部クラスの一握りしか残っていない。 一方では、グローバル化や労働管理のコンプライアンス強化など、生産現場を取り巻く状況が大きく変化している。ともすればTPSの表面的な部分だけが受け継がれ、根本的な思想の伝承がおざなりになる可能性も増している。 そこでトヨタ自動車で技術・生産を極めた人だけに与えられる技術最高職「技監」を務める林南八氏に、大野氏の思い出を振り返りつつ、人材育成の危機感とあるべき姿を語ってもらった。 （聞き手は西 雄大＝日経情報ストラテジー
労働白書を読んで。一人当たりGDP１６位の国のモチベーションとしては納得！ - モチベーションは楽しさ創造から
昨日の厚生労働省の労働白書のニュースを見て、昨年からの日本経済のいくつかの暗いニュースが私の頭の中ではリンクしてしまいました。「仕事の満足度低下」というモチベーションの問題と、シンガポールに抜かれた、日本はOECDでも１６位という生産性の低さという問題のリンクです。 昨日２００８年７月２３日のニュース 労働白書：仕事の満足度低下 背景に非正規急増や成果主義 - 毎日ｊｐ(毎日新聞) 厚生労働省は２２日、０８年版の「労働経済の分析」（労働白書）を公表した。労働者の仕事に対する満足感を初めて取り上げ、雇用の安定や仕事のやりがいなどの面で満足度が低下していると指摘。背景として非正規労働の急増や成果主義賃金の導入などを挙げ、「日本的雇用制度への再評価が広がっている」と分析している。 白書は内閣府の「国民生活選好度調査」からデータを引き、「雇用の安定」について「満足」と答えた人の割合が７８年の３３％
SEマネジャは放電しっ放しでよいか
筆者はSEマネジャのあり方について，当プログで「SEマネジャはお客様を訪問せよ」「部下に任せよ」などと何回となく言及してきた。それは，SEマネジャがIT企業のビジネスを遂行する技術陣の要と考えるからである。IT企業では，この要のSEマネジャが強いと顧客からSE陣が信頼され，プロジェクトや提案活動はうまくいく。また，SEをチャレンジャブルなジョブにアサインでき，SEが成長し戦力も強化できる。これには読者の方も異論がないはずだ。 だが，現実のIT業界を見ると必ずしもそうではない。顧客を訪問しないSEマネジャ，営業に便利に使われているSEマネジャ，SEを顧客に塩漬けするSEマネジャ，部下のSEと技術的な会話がろくにできないSEマネジャなどもいる。筆者はそんな現状を鑑み，SEマネジャに“SEマネジャ頑張れ”という気持ちと，IT企業の経営陣に対しては“これでよいのか”という想いを伝える趣旨で書いてい
非機能要求は，検証できなければ意味がない
JUAS(日本情報システム・ユーザー協会）が，「非機能要求仕様定義ガイドライン」を発行した。このガイドラインは，JUASが2007年9月から2008年3月にかけて実施した「UVC(User Vender Collaboration）研究プロジェクトII」の成果で，ユーザー企業がベンダーに提示する要求仕様書(別の言い方ではRFP＝提案依頼書）における非機能要求の定義方法をまとめたものである。 JUASは，2007年に「UVC研究プロジェクト」の成果として「要求仕様定義ガイドライン」を発行しているが，非機能要求については不十分だった。これを補うために，非機能要求に正面から取り組んだのがUVC研究プロジェクトIIであり，「非機能要求仕様定義ガイドライン」だ。 言うまでもなく，ユーザー企業がシステムの非機能要求を明確にベンダーに伝えることは非常に大切である。しかしこれまでは，どんな非機能要求を伝え
「うっかり」ミスは無くせる
あっ、と気づいたときは手遅れだ。 運用操作を間違えた、パラメータの変更を忘れた、障害対応を誤った――。 作業者の「うっかりミス」によるシステム障害が止まらない。 本誌が過去3年に発生したトラブルの原因を調べたところ、全体の半分に達した。 作業者を責めたり責任者を処罰したりしても、ミスは減らない。 ミスを誘発する根本的な原因を突き止めて対策を講じることが不可欠だ。 うっかりミスを無くす方策を探る。 （大和田 尚孝） 本記事は日経コンピュータ7月15日号からの抜粋です。そのため図や表が一部割愛されていることをあらかじめご了承ください。本「特集1」の全文をお読みいただける【無料】サンプル版を差し上げます。お申込みはこちらでお受けしています。 なお本号のご購入はバックナンバーをご利用ください。 「ミサイル発射情報、当地域にミサイルが着弾する恐れがあります」。6月30日午後4時37分、福井県美浜町全
大規模プロジェクトでは「同じ言葉を、同じ意味で」
大規模プロジェクトでは「同じ言葉を、同じ意味で」：システム開発プロジェクトの現場から（16）（1/2 ページ） 大規模プロジェクトは、何が大変なの？ こんにちは。アクセンチュア・テクノロジー・ソリューションズ（ATS）の新楽です。 以前も書きましたが（第6回「専門用語で『カッコよく』話すのは簡単だけど」）、私は以前、社員100人ほどのシステムインテグレータに在籍していました。そこでは数人（時には1人）から十数人の規模でシステム開発を行っていました。世間一般では、おそらくこれを小規模プロジェクトと呼ぶのでしょう。 要件定義（時には提案活動から）、設計、開発、テスト、運用と、すべてのフェイズに携わりました。比較的規模の小さい案件を数多く、プロジェクトの立ち上がりからシステムの稼働開始を経て運用に至るまで経験することができました。ATSへ転職してからは、ピーク時100人を超えるような大規模なプロ
ポスト・ロスジェネ部下を鍛える3つの教え － ＠IT自分戦略研究所
「ロストジェネレーション」と名付けられた世代が会社の中堅どころに落ち着き始め、「ポスト・ロストジェネレーション」と呼ばれる新たな若年層の世話を見る時代となった。＠IT自分戦略研究所が発表した3本の新人教育記事を見直すことで、ポスト・ロスジェネ新入社員が陥りがちな3つの問題を指摘し、その対応策を検討する。 ■ 「やっぱりできませんでした」というメンタリティ 新入社員に仕事を頼む。締め切りが迫ってきたので進捗（しんちょく）を確認した。すると「すみません。頑張ったんですけど、やっぱりできませんでした。頑張ってもできないものはできないです」といわれた……。 「新人が知らない会社の常識」の筆者 越川剛臣氏は「新入社員はつい1カ月前までは学生だったので、このあたりのメンタリティが社会人のそれとは全然違っています」とし、学生と社会人の意識の違いを諦観（ていかん）をもって記述している。そのうえで、学生気分
コントロール、管理を少なくする事が生産性を高める - モチベーションは楽しさ創造から
リカルド・セムラーの「奇跡の経営」という本を読みました。 奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ 作者: リカルド・セムラー,岩元貴久出版社/メーカー: 総合法令出版発売日: 2006/01/24メディア: 単行本購入: 6人 クリック: 42回この商品を含むブログ (33件) を見る この本は、従来の経営の常識のかなりを否定する内容で、とても面白く読めました。 セムコ社は、産業用工業機械の製造、冷却装置の製造、ファシリティ管理など多岐に渡って経営を行っている売上６５００万ドル、社員数１３００人のブラジルの会社です。 週末はＨＡＰＰｙで、平日は苦痛の時間なんてオカシイ。セムラー社長はそう考え、１週間、毎日が週末のように過ごすことができる会社をセムコ社は目指しています。仕事への情熱と個人の生活の情熱のどちらも満足させる会社を実現しています。 仕事に対して抱いている従来のイメージ「単純な繰り
シゴタノ！ - 交渉で相手にYESと言わせるための９つのポイント
1．交渉の30分前にはスタンバイできている状態にする 2．譲れないポイントと折れてもいいポイントを紙に書いておく 3．相手の言い分をメモする 4．相手に話す余地を与える 5．追い詰められても即答しない 6．相手の譲歩を見逃さない 7．相手に「交渉を楽しむ幅」を提供する 8．相手に決断の「呼び水」を提供する 9．お互いに合意できそうな部分から話し始める 『3000人のユダヤ人にYESと言わせた技術』より 1．交渉の30分前にはスタンバイできている状態にする ギリギリまで書類の見直しに追われていては「大丈夫かなぁ…」と不安になりがち。そこで、30分前にすべての準備を完了し、あとは「何もしない時間」としてリラックスして過ごすようにします。 2．「譲れないポイント」と「折れてもいいポイント」を紙に書いておく 自分では十分にわかっているつもりでも、相手の話に説得力があると「まぁ、いいかな」と折れてし
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