アジャイル組織変革の8段階 | Agile Studio
Agile Studio プロデューサーの木下です。最近、エンタープライズレベル（組織全体）でアジャイル導入を推進していきたいというご相談を受けることが多くなってきました。そうした中で「アジャイル組織...
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Agile Studio プロデューサーの木下です。最近、エンタープライズレベル（組織全体）でアジャイル導入を推進していきたいというご相談を受けることが多くなってきました。そうした中で「アジャイル組織...
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
『MarkeZine』が主催するマーケティング・イベント『MarkeZine Day』『MarkeZine Academy』『MarkeZine プレミアムセミナー』の 最新情報をはじめ、様々なイベント情報をまとめてご紹介します。 MarkeZine Day
サイボウズ株式会社が主催する「Cybozu Days 2022」。その中で行われた、「kintone hive 2022」は、日々の業務でkintoneを活用しているユーザーが一堂に会し、業務改善プロジェクトの成功の秘訣を共有するライブイベントです。本記事では、グランプリに輝いた株式会社後藤組 笹原尚貴氏の講演の模様をお届けします。データドリブン担当に任命されたIT未経験の笹原氏が、なぜ「アプリを作らない担当者」となったのか。理想を実現させるための挑戦の経緯が語られました。 突然任された「データドリブン担当」の仕事 笹原尚貴氏（以下、笹原）：それでは株式会社後藤組の発表をさせていただきます。タイトルが「アプリを作らない担当者」となっております。当社は約2年ほどkintoneを使わせていただいているんですが、このような満席のすばらしい場に立てるぐらい、一定の成果を残しているんじゃないかなと自
組織変革を進める「4つの鍵」とは【マッキンゼー営業改革の教室】 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
企業を変革するために組織を動かし、人を動かすことは一筋縄ではいきません。 経営コンサルティングファームのマッキンゼーでは、組織変革をどのように成功させているのか。本稿ではマッキンゼーが使っている「4つの鍵」を紹介します。 変革のフレームワーク「インフルエンスモデル」 組織変革のフレームワークと言えば、マッキンゼーの7Sを思い出す方も多いかもしれません。7Sは1980年に経営雑誌の論文で発表されて以来、50年にわたって世界中で組織設計に活用されているフレームワークです。 実はこの7S、組織設計を行うには非常に有用ですが、動的なフレームワークではないため、現在進行形で組織の人々を動かし、変革を推し進めていく際にはあまり使いません。実際の組織変革の中で私たちが活用するフレームワークが、「インフルエンスモデル」と呼ばれるフレームワークです。 営業改革に限らず、組織変革を行うと多くのことが変わります
実は、この7月1日から内閣官房IT総合戦略室の民間非常勤職員として、デジタル庁の立ち上げに携わらせていただいてます。 9月1日には、いよいよデジタル庁が設立されまして、僕はデジタル庁の職員として、人事・組織開発の任にあたってゆくことになります。 最近、取材いただいてテレビや新聞などメディアに出させていただく機会も増え、嬉しいことにご覧いただいた方々から結構連絡をいただきます。 何年かぶりの方からもご連絡いただけて、嬉しい機会になったと共に、デジタル庁への期待と関心の高さを改めて感じたりしています。 （写真：フジテレビ 日曜報道THE PRIMEより） そんな中で、「どんな仕事してるの？」「大変そうだけどどうなの？」といったご質問をいただくのですが、一言で言えば、「メチャクチャ難易度高いけど、だからこそ最高に楽しいっす！」という感じです。 ということで今日は、「なぜデジタル庁の組織づくりにチ
超難しい組織変革。なのに「新しい風を期待」とか言って、その先頭に新入社員や転職者を立たせてはいけない（曽和利光） - エキスパート - Yahoo!ニュース
■採用にはいろいろな目的がある 企業は何のために新しい人を採用するのでしょうか。 「そこにある仕事をやってくれる人を探すために決まっているじゃないか」と言われそうです。それはもちろんそうとして、実は、採用という行為にはさまざまな目的があります。 例えば、事業の方針や内容の変更によって、これまで社内にいる人では適任者がいない仕事が生じたり、これまでの組織文化がフィットしないので変革を起こす必要性が生じる場合があります。 特に、まだ固定的な組織観のない新卒や若手の採用においては、後者の組織文化を変えることを目標としていることが多いですね。 ■組織文化を変えるために新しい人を採る 事業戦略や商品・サービスは、変える決断を経営者が行えば、極端な話、次の日からすぐに実施することができます。 ところが、それに伴う組織文化の変革はそうはいきません。人の頭の中にある考え方や価値観を変えなければならないから
バランスト・グロース・コンサルティング株式会社が監訳したアーノルド・ミンデルの名著『対立の炎にとどまる』の出版記念イベントが開催されました。翻訳を務めた西田徹氏より、アーノルド・ミンデルによって創り出された心理学「プロセスワーク」をビジネスに活用する方法について解説されました。本記事では、プロセスワークを活用した、２通りの組織変革の打ち手を解説しました。 慣れ親しんだ場所に居続けることを「邪魔」する存在 西田徹氏：ここまで理論パートでした。3つのコペルニクス的転回と、「コダックはしっかり対立できなかったよね。主流派と非主流派の対立ができなかった、残念だね」っていう話となります。IBMの事例はは、通常なかなか戦略が実行されない場面で、「組織ファースト」をやったことによりV字回復したという、そんなお話をさせていただきました。 ここからいよいよプロセスワークっぽい話がガンガン出てまいります。話題
株式会社メルペイ 執行役員 VP of Engineering 木村秀夫 ISPでエンジニアとしてのキャリアをスタートさせ、独立起業や通信キャリア等での開発業務を経て、2009年株式会社ディー・エヌ・エーに入社。Mobageオープンプラットフォームの立ち上げ、グローバル展開、Mobage全体のマネジメントに従事。2013年に執行役員に就任。その後もオートモーティブ新規事業立ち上げ、システム&デザイン本部長を経て、2018年5月、株式会社メルペイ執行役員 VP of Engineering に就任。 リリースから1年、快進撃を続けるメルペイ、成功の鍵を握る「VP of Engineering」とは ――さまざまな電子決済アプリが登場する中で、「メルペイ」はひときわ好調と聞きます。その理由について、どのように捉えていらっしゃいますか。 木村：「メルペイ」は2019年2月にリリースされた、スマホ
モノからコト軸へと消費の主流が変わっている一方で、多くの企業が慣習・文化から、なかなか思うように組織を変えられないという課題を抱えています。株式会社メンバーズ主催の本セミナーでは、パイオニア株式会社執行役員CTO 兼 SaaS Technology Center センター長の岩田和宏氏に、大企業の組織課題や、内製化組織を立ち上げるまでの変革についてお話しいただきます。創業80年の老舗企業がなぜ、わずか2年ほどで製品開発まで行える内製化組織を作れたのでしょうか。本記事では、Japan Taxi CTOだった岩田氏がパイオニアのCTOとして招聘されるまでの経緯や、参画後の取り組みを語りました（記事内容・役職は2022年5月当時のものです）。 内製化組織づくりの先進企業に学ぶセミナー 司会者：本日はパイオニア株式会社の岩田さまをお招きし、内製化開発体制についてお話しいただきます。ファシリテートを
2022年4月13日 Red Conference 2022 April 〜日本の組織をRe Designする〜
ビジネス環境の急変に素早く対応できる組織づくりが求められている。そのためにリコーやauカブコム証券、KDDIなどが導入したのは「アジャイル」の手法だ。計画策定とタスク実行後のレビューおよび改善を短期間で繰り返し、素早く軌道修正する。試行錯誤型の組織、目的変更に柔軟対応アジャイル手法のベースは反復型のソフトウエア開発である。1～4週間のような短期間でソフトウエア開発を進め、ユーザーなど利害関係
昨年頃から急激に「カルチャー変革」というテーマで登壇の依頼をいただくことが増えています。そうした中で、企業のカルチャー変革の本質や、具体的に実践する際のレバレッジポイントについて詳しく解説する記事も書きました。 組織のカルチャーに注目が集まっていることを嬉しく感じる一方で、少し違和感を覚えることもあります。というのも、組織変革のご相談を受けるとき、「今の組織がダメなので、カルチャーを変革をせねば」とカルチャー変革を“戦略”に位置づけ、トップダウンで改革を断行しようとするケースが多いのですが、それだけではうまくいかないだろうなとも感じるのです。 この記事では、なぜ危機感を煽ってカルチャー変革を進めてはいけないのか、その代替となる「ゆるやかな組織変革」「前向きなカルチャー変革」とは何かについて簡単に考えをまとめておきます。 「今がダメダメだから変わらねば」という現状否定の限界昨年に「Unipo
IT Leaders トップ ＞ 経営課題一覧 ＞ 組織と人材 ＞ 市場動向 ＞ 経営危機から13年、日立が取り組み続けた組織変革/人材戦略の軌跡 組織と人材 組織と人材記事一覧へ [市場動向] 経営危機から13年、日立が取り組み続けた組織変革/人材戦略の軌跡 ジョブ型人材マネジメントへの転換をさらに推進 2022年10月24日(月)神 幸葉（IT Leaders編集部） リスト 日立製作所は13年前の2009年、約7900億円の赤字という経営危機に陥り、事業方向性の転換を余儀なくされた。このときに打ち出されたビジョンや施策が今の日立を形成していると言える。同社は2022年10月12日、人材戦略に関する説明会を開き、経営変革と連動させる形で取り組んできた組織変革/人材戦略について、代表執行役 執行役専務 CHROの中畑英信氏が、2010年以降の施策を振り返りながら説明した。 2009年の経
新入社員全員から不満をぶつけられ・・・「岩下の新生姜」4代目が挑んだ組織変革（ツギノジダイ） - Yahoo!ニュース
「岩下の新生姜」で知られる岩下食品（栃木県栃木市）は、1990年代にCMで話題になりましたが、1998年をピークに売り上げが年々下がりました。4代目社長の岩下和了さんは父から後を継いで、前時代的だった組織を改革。新生姜ミュージアム開設などの斬新なマーケティング手法で消費者のハートをつかみました。 【写真特集】「岩下の新生姜ミュージアム」のユニークな展示品 兄が継がずに後継を意識――岩下さんが子どもの頃、家業はどのような存在でしたか。 父は1933（昭和8）年、7人兄弟の長男として生まれました。若くして父親（岩下さんの祖父）を亡くして家を背負い、以後40年以上にわたり社長を務めました。高度成長の波に乗って事業を軌道に乗せ、87年に「岩下の新生姜」を発売した実質的な創業者と言えます。 ただ、子どもの頃の私は、家を継ぐ気持ちはありませんでした。それは、5歳上の兄がいたからです。昔気質の家父長的な
今や、日本中の企業がデジタルトランスフォーメーションに取り組んでいる、意識を向けていると言って過言ではないように思えます。日々、「新規事業の創出」あるいは「デジタル人材教育」といった話題に遭遇します。実際、企業のDX支援に携わっていると、新たな知識スキルを身に付け、それを活用しようと組織全体で躍起となっている雰囲気があります。 獲得するべきものは多岐にわたります。AI、IOT、データの利活用といった技術に関して、あるいはプロダクトマネジメントやデザイン思考、アジャイル開発といったプロセスや概念も含め、学ぶべきことが山積しているようです。もちろん、いきなり新たな知識を実践レベルで使いこなすことは困難です。にわか仕込み、聞きかじりの知識で仕事にあたるという様子もよくある光景です。 知識を使っているつもりで逆に知識に使われているだけなのではないか、そんな残念なDXも少なくありません。取ってつける
AI活用やDX（デジタル・トランスフォーメーション）、アズ・ア・サービス化によるサブスクリプション・モデルの導入など、テクノロジーを駆使した新たなビジネスがさまざまな業界を席巻している。今まで非IT企業だった企業群もソフトウェア開発をコア・コンピタンスにしていく必要に迫られる中、組織全体でITシフトを進めるためのステップを書き記したのが及川卓也氏の著書「ソフトウェア・ファースト」（日経BP）だ。 及川氏は執筆に際して、ソフトウェア・ファーストを実践することで各業界に新風を吹き込んできた日本企業に取材を実施。デジタル変革のあるべき論だけではない、リアルな実情を踏まえたソフトウェア開発力向上のヒントを探った。 今回紹介するのは、コニカミノルタがDXの一環として2018年から展開する複合機とITサービスの進化型統合プラットフォーム「Workplace Hub」（ワークプレースハブ）など、新規事業
年間1万セッション以上の1on1を提供する「YeLL」では、その知見をもとに組織作りに関するセミナーを開催しています。今回は「受け身の組織からチャレンジが生まれる組織へ 組織体質改善へのアプローチ」をテーマに、組織に染み付いた文化・日常の振る舞いを変えていくための、個人の自律を起点とした組織体質改善のアプローチについて語られました。本記事では、エール取締役篠田真貴子氏の講演の模様をお届けします。 次の記事（櫻井将氏講演）はこちら 組織改善を阻む3つの「壁」 篠田真貴子氏（以下、篠田）：ここからは、それぞれこの4つの項目（社会における事業観、人間観、組織観、人と組織の関係）で実際に何が起きているのか……ごめんなさい。その前に、「組織の体質改善を阻むものは何？」というのが今日のテーマなので、少し触れます。 1つ目ですが、今申し上げたようなこの構造や全体観は、けっこう意識しづらいんです。なので、
5/18のHRカンファレンスで話した内容をそのままこちらでも共有します。組織開発のミニマムの理解がこれで体感的につかんでもらえたら嬉しいです。
サッカー森保ジャパンに見る「組織変革」、絶不調から5連勝に転じたワケ
1964年、東京都生まれ。早稲田大学第一文学部卒。サンケイスポーツの記者として、前身の日本リーグ時代からサッカーを取材。1993年10月28日の「ドーハの悲劇」は、現地の記者席で目の当たりにしている。角川書店との共同編集『SPORTS Yeah!』を経て2007年に独立。フリーランスのノンフィクションライターとして、サッカーを中心に幅広くスポーツを追う。 ニュース3面鏡 インターネットの登場以来、以前にもまして巷にはニュースがあふれ返っています。そうしたニュースや出来事の中から、ＤＯＬ編集部が気になる出来事を厳選し、正面のみならず右から左から、価値あるニュース、楽しいニュースをお届けします。 バックナンバー一覧 序盤で大きくつまずいたワールドカップ・アジア最終予選で、日本代表が年をまたいで破竹の5連勝をマークし、今秋に中東カタールで開催される本大会出場へ2試合を残して王手をかけた。精彩を欠
人的資本経営を、“バズワード”としか見ない企業の残念さ 組織変革の切り札とするには、何を指標化すべきか？：本当に必要な指標とは？（1/3 ページ） 企業の経営者や人事担当者の間で、近年「人的資本経営」というキーワードが注目を集めている。その名の通り、企業で働く“人”を経営資源としてだけではなく“資本”として捉え、適切な投資を行うことで企業価値を高めていこうという考え方だ。 既に海外では投資家が投資判断を行う際の検討材料の1つとして、企業が開示する人的資本経営に関する情報を重要視するようになってきている。日本国内においても、経済産業省が2020年9月にいわゆる「人材版伊藤レポート」を発表し、その中で人的資本経営に関する取り組みの重要性を説いたことから一気に知られるようになった。 「流行っているから」と飛びつくようでは、“バズワード”で終わる それ以来、大手を中心に人的資本経営に対する取り組み
「組織論」は役に立つか。 さて、そうした中。 一定数、「組織論」あるいは、組織論から派生する最新の組織形態に興味を持つ会社があります。 少し前だと、「ティール組織」あるいは「ホラクラシー」といったもの。 一昔前だと、マトリックス型組織やプロジェクト型組織など。 組織形態に関しても、常に流行り廃れが存在し、常に組織形態を模索することが好きな会社があります。 こうした会社は、組織コンサルティング会社の常連顧客ですから、セミナーや文献などにもよく登場し、組織改革の有効性についてPRされていることも少なくありません。 もちろん、コンサルティング会社のメッセージは 「常に組織形態をアプデすべし！」で一貫しています。 もちろん、そうでなければ、食いっぱぐれてしまいますからね。 しかしこうした「組織論」。 実際に役に立つのか、と疑問に思う方もいるでしょう。 「すごい効果があった」という方がいる一方で、「
「ビジネス・ソフトウェア・ヒト」の3要素を設計する 塚本圭一郎氏（以下、塚本）：松本さんとお話しするのは初めてですね。私は新卒でドワンゴに入社し、ビッグデータ分析基盤の構築と運用、特にニコニコ事業向けの基盤構築に従事しました。その後、KADOKAWAにもこのノウハウを輸出するようオーダーを受け、KADOKAWA Connectedに参加。現在はKADOKAWA ConnectedのCDOとして、KADOKAWAグループのデータ基盤と戦略の策定に携わっています。 松本勇気氏（以下、松本）：私は東京大学在学中にGunosyに参画し、ソフトウェア開発を担当しました。Gunosy上場後はCTOとして全社統括、採用、組織作り、新規事業開発を経験しています。その後、DMM.com（以下、DMM）へ移り、約3,000名規模のテックカンパニー化に向けた組織改革に2年半携わりました。現在はLayerXの代表
ホンダ､｢2000人早期退職｣にみる組織変革の真意 | 経営
ホンダが“脱エンジン”に向け、一歩ずつ前に進んでいる。 8月上旬、同社が2021年度から新たに導入した早期退職制度に、2000人以上の社員が応募したことが報じられた。ホンダにとって国内で働く正社員約4万人のうち5％に当たる。 「ライフシフトプログラム」と呼ばれるこの退職制度は55歳以上64歳未満が対象。応募者には通常の退職金にさらに積み増した金額を支給する。報道によれば退職金に最大3年分の賃金を上乗せするほか、会社側の当初想定だった1000人を大幅に上回る結果となったという。4月から5月中旬までの間で希望者を募集し、7月末から退職が始まっている。 CASE時代へ体制転換 早期退職を募集するのは10年ぶりで、希望者には制度を通じて転職支援も行うとしている。ホンダは「別の分野で活躍を目指す人材を支援する転身支援制度だ」とするが、その背景にあるのが電動化を始めとするCASE技術（他にコネクテッド
AWSジャパン 長崎社長、NTT東日本 澁谷社長が登壇！クラウド時代の組織変革と企業カルチャーを語るオンラインセッション開催〜企業のクラウド導入事例を紹介するClassmethod Showcaseにエグゼクティブデイ追加！〜 | クラスメソッド株式会社
クラスメソッドのAWS総合支援 コスト最適化からセキュリティ、構築支援、運用保守まで、AWS活用を支援します。
ユーザベースの創業事業、経済情報プラットフォーム「SPEEDA」。国内だけでなく、中国や東南アジア、北米などにも展開し、R&Dの分野にも事業の幅を広げています。また2020年からは、インタビュー等を通じて専門家の知見にアクセスする機能「SPEEDA EXPERT RESEARCH」を提供しています。 ナレッジシェアシリーズの第2弾は、SPEEDAのカスタマーサクセスについて。2020年第4四半期、SPEEDAの平均月次解約率は1.3%まで上昇しています。しかし、1年後の2021年第4四半期には1.0%、2022年第1四半期には0.9%を記録しました。この結果を牽引したCustomer Success Teamのリーダー・松井が、戦略や具体的な成果、顧客からの反応などについて振り返りました。
カスケードダウン――人と組織が自ら動く経営戦略の浸透策 作者:石原 正博 ダイヤモンド社 Amazon はじめに 「戦略は絵に描いた餅」 そんな悩みを抱える経営者や人事担当者の方も多いのではないでしょうか？ 石原正博氏の著書『カスケードダウン』は、まさにこの問題を解決するための実践的な指南書です。 本書で提唱される「カスケードダウン」は、経営戦略を組織全体に浸透させ、一人ひとりの行動にまで落とし込むための強力な手法です。 この記事では、石原氏の著書を基に、カスケードダウンの概念、具体的なステップ、成功事例、そして組織変革に不可欠なポイントを解説します。 なぜカスケードダウンが必要なのか？ 企業が成長し続けるためには、経営戦略を全社員が理解し、それぞれの立場で具体的な行動に移す必要があります。 しかし、多くの企業では、経営戦略がトップダウンで一方的に伝えられるだけで、現場に浸透せず、結局は「
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「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
「最強マーケター集団」を目指すリクルート、組織変革に取り組んだ4年間の軌跡を振り返る
残業時間20％削減・営業利益44％増を叶えた、建設会社の組織変革 「使われないアプリ」を量産する担当者を変えた、社長の一言
デジタル庁から、日本の組織変革を推進するチャレンジを始めました！｜唐澤俊輔（Almoha COO）
組織変革が起こりかけても「いやいや無理です」と元に戻る リーダーのビジョン達成の邪魔をする「サイクリング」の構造
プロダクトとエンジニアリングの理想の関係とは？ 「メルペイ」リリースまでの組織変革に学ぶ
パイオニアが約2年でプロダクトが作れる内製化組織を立ち上げ モノ作り企業からSaaS企業への組織変革の道のり
組織変革に アジャイル・スクラムの型が効く
リコーやKDDIが「アジャイル」導入 組織はどう変わる アジャイル組織変革（上） - 日本経済新聞
いま必要なのは「ゆるやかな組織変革」？「もったいない」から始める、前向きなカルチャー変革のアプローチ｜安斎勇樹
経営危機から13年、日立が取り組み続けた組織変革/人材戦略の軌跡 | IT Leaders
組織変革は「どこにいくか」ではなく、「どこからどこへ行くか」
足かけ10年の組織変革 コニカミノルタが語る「DX推進」に必要なもの
組織変革で味方にすべきは「2割の反対派」より「6割の中立派」 職場に必ずいる「変わりたくない人」の心理とアプローチ
人事制度改革だけでなぜ組織は変わらないのか？�組織変革において効果を発揮する「組織開発」とは？
氷河期世代に組織変革の力あり 規律と多様性のハイブリッド人材
人的資本経営を、“バズワード”としか見ない企業の残念さ 組織変革の切り札とするには、何を指標化すべきか？
組織変革で人事コンサルティング会社が感じた「理想」と「現実」のギャップについて
LayerX松本勇気×KADOKAWA Connected塚本圭一郎 トップランナーによる組織変革論
解約率は、仕組みで下げる。カスタマーサクセス起点の組織変革【ナレッジシェア #02】 | Uzabase Journal
【経営戦略を成功に導く】カスケードダウンのすべて：石原正博氏の著書から学ぶ組織変革 - ひつじブックス-読書ブログ-
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