まとめではなく、結論から - 経営戦略コンサルの洞窟
結論を先に書く、とは言い古されているもののそんなレポートは少ない。 中にはExecutive Summaryを最初に書けばいいと勘違いしている人もいる。 レポートには各章があり、その最初のスライドは各章の論点に対する結論でなければいけない。ピラミッドの頂点。それを説明したものが残りの章のスライド。 だらだら「市場は成長」「海外比率が・・・」「各社の利益率は・・・」などといきなり始まるもものが多すぎ。 こういう改善をするときには例外なしにするのが一番いい。ヘッダーをからなずメッセージにする、「課題のまとめ」などにしないなど、これも例外を許すと手を抜きがちになる。 レポートは全ての章が結論から。まとめからではない。結論から。
文章にも強弱だが - 経営戦略コンサルの洞窟
最近スライドをみていると、文字で説明しているものが多い。なぜならそっちのほうが作るのが簡単だから。 でもはっきり見るこちらが面倒だ。クライアントはもっと面倒に違いない。 しかも文字に強弱がついていない。強弱とは、文章構造に重要度の差が人目で分かるかどうか。それは文章の長さと箇条書きのレベルで決まる。もちろん、重要度の高いものは文章は１行以内、箇条書きでは一番左だ。 ところが箇条書きにレベルがなく、５つぐらい各２行以上の文章でいろいろ説明しているスライドが多数。文字のポイントもできれば14ポイント以上にして欲しい。 チームで文章スライド比率は10％に制限。後はチャートにする。文章も見た目から構造をつける。
会社志向と職務志向 - 経営戦略コンサルの洞窟
仕事を探すとき、人を採用するときに２つの志向があります。 会社志向：一つはまず行きたい会社を決めて、職種はその後考える。新卒が商社に入りたい！的なものが典型的。商社の中でどの事業部かは応募時はそれほど気にしない。 職種志向：まずやりたい職種があって、その後それを持った会社を見つけること。とにかく財務がしたいなど。 これは応募者サイドだけではなく、会社側も同じである。この2つの志向が会わない人と会社が面談すると悲劇がおこる。 応募者サイドとしては、どちらの相手でも対応できるようにするのが内定獲得のために必要だが、あえて自分の志向と異なるほうは準備しないほうがいい気がする。やはり、会社の文化があり、それへの不適合を隠す必要はなく、堂々と面談すればいいのである。 なぜか採用面談とは会社側に選択される印象があるが、応募者も会社を選択しているわけであり、堂々とすればいいのである。ただそのとき、落とさ
コンサルの希少価値性はマネージャーになること - 経営戦略コンサルの洞窟
最近マックやBCGのブランドが際立ち始めてきた。こうなるとその二社に行くべきか、その他にいくべきかでなぜか面談中に相談されることも多い（できれば複数社からオファーをもらってから相談に来てくれるといいのだが・・・）。 自分の市場価値・能力を上げることを目的とするならばマネージャーになれそうなところを選べ、ということだ。マネージャーになるためには４～６年程度はいねばならず、雰囲気が合うかどうかなどが一番重要になる。 マネージャーの理由は、近年戦略コンサルも大衆化してエントリーレベルでは玉石混合。その段階で戦略コンサル辞めても大して世の中では評価されない。特に新卒、コンサルタント/アソシエイトポジションはとりあえず取って、だめだったら辞めてもらおう的な方針もなきにしもあらず。 そこから一歩抜け出して、昇進の基準もかなり高くなるマネージャーまでやりきって初めて希少価値が出てくるわけである。この段階
全体最適を求めてはいけない - 経営戦略コンサルの洞窟
全体最適を求めると物事は先に進まない。 これは案件を議論するうえで大切なことである。 たとえばBPRにしても戦略が決まらないとできない、法規制の変化がどうなるかわからない、競合の出方次第、などと言われて進めないようでは厳しい。 これは分かりやすいが、他の例では「何でもやってください」とクライアントに言われたとき、または何も言われなかったけどクライアントに何かを提案するとき、または雑誌などに業界の知見の記事などを書くとき。 こんなときは全体最適とばかりに対象範囲を広くしても人に対してメッセージはでないし、クライアントの特定の人などにとって広げすぎると興味を持ってもらえない。 部分でもいいから、何ならかの論点・テーマ設定を思い切って行うことが必要である。 逆にそのようなことを必要としない、クライアントなどによって特定された課題を解決しているようではコンサルの能力は開発されないと思っていい。
できる人はリスケがない - 経営戦略コンサルの洞窟
仕事中、価値を生まない仕事に会議などのリスケという仕事がある。自分で人に予定を聞きまわったり、秘書にメールでオプションを出せと言われたり。面倒な作業この上ない。 アナリスト時代に起こる問題はプライベートのリスケ。急に仕事が入ったりすると平日夜の予定や週末友達と会う予定をリスケしないといけない。 マネージャー以上になって多くなるのがパートナーとの会議のリスケ、クライアント会議のリスケ。向こうの都合もあればこちらの都合もある。 しかし、できる人はリスケは殆どない。行動を見ていると、まず予定を入れてしまう。それを動かさない。そのシンプルな二点のみ。原則は簡単だ。 リスケは付加価値を生まない仕事であり、リスケは自分だけではなく、他人の仕事も増やしてしまうという認識が最も大切だ。
間を待つ - 経営戦略コンサルの洞窟
インタビュー中など今サルはオープンクエスチョンが多いわけだが、相手が考えるので間が発生することがよくある。 そこで気まずいので、こちらから話かけてしまうことが多いのだが、そこはじっと耐える。先方にしゃべっていただく。情報収集や意見を伺うのだからこちらからいろいろしゃべって誘導してはいけない。 気まずいのは先方も同じこと。ひたすら耐えると、先方も何かしら話してくれる。必死に探してくれたネタが重要な情報だ。
結論から考える - 経営戦略コンサルの洞窟
結論から考える、ゴールから物事を逆算して考えるということは、普通の人にとっては革命的な思想であり、普通実行不可能だ。 例えば、週末や有給の使い方。来週は何も予定がないからサッカーをしよう、ではダメ。3年でゴルフでシングルになる、と決めて、その逆算で来週の週末に何をすべきかを決める。 キャリアにしても、レポートにしてもまず目的・結論ありきだ。 今の時点で誰が、キャリアのゴールや人生の目的を設定する必要があるのか。プロジェクトの開始時になんで結論が見えていないといけないのか。普通は無理だ。 が、これをマスターすると恐ろしく物事が早く進む。目的が決まっているから無駄がない。やることもぶれないから結果もでる。 もう一度言うがこれは革命的思想である。結論から書く、という話ではない。まず結論が存在するのである。この違いを理解して欲しい。
因数分解が後 - 経営戦略コンサルの洞窟
個人的意見ですが、やっぱり面接のケースをするときに、「売上とコストに分けまして、・・・」だけは辞めて欲しい。 因子分解して一つ一つ考えてもダメなんです。全体感の中で何が重要なのかを見極められことが大事だから。 例えば、ジュースの自動販売機の売上・利益を伸ばす方法は？とケースで出されたら、分解せずに、「やっぱり自動販売機の場所と自動販売機の数こそ全てです！！」みたい答える。もちろん一発である必要はない。面接官と議論をしながら。 その重要なポイントを外してもいいんです。でも「全体感から考える思考法」があるかないかなんです。深く考えるのはトレーニングで何とかなりますが、細かく分けてから考える癖はなかなか直りません。 全体感の中で出てきた仮説を検証するのが因数分解の役割です。分解の仕方はいろいろあるので、仮説が先です。順番を間違えないようにしてください。 個人的な意見です。
論理的な提案は無理 - 経営戦略コンサルの洞窟
クライアントへの提案は論理的であるべきか。それとも自分の思い・直感を論理的に説明すべきなのか？ そもそも経営を論理的に分析できるのか？論理には再現性が必要だ。経営に再現性はない。将来の不確定要素だらけだ。将来の成長戦略なんて10人のマネージャーがいたら10通りの提案になる。 自分の直感を信じていいのだろう。それしかない。100％説明も仕切れない。だから自分が信じていないと提案もできない。クライアントも納得しない。
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