マネジメントとは「何」か？マネジメント1年生が読んだ7冊の本 - ヤトミックカフェ
この本によると、マネジャーとは 「Getting things done through others」（他者を通じて物事を成し遂げること） と定義できるそう。 マネジャーは自ら動いてはダメ！と言われますが、それは、マネジメントの本質が「他者」を通じて成果を出すことだからなのですね。 また、マネジャー初心者が苦しいのは、もともと自分で全てを片付けられるプレイヤー（実務担当者）から、人に物事を達成させるマネジャー（管理者）へと生まれ変わらないといけないから。これまで積み上げてきたものを、いったん捨てて、新しい役割を自らに課さないといけないから。 マネジャーになるプロセスとは、「〝仕事のスター〟から〝管理の初心者〟に〝生まれ変わること〟」です。 新任マネジャーは、上司と部下に挟まれながら、時にミスを犯しつつ、マネジャーに必要な知識やアイデンティティを、経験の中から学んでいくとヒルは言います。そ
『Scaling Teams 開発チーム 組織と人の成長戦略』読んでみた | Developers.IO
はじめに CX事業本部グローバルチームの藤村です。この度マイナビ出版から 『Scaling Teams 開発チーム 組織と人の成長戦略』 が発売されたので、早速購入して読んでみました。 なぜ読んだのか この本の紹介文を引用します。 本書は、IT企業の幹部、とくに、ソフトウェア・エンジニアリング、製品管理、デザイン、品質保証などの担当幹部を対象にしています。 規模で言えば、スタートアップや、一定以上の規模の組織で新たに結成された10人から250人のチームが主たる対象です。 そのなかでも、規模が急拡大中のチーム、俗に言う「ハイパーグロース」を遂げつつあるチームのニーズに焦点を当てています。 以下がクラスメソッド社の従業員数推移となります。 ※FY2020は2020年6月5日現在の見込み 参考: 財務ハイライト 私が入社したのはFY2019期初(FY2018期末)で、当時の社員数は150人強。今
成果が見えるように工夫しないとどうでもいいところで突っ込まれる - Konifar's ZATSU
疲れた。今日はなんだか疲れた。疲れたので適当に思ったことを吐き出したい。 なんだか含みのあるタイトルだけど、自分の仕事やプライベートの不満とかそういうのじゃない。最近小さいことにワーワー言う人多いなと思っていて、ただ言いたくなる気持ちも何となくわかる気がして、そのへんの話をしたい。例えば、首相が漢字読めなかったとか、偉い人が不倫したとか、国会中にスマホいじったとか。ハッキリ言ってどうでもいい。どうでもよすぎる。どうでもいいことに夢中になってしまうのは、どうでもよくないニュースがないからだ。すなわち、本来彼らが出すべき成果が成果として自分たちの耳に届いていない、あるいは報道されていないのだ。 正直さ、やることをバッチリやってくれてればどうでもいいよね。ちょっと漢字読めなくてもバンバン政策推し進めてくれてたら、愛嬌愛嬌！とか言って受け入れちゃう気がする。「どんな仕事してどんな成果出してるかもよ
A4用紙を使った自分流のタスク管理術とセルフマネジメント #sgadvent - give IT a try
はじめに この記事はソニックガーデンアドベントカレンダー15日目の記事です。 このアドベントカレンダーでは僕が勤務している株式会社ソニックガーデンのメンバーが、社内文化や会社のポリシー、役立つ技術情報などを紹介していくアドベントカレンダーです。 今回僕は「A4用紙を使った自分流のタスク管理術とセルフマネジメント」について書いてみようと思います。 その前に自己紹介 名前を伊藤淳一と言います。 兵庫県西脇市という田舎町からリモートで働いています。 ちなみに西脇市はこんなところにあります。 ソニックガーデンには2012年の6月に入社し、現在4年目になります。 予備知識：ソニックガーデンのビジネスモデルとプログラマの役割 ソニックガーデンでは「納品のない受託開発」というスタイルの受託開発をやっています。 これは簡単にいうと、お客さんから毎月定額で料金をいただき、プログラマは毎週一定の成果（システム
自分のなかにあったリーダーシップに関する固定概念 - Kengo's blog
自分のなかにあったマネジメントに関する固定概念の続き。リーダーシップに関する固定概念を棚卸しして自覚的になるためにまとめます。 リーダーシップとマネジメントの違い 自分の中ではこれはかなり明確です。私はVisionary Leadership and Strategic Managementという言葉を多用していますが、マネジメントが戦略的に地盤を作ってリーダーシップがその上でreactiveに問題解決に動くイメージ。例えば文化を醸成してガードレールを用意するSREはマネジメント的だと言えます。 他の観点から言うと、私が言うマネジメントはドラッカーが提唱するものを指していて、ほぼほぼ経営のことです。顧客の創造に必要なことは全部やる。しかし「やる」というのは直接手を下すことではなく、権限委譲や組織文化づくり、つまり「自分より強い人に気持ちよく働いてもらう」ことを指しています。だからこそのビジ
チームの絆を深めるための総当り1on1の実施と1on1のときに気をつけていること
カテゴリー DX (2) 一般 (58) 研究会 (6) 働き方 (4) 技術 (351) Edge AI (2) Edge Computing (12) Erlang (1) FIWARE (2) Fog Computing (9) Infiniband (31) Internet of Things (32) Key Value Store (17) Linux (3) Linux KVM (10) Machine Learning (4) RealTime Web (14) SRE (2) Webサービス (42) インフラ (7) コンテナ (3) ストレージ (92) データセンター (7) データベース (47) データ流通 (6) テレプレゼンス (2) ネットワーク (214) 仮想化 (110) 災害コミュニケーション (26) 空間情報 (30) 量子コンピューティング
1on1は必ず議事録を残す(ときどき公開だってする) - よこなのへたのよこずき
これはFOLIO Advent Calendar 2019 16日目の記事です。 昨日は@grimroseさんのScala.jsとcatsとその仲間たち - Qiitaでした！ 昨年の秋から、リーダーとして採用とかチームの健康診断(?)とかをやっています。 難しいしなかなか上手くいきませんが、自分よりずっとベテランなメンバーの皆にアドバイスや見守りをいただきつつ1年生を終えました。 書籍や先人のブログ、周りからの声なんかを参考に見よう見まねでやってきましたが、何をするにも意識していたのは「前回との繋がり」がなくならないようにすることです。 ふりかえりや月次報告会のように、数週間に1度行うようなアクティビティはどうしても前回の記憶が薄れがちです。それでも、毎度新しい気持ちで望むのでなく、あくまで連続したイベントの中の1回と意識することで よいことや成長の積み重ね 課題やもやもやの経過観察 を
ひとをたくさん育てる「スーパーボス」 – suadd blog
本書では突出した有能な人をたくさん育てる上司のことをスーパーボスと呼んでおり、それはどういうひとたちでどういったマネジメントをするひとたちなのかを描いています。 正直、何を持って「育てた」というのかは定性的なものもあり、本書もストーリーが描かれているにすぎないとも言えます。が、一定の納得感はあり、その中で自分に合った手法を見つけスーパーボスを目指していくというのがよい本書の読み方だと思います。 個人的にも、会社が急激に大きくなり、かつ拠点が増えて外国人社員も増えていく中で、いかに任せていくかは重要なテーマになっています。いろいろ問題もないわけではないですが、最終的には信頼感さえあればなんとかなるかなと思ってます。これは僕と誰かというだけではなく、社員同士も同じで。 とはいえそれがもっとも難しいことのうちのひとつでもあるのですが。 以下、おもしろかったところを抜粋コメントします。 スーパーボ
【みんな知らないOKRの話】コミットOKRと野心的OKR - kaneda blog
OKRを運用している会社で、現場層から「OKRって達成感がないから、モチベーションが上がらないい、、、」という話をよく聞きます。 未達成で良しとするOKR。 その考え方に忠実に基づいて運用する一方、現場の方々のこうした声を軽視(もしくは無視)することはいいのか、悩ましいところです。 そもそも、そのOKRでいいんだっけ？という意識から、改めて先人の知恵を拝借するため、本を読みました。 ジョン・ドーア著『Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR』 https://www.amazon.co.jp/Measure-What-Matters-%E4%BC%9D%E8%AA%AC%E3%81%AE%E3%83%99%E3%83%B3%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%BC%E6%8A%95%E8%B3%87%E5%AE%B6
新サービスに「つかわれる」名前をつける｜じつぞん
こんにちは。SUZURI Peopleというサービスのディレクターをしているじつぞん(@jitsuzon)です。 SUZURI Peopleはクリエイターが簡単にファンコミュニティがつくれて、月額で支援を募れるサービスです。今は一部クリエイターに先行リリース中なのですが、1〜2ヶ月後には全体にリリースするので今からそわそわしています。手元にあるぬいぐるみを撫で回して平静を保っています。 前回、前々回とクリエイターさんの向けの内容を書きました。 ▼前々回：クリエイターを支援するウェブサービスをつくった人の気持ち https://note.mu/jitsuzon/n/nc0f92e708bda ▼前回：クリエイター月額支援サービスを使った生存戦略 https://note.mu/jitsuzon/n/nc226dddd5027 今回は、おもにサービスをつくる側の話です。プロダクトをつくっている
OKRの難しいところと、チームでOKRを作成するプロセス案 - kony - Medium
OKRとは、目標とそれを達成するために必要な事柄を表現する、とてもシンプルなシステムです。 詳しくはOKR (目標と主な結果) — 前田ヒロを見ていただくと分かるかと思いますが、本当にシンプルで、だからこそ使うことが難しいシステムだと感じています。 OKRの設定で気をつける点上の記事と重複した部分もありますが、まずOKRを設定する際のポイントを振り返っておきます。 Objectiveが、その期間に会社として取り組むべき領域を抑えている。挑戦的なObjectiveであり、実現可能でもある。Objectiveは定量的に評価可能でなくともよい。Key Resultsを達成すればObjectiveが達成できる構造になっている。Key Resultsは客観的かつ定量的に評価できる内容である。このとき、できた/できなかった のようなバイナリな評価ではないほうが好ましい。そのOKRに取り組むチームメンバ
埋没コストの原理と、プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントのためのDIPP尺度 | タイム・コンサルタントの日誌から
マネジメントの原理・原則にはいろいろあるが、『埋没コストの原理』ほど、学ぶのは簡単ながら実践がむずかしいものはない。埋没コスト（Sunk cost）とは、すでに使ってしまったお金のことである。埋没費用とか埋没原価とも言う。使ってしまったお金はもう使ったのだから、それが幾らであったにせよ、現時点での意思決定がそれに左右されてはいけない。「意思決定は、今とこれから先の事象だけで考えるべきだ」、というのが『埋没コストの原理』である。とても単純だ。だが、人は“それまでの経緯”にひきずられて思考しがちだから、実際には難しい。 たとえば、こんな例を考えてみよう。ある女性が、8千円の演奏会のチケットを買っていたとしよう。なかなか高価だ。ところが、コンサート会場についてハンドバッグの中を見てみると、肝心のチケットがない。忘れたのかもしれず、無くしたのかもしれない。ともかく窓口にきいてみると、まだ8千円の席
「大人の学びパターン・ランゲージ」の感想～知識と経験を行ったり来たりするタイミングを大切にする - プログラマの思索
「大人の学びパターン・ランゲージ」はリスキリングの参考になると思った。 IPAの同じWebページにある「学び続けている実践者の方からお話を伺いました。」というインタビュー記事もとても良い。 読んでみて、自分の中で色々考えるものがあった。 ラフなメモ。 間違っていたら後で直す。 【参考】 大人の学びパターン・ランゲージ（略称まなパタ）：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 変革への道：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 知識は経験よりも大切か、経験は知識よりも勝るのか、SECIモデルは相互作用を語る: プログラマの思索 実践した後に勉強するのがエンジニアの本来の道: プログラマの思索 【1】社会人になって「学ぶ」とはどんな意義や問題点があるのだろうか？ 日本人なら大学へ入る18歳までは受験勉強という公式な体制の元で勉強させられる。 学びとは何なのか？という基本的な問いを考える作業は、こ
管理ゼロで成果は上がる を読んだ - 個人的なまとめ
管理職＝マネジメントとなりがちだけどこの本を読んで違うんだなぁと再確認した。 全体的に読んでて自分も管理職の存在に疑問符を持っている(が、一応現職管理職なんだけどw)ところに、少し光明が見えたが、うちだとどう当てはめられるんだろうなぁという疑問符も新しく出てきた。 作業ではなく、仕事をしてもらうことによりメンバー各自が考えて行動をするというのはすごい難しいんだろうなぁと思う。色々な会社はベクトルが広すぎてみんながバラバラになりやすいので、管理職というのが置かれていると思っている。なので、ベクトルを狭くすれば管理職をなくせるのではないか？と思うが、会社としてベクトルを狭くするというのは難しいんだと思う。 ただ、管理職をなくすというよりも、どのように気持ちよく働いてもらえるかという指針にはなったのかなぁと思う。例えば評価も今はevaluationになってるものをassessmentにしたり、期
人にものを頼むときの、たった１つの成功する方法 - 小鳥メモメモ
人にものを頼むとき、１つだけ注意するといいことがある。 「一度頼んだら、相手のやり方について細かく四の五の言わない」 だ。 相手には相手のやり方がある。相手のペースがあるし相手の考えがあるし相手の価値観があるし相手の優先順位がある。 せっかく頼まれごとを受けてあげるというのに、その自分のやり方を否定され、細かく、あれをまずやれだのあれがちゃんとできてないだのこういう風にやれだの言われてたら、やる気が失せるのも当然だ。 もちろん仕事でもそうだ。 部下に、同僚に、業者に、取引先に何かお願いごとをした場合、相手をミクロ管理して細かく口出しするようでは、人望も評判も伸びないだろう。 家事でもそうだ。育児でもそうだ。 一度掃除を頼んだら、相手の掃除のやり方にいちいち文句を言ってはいけない。相手には相手のやり方があるからだ。 子育てでもそうだ。 成長途中の子供にだって子供なりのプライドも経験もある。そ
マネジメントの世紀 を読んだ - 下林明正のブログ
おすすめされていて気が向いたので読んだ。 1900年代のマネジメントが10年ごとにどう変遷していったかを教えてくれる。 マネジメントの世紀1901~2000 作者:スチュアート クレイナー東洋経済新報社Amazon 自分はこういう本好きそうだと自分で思うけど、実際はめちゃくちゃ面白いという感じでは無く、かといってつまらなくもなく、みたいな感じで読み進めていた。 自分が知っているマネジメントに関する知識はせいぜいここ20年くらいの新しいものしか知らないので、それがどういう流れでそうなっているのか雰囲気を掴めたのは結構良いんじゃ無いかと思う。 日本企業がどういう流れで注目されて研究されてたのかとか、いつ頃から確実性の時代が終わって不確実性の時代に突入していったのか、といったことが分かる。 基本的には目次を見れば何となく分かるけど、そんなに良い感じの目次にはなってないので中身を覚えてないと何とな
エンジニアから人事になってやらかしたことをふりかえる｜uemura
こんにちは。人事のうえむら(@uemura_HR)です。最近親知らずを抜きました。快適に食べられるって最高ですね。 本記事では、私がエンジニアから人事になってやらかしたことを噛みしめていきたいと思います。 はじめに私はエンプラ向けのWebアプリ開発、エンジニアリングマネージャーを計10年近くやった後、ジョブチェンジして人事を3年ほどやっています。そろそろ人事としてのキャリアを振り返るか…と思っていたところにジンジニアのアドカレを見つけ、飛び込んでみました。 色々とやってきたことはあるのでこれまでの取り組みについて書いても良いのですが、せっかくならジンジニアに興味を持っている人のハードルを和らげるような記事にしたいと思い、私の失敗談を振り返っていきます。羞恥心に打ち勝っていくぞ。 なお前提として、勤務先は以下のようなスペックとなっています。 IT企業 (HR Tech系) 社員数2000名弱
OKR推進を支える「わくわく感」と「いけそう感」について話すよ - コネヒトのタレ
本記事はコネヒト Advent Calendar 2018 - Qiitaの4日目のエントリーです！ こんにちは！人事をやっています宮崎です。お土産では岩手のかもめの玉子が好きです。 今日は近年流行しているOKRに関する話をしたいと思います。コネヒトでもOKRを導入しておりますが、その推進でこれまで大事にしてきたことを一部共有させてください。 OKRとは何か？ OKRは雑に言うと、目標管理のメソッドです。Objective ＆ Key Resultsの頭文字をとって呼んでいます。 2014年に出版されたHow Google Worksで、Googleが採用している管理手法だと紹介され、ITスタートアップを中心に流行しています。国内ではメルカリさんが上手に導入しているのが有名ですね。ちなみにこのメソッドを生み出したのはGoogleではなくインテルの創業者らしいです。（豆知識） Objecti
兼務はチームの独立性とのトレードオフ - mtx2s’s blog
ソフトウェアエンジニアリングの世界では、エンジニアに、チームをまたいでプロジェクトやプロダクトを掛け持ちさせるアサインメントを強いることがある。いわゆる兼務と呼ばれるものの一形態だ（以降、この形態による兼務を単に「兼務」と呼ぶ）。 組織設計においてマネージャーを大いに悩ませるのは、人材面での制約だろう。人的リソース（human resource, 人的資源）と呼ばれるように、資源には限りがある。他の経営リソースと違って個々が無二の存在であるから、その制約はさらに、個別の事情までもが複雑に絡み合う。だから兼務による人的リソースのアロケートは、マネージャーにとって、複雑で厳しい制約に柔軟性を持たせる魔法の杖となる。 しかし、兼務には大きなコストがつきまとう。そのコスト自体の可視性が低いためか、組織を設計する上で、兼務に伴うコストが軽視されているように感じている。 いや、兼務者が、参加するチーム
良いチームと悪いチーム、その差。 - おうさまのみみはロバのみみ
最近よく「良いチームとは？どうあれば良いチームなのか？」という疑問をずっと抱えていたのだけども結論が出ずに堂々巡りをしておりちょっと困っていた。 ところが今朝はてブみていたら id:hase0831 さんが明確な答えを示していてくれて「そうか、これが足りなかったのか！」という気づきを得た。 hase0831.hatenablog.jp 技術力が決して高いと言えない開発チームで働いたときに「このチームは技術的課題はあるけども良いチームだな」と感じることと「このチームは技術的課題云々以前の問題がありすぎるチームだな」と感じることがあった。 両者にはある程度共通する(というか内容の根本自体はほぼ同じ)課題や問題があって「じゃあなにが良いチームと悪いチームを分ける分水嶺になっているのだろう？」と考えていた。 技術的レベルにおいては双方ともに同じようなレベルだったのだが明確にチームとしての明暗が分か
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
