東証の規定変更により企業価値の算定根拠はどこまで明らかになったか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2013年７月に東京証券取引所は、MBO等にかかる株式価値算定書の開示を強化するよう上場規定の運用を見直した。これによって企業価値評価過程はどこまで検証可能になったのか。開示された情報から独自に計算してみた。 筆者は、2011年11月29日付けの本ウェブサイトの記事（エディターズ・チョイス「緊急提言・オリンパス事件からの教訓：M&A取引価格の根拠を開示する仕組みを確立せよ」）において、企業の合併・買収（M&A）取引において、第三者によって作成されている株式価値算定書の開示について、4つの提言を行った。記事執筆の契機となったのは、オリンパスがM&A取引を装って損失隠しを行った取引において作成された株式価値算定書であったが、通常のM&A取引においても、株式価値算定書が頻繁に当事者によって取得されているにもかかわらず、その内容の開示が不十分であることを指摘し、開示の充実を求めるものだった。 本稿
規模の経済は、陳腐化の一途をたどっている | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年11月号（10月10日発売）の特集は、「競争優位は持続するか」。HBR.ORGの関連記事の第5回は、「規模の経済」の陳腐化について。1985年にポーターは、ITが競争やバリューチェンに及ぼす影響について考察した。今日この影響は拡大し、規模の優位性を劣化させている。 イノベーションの競争では、ほぼ休む時間はない。あなたの会社が、次に来るもの、最高のものを見つけるや否や、業界の誰もがそれを真似しようと動き始める。良い時は競合がその秘伝のソースを解明するのには何年もかかるが、最悪の場合、何カ月も経たないうちに、利益を生む差別化がコモディティ同士の競争になり下がる。競争の嵐を避けるには、「規模の経済」が最後に残された砦だった。言い換えると、規模による優位性は、一部の企業には少しだけ安全な避難場所となってきた。 多くの企業は、自社の製品やサービスにおける次なる成功のサイクルを模索し続け
利益を上げ続ける企業には再現可能なビジネスモデルがある | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年11月号（10月10日発売）の特集は、「競争優位は持続するか」。HBR.ORGの関連記事の第4回は、「創造的破壊」の一言では表せない競争の現実について。高業績と成長を長期間維持しているのは、シンプルさと集中を実践するごく一部の企業のみであるという。 自然環境の変化が加速すると、地球上の生物の絶滅速度も加速する。恐竜がそうであり、また氷河期には多数の種が絶滅した。多くの科学者の意見によると、私たちは再びそのような時期に入っているかもしれないという。 同じことがビジネスの世界でも起こる。そして、いまは明らかにそうした時期に入っており、記録的な数の企業――緩慢であったり、柔軟性に欠けていたり、官僚的であったりする企業――が絶滅しようとしている。 べイン・アンド・カンパニーで、私は同僚とともに40年間、こうした傾向を追跡してきた。しかし今日ほど、リーダー企業がその地位をすぐに失う時期
日本的な中期計画の限界 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
中期経営計画も毎年の計画に取って代わられるスピードの時代、もはや長期的展望は必要ないのだろうか。しかし、社会の構造的な変化など、大きな潮流は間違いなく存在する。5年10年といわず、30年先を考えてみることは、長期的な成長戦略を考えるうえで非常に大きな刺激となるだろう。ブーズ・アンド・カンパニーは、2040年までの世界の方向性について3つの分野、10のメガ・トレンドを見出した。本連載で全15回にわたって紹介していく。 短期化する経営計画 岸本 義之 （きしもと・よしゆき） ブーズ・アンド・カンパニー 東京オフィス ディレクター・オブ・ストラテジー 東京大学経済学部経営学科卒業、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院（MBA）、慶応義塾大学大学院経営管理研究科博士課程修了、博士（経営学）。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て現職。20年以上にわたり、金融機関を含む幅広いクライアントとともに、
企業を長期志向に変える株主との付き合い方 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業の短期志向を改めると同時に、長期的な株主への価値を最大化する方法はあるか――マーティンは「資本の時間的価値」に着目し、新たな方法を提案する。 私の著作Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism can Learn from the NFL（未訳。2011年、HBR Press）のなかで、企業幹部への株式による報酬が、企業の短期主義に拍車をかけマイナスの影響を及ぼしていると書いた。廃止すれば企業幹部が短期業績に専念する動機を弱めることができるが、それでも解決しない問題が残る。長らく悩んできたが、その答えが（おかしなものだが）ついに浮かんだ。この解決法も簡単には成功しないだろう（だからといって、私はあきらめない）。 解決しない問題とは、企業の短期主義である。多くの企業が四半期ごとに、あるいはもっと頻繁に、短期業績を向上させる
DeNAで山ほど失敗して学んだ新規事業企画のコツはないというコツ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か
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