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経営層の方針をチームに伝え、実行に移すミドルマネジメントの現場において、「問い」のデザインがますます重要になってきていると感じます。 本記事では、2023年10月に開催し、大変好評だったウェビナー「チームを覚醒させる「問い」のデザイン：新時代のミドルマネジメントの真髄」の内容より、「問い」を活用したミドルマネジメントの新原則について、ケーススタディとともにご紹介します。

昨年頃から急激に「カルチャー変革」というテーマで登壇の依頼をいただくことが増えています。そうした中で、企業のカルチャー変革の本質や、具体的に実践する際のレバレッジポイントについて詳しく解説する記事も書きました。 組織のカルチャーに注目が集まっていることを嬉しく感じる一方で、少し違和感を覚えることもあります。というのも、組織変革のご相談を受けるとき、「今の組織がダメなので、カルチャーを変革をせねば」とカルチャー変革を“戦略”に位置づけ、トップダウンで改革を断行しようとするケースが多いのですが、それだけではうまくいかないだろうなとも感じるのです。 この記事では、なぜ危機感を煽ってカルチャー変革を進めてはいけないのか、その代替となる「ゆるやかな組織変革」「前向きなカルチャー変革」とは何かについて簡単に考えをまとめておきます。 「今がダメダメだから変わらねば」という現状否定の限界昨年に「Unipo

コロナ禍を通じて働き方が大きく変化したことで、チームビルディングや組織開発のあり方も見直され、「よい関係性をつくること」の重要性について指摘する人が増えてきていると感じます。 とりわけ「心理的安全性」というキーワードがこの潮流に与えた影響は大きく、「言いたいことを言い合える関係性をつくった方が、チームの生産性とパフォーマンスが上がる」ということは、多くのビジネスパーソンに広まっているのではないでしょうか。私自身も『問いかけの作法』を執筆するにあたって、旧友である『心理的安全性のつくりかた』著者の石井さんと議論を重ねながら、自分なりにも思考を深めてきました。 しかし今回の記事であえて考えてみたいのは、心理的安全性が高ければ、すなわち言いたいことがなんでも言い合えれば、それはイコール「よい関係性」と言えるのだろうか？ということです。 私が経営するMIMIGURIのミッションである「組織の創造性

「次世代の経営層をいかにして育てるか？」 これは、ある程度の規模の企業なら、どこかで必ずぶち当たる難題です。 実際、MIMIGURIでも最近、経営人材育成に関する企業からのご相談が増えています。 もちろん「外部から採用する」という選択肢はあります。しかし、経営層になれるようなエグゼクティブ人材はそもそも市場に少なく、見つかったとしても報酬が非常に高額で、さらにカルチャーフィットする人材となるとほとんど見つからないのが一般的です。 だからこそ、多くの企業が「どうやって社内の人材を経営幹部に育てあげるか」に頭を悩ませるわけです。 企業の内部で経営層を育てる場合、実績を出している事業責任者や部門長から抜擢しようとするケースがほとんどだと思います。 ところがこれが、なかなかうまくいかない。 なぜなら、事業責任者や部門長などの「事業リーダー」が経営を担う「企業リーダー」へと進化するには、培ってきた視

先日、岸田首相の「育休中のリスキリング」という発言が大きな波紋を呼びましたが、政府は個人の「学び直し」支援に5年間で1兆円もの予算を投じる方針を発表し、「学習」に対する世間の注目も高まってきているように思います。 学習論の研究者としてこのこと自体は喜ばしいなと感じる一方で、「学び」と言うとスキルや知識の習得のことばかりが語られがちな点が気になっています。 私が専門としてきた学習論においては、「学習」は単なる知識やスキルの獲得のみならず、もっと広く捉えて議論がなされてきました。しかし、「どうやって学習を支援するか」というHOWを考える前に必要な、「学習とは何か」という議論が、全然足りていないように思えるのです。 何をもって「学び」とするかは、時代とともにアップデートされ続けてきています。「学習とは何か」を深く、ラディカルに考えることは、学習において最も重要といっても過言ではありません。 とい

人間の創造性のメカニズムは、身の回りのさまざまなソースから学ぶことができます。特に私は大学院生の頃から「お笑い」が持っている"文脈をリフレームする（ボケが文脈を逸脱し、ツッコミが文脈を回復させる）メカニズム"は、イノベーションプロセスにかなり類似性があると主張していて、これまでの著書の中でも、イノベーション論からみるサンドウィッチマンのコントプロセスの分析などもしてきました笑。 ベストセラーとなった書籍『問いのデザイン』の観点からいえば、「大喜利」というお笑いのフォーマットは非常に学ぶことが多いです。芸人が卓越した創造性を保有していることは前提ですが、芸人のポテンシャルを引き出すも殺すもお題の設計次第という点では、問いのデザインの重要性に似ています。たとえば2009年から放送されている人気番組『IPPONグランプリ』を観ていると、特にそのことを実感します。芸人の采配もさることながら、「お題

遊びとは何か？という根源的な問いの探求と、遊びをカテゴライズしようという分類の試みは切り離せず、古くからさまざまな理論家たちが議論を重ねてきました。 分類の視点やラベルはさまざまで、たとえばピアジェは発達の観点から「感覚・運動的な遊び」「機能的遊び」「象徴的遊び」「社会的・ルール遊び」といった具合に分類していますし、他にもビューラーは心理的な側面から「感覚・機能遊び」「虚構遊び」「構成遊び」「受容遊び」と分類していたりと、どうやら"遊び"のなかには異なる性質を持った活動群が内包されていることは間違いなさそうですが、その「分け方」については、まだ合意された完璧な整理はなされておらず、多様な考え方があります。 カイヨワの遊びの4類型他にもさまざまな分類方法がありますが、ミミクリデザインでは、ロジェ・カイヨワの分類をいまでも中心的に参照しています。 カイヨワは、上記の2軸のマトリクスで遊びを分類

ミミクリデザインでは、組織変革のためのプロジェクトデザイン論やファシリテーション論に研究のスコープを拡げ、改めて組織関連の理論や研究事例のレビュー、新たなアプローチでのソリューション開発を進めています。 安斎自身の学会活動も、これまで学習科学や教育工学、デザイン学会などが主でしたが、今年から「組織学会」や「経営行動科学会」などにも参加しています。先月は組織学会の年次大会で、ガーゲン夫妻の講演も聞いてきました。（夫婦で対話形式なのかと思ったらターン制の独演でした笑） ミミクリデザインが運営するオンラインコミュニティ「WORKSHOP DESIGN ACADEMIA（WDA）」でも、ここ最近は積極的に組織関連のコンテンツを発信しています。 「組織開発」と「組織デザイン」の違い今月の動画コンテンツでは、DONGURIのCEOであり、ミミクリデザインの組織マネージャーでもあるミナベトモミさんと共に

拙著『問いのデザイン』では、複雑な問題の本質を見抜き、適切な課題をデザインする方法から、実際のファシリテーション場面の具体的な問いの設計まで、体系的に解説しました。 その中でも、書籍の後半で紹介している問いのミクロな性質分析が、マネジメントの目標設計やミーティングの問いかけなど、さまざまな場面で有用です。 問いを"因数分解"するという考え方ファシリテーションの場面で実際に投げかける「問い」の基本的な特徴を紐解くための効果的なアプローチとして、安斎が考案した「問いを因数分解する」というエクササイズがあります。 半分「お遊び」のようなものなのですが、巷のファシリテーションで扱われている「問い」をできるかぎり分解してその構造を探ることによって、問いの持っている性質を読み解いていくための試みです。 たとえば、イベントやワークショップのアイスブレイクの自己紹介の際によく用いられている問いに、「朝ご飯

2015年頃から「問いのデザイン」を一つのキーワードに掲げて、研究会や講座イベント、さまざまなプロジェクトを実施してきました。次第に外部企業様からお声がけをいただくかたちで「問い」を題材にした研修やセミナーなどの機会も増えてきました。 "問いのデザイン"というテーマに対するニーズの強さを感じると同時に、一口に"問いのデザイン"といっても現場によって指し示しているもの（要望のレイヤー）が異なると感じます。改めて「問いのデザイン」とは何か、それがなぜ重要なのかについて、レイヤーを区別して整理しておきます。 プロジェクトの「まなざし」としての問いまず第一に、どのような問いに基づいてプロジェクトを設計するのか、プロジェクトデザインのレベルにおいて問いのデザインは重要です。 商品開発にせよ、組織開発にせよ、人材育成にせよ、地域活性化にせよ、「大きな課題」をどのような「まなざし」で捉えて、解くべき「問

ワークショップの理論的基盤を築き上げた偉人の一人に、哲学者のジョン・デューイ（1859-1952）が挙げられます。教育における経験の重要性を説き、その思想は「真実の教育はすべて、経験を通して生じる」「為すことによって学ぶ（Learning by doing）」などの言葉によって知られています。 デューイの著作は読むたびに発見があり、教育・学習に関係する領域の研究者にとっては繰り返し参照される古典となっていますが、MIMIGURIでは、現代のイノベーションプロジェクトの設計とファシリテーションの方法に多大なヒントを与えてくれるバイブルとして、繰り返し読み深めています。その全容を一言で言えば、「創造的衝動（creative impulse）」を起点としたプロジェクトデザインという考え方です。 デューイの経験学習（前置き）本題に入る前に、デューイの理論について、簡単に紹介しておきます。（長めの前

ワークショップをデザインするとはどういうことか。ワークショップの定義と同様に、検討しておく必要があります。 ワークショップの「企画・運営・評価」のサイクルとして捉える考え方ワークショップデザインというと、当日のファシリテーションと切り分けて、準備段階の「プログラムデザイン」のみを指し示すケースもありますが、それではあまりに射程が狭すぎます。 ワークショップをデザインする営みを、もう少し広いサイクルで捉えるために、拙著『ワークショップデザイン論』では、事前の「企画」、当日の「運営」、事後の「評価」の３段階にフェーズを切り分け、評価の結果を次の企画に返すところまで含めて、そのサイクルをワークショップデザインとして位置付けました。 ワークショップそのものをデザインする活動の全貌という意味では、単なるプログラムの準備段階を超えて、もう少し大きい流れの中でデザインを捉えることができます。 ワークショ