海外で働くということ 1ヶ月ほど休みを取って、その国に行き、仕事を探すつもりだ。そういう意味のことを、その人はいっていた。そして欧州のある国の名前を挙げた。知的で真面目そうな風貌。それなりの年代だろうか。そして続けた。日本で求職活動をしても、時間ばかりかかって、埒が明かない。やはり現地に行った方が早い、と。 近くのテーブルで耳に入っただけだから、わたしが何かコメントする立場にはない。しかし思った。（この人は中年過ぎて外国人労働者になるのか。それがどういう事なのか、分かっているのかな。家族も居るようだが、どう思っているのだろうか） 『外国人労働者』という言葉は、日本ではなぜか、単純労働者のことだけを指すようだ。だが大学出の知的職業だろうが何だろうが、自営業のプロフェッショナルでない限り、組織に雇われて働くものは労働者だ。そして外国、とくに欧米で働いて、なおかつ一定のリスペクトを受けて自分の地

夜中に目が覚めて、眠れなくなった。目を閉じても、頭がループしたように、考えるのは同じ事柄とシーンばかり。しばらくしてから、ようやく自分で「ああ、また心で残業してしまっている」と気づいた。こんな残業を深夜に自分の寝床でしても、誰も手当を払ってくれる訳でもない。やめよう、やめよう。 「仕事に心をつかってはいけない」と、昔、あるベテランのプロジェクト・マネージャーから聞いた事がある。でも、聴いて真意をすぐに理解したとはいえない。仕事は複数の人間が協力して進めるものだし、人に気遣いをするのは、ある意味、大事じゃないか。そうも思った。 しかし、この方が言われていたのは、もっと深い話だった。「心をつかう」とは、じつは気遣いとか心遣いの事ではない。心を浪費する、という意味なのだ。あるいは、わたし達の中にある、感情と思考という大切な脳のリソースを無駄につかってはいけない、というアドバイスだ。 仕事の時間が

徹底して現世的な人には、現世のことがよくわからないものだ。——わたしの好きな、G・K・チェスタートンの言葉である。 現代日本で、来世だとか生まれ変わりとかを真剣に信じている人は、それほど多くないと思う。 そういう意味で、今の日本はとても現世的だと言える。そして100年前のイギリス、チェスタートンが生きていた最盛期の大英帝国も、実はそうだった。英国はキリスト教国ということになっているが、真剣に宗教を信じている人は減りつつあり、特にそれはお金持ちや支配階層において顕著だと、彼は洞察していた。

「データは新しい石油だ」とか「データ・ドリブン経営」といった言葉を近年、耳にするようになった。データの重要性を長年力説してきたシステム・アナリストとしては、大変心強いことだ。しかし（いつものことだが）、『データ』という事がらの内実を充分理解しないまま、ムードで語られている感じが、なくは無い。 拙著『ITって、何？』の冒頭の問答でも書いたことだが、多くの人は情報とデータの区別さえ曖昧なまま、両方の言葉をごっちゃに使っている。元の原稿を書いたのは2002年のことだが、それから20年以上経っても、状況はあまり改善していない。 こういう人たちは、コンピュータの中に記憶されている数字だったら、「データ」だと考える。 だから、サーバの中に多数のファイルがごっちゃに保存されているだけなのに、「わが社には、大量の過去データがある」と考える管理職が出現する。それをAIにかけて学習させれば、素晴らしい予測モデ

前回の記事では、大手メーカーが部品在庫調整を行うことで、部品メーカー等のサプライヤーに対し平準化した安定生産を実現する方が、日本の産業界全体にとって有益であると書いた。そして、従来のいわゆる「JIT納品」による調達方式は、中堅中小のサプライヤーの生産性を阻害し、余計な納期調整にその能力を消耗させている、と批判した。 それでは、この点について、本家トヨタはどう考えているのだろうか。 トヨタ自動車こそ、「ジャスト・イン・タイム（JIT）」の 発明者であり、納入する部品メーカーに対して、時刻指定の納入を義務づけてきたのではないか。その結果、あれほどの利益を生むのであるならば、そのベスト・プラクティスを、他社も見習って採用すべきではないのか。 この点について、本サイトではずっと以前に、「あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由」 と言う記事を書いた。 また「 中小企業診断協会生産革新フォー

久しぶりの著書発刊のお知らせです。拙著『ITって、何？』 がAmazonから発売されます。電子書籍版は定価99円（Kindle Unlimitedならば無料）で、とてもお得です。 内容は文字通り、ITの入門書で、わたしの好きな対話形式による解説になっています。郷里に向かって車を運転中のITエンジニア（男性）が、助手席の翻訳業の女性に向かって、ITというものの本質は何なのか、どういうインパクトを社会に持ちうるのかを説明します。 対話は「20の扉」風のQ&Aで構成していて、助手席の女性が質問し、運転席のエンジニアが回答するのですが、ただし「○○って何？」（What is ...?）という質問だけは受け付けない、というルールになっています。 疑問のはじまり 第01の扉　どうして、誰もＩＴって何かをちゃんと説明してくれないの？第02の扉　ＩＴを理解している人を見分けるにはどうしたらいいの？第03の

このあいだ、製造実行システム（MES）を販売する外資系メーカーの人たちと話していたら、面白いことを言っていた。MESパッケージには、実行系機能のほかに、いわゆる生産スケジューリング向けの計画系機能が含まれている。しかし日本では、この計画系機能をあまり積極的にマーケティングしていないのだそうだ。 なぜかというと、アスプローバやフレクシェをはじめとする、国内のスケジューラメーカーが強すぎて、勝負にならないからだという。だから、実行系や分析系等の広範囲な機能と、海外でも使えるグローバル性をセールスポイントにしています、と言っていた。 今日、日本の製造業では、多くの企業が生産スケジュールに関することで悩んでいる。昨年来、（財）エンジ協会「次世代スマート工場」の研究会でも、製造業向けにシンポジウムや講演など様々な活動をしてきたが、参加者の問題意識の多くが、計画系に関する悩みだった。

現代の経営学は、今から100年前、フレデリック・テイラーの「科学的管理法」の実践的研究に始まると言われている。テイラーはBethlehem Steel社の工場の技師長だった当時、銑鉄（ズク＝Pig-iron）を運ぶ肉体労働に関し、観察と実験に基づく科学的な方法によって、劇的に生産性を向上させたことで知られる。 彼はまず、この一連の労働を、5つの要素的なタスクに分解する。そして、それぞれに必要とする適切な作業時間を割り出した。さらにSchmidt（仮名）という労働者を選び出し、彼に「ズクを持ち上げろ、歩け、回って休め、歩け、休め」と、ストップウォッチ片手で指示した。それまで、労働者の恣意的判断に任されていた時間の使い方を、細かくコントロールしたのである。 その結果は驚くべきものだった。それまで労働者1人は、1日平均12.5トンしか運べなかった。ところがSchmidtは、なんと47.5トンの銑

もう10年以上も前のことになるが、ある大手システム・インテグレーターに呼ばれて、そこの有力なプロジェクト・マネージャーさん達の話を聞いたことがある。プロマネさんの1人は、こんな話を切り出した。 「PDCAサイクル、なんて言ってもさ、それって大体、絵に描いた餅じゃないか。そもそも最初に計画なんか、ふつう立てないだろ？　プロジェクトに飛び込んだら、最初はまず、様子を観察するはずだ。顧客やメンバーに話を聞いて、これまで使った費用とかを確認して、状況を理解する。その上で方針を決めて、やるべきことをやっていく。これが現実のサイクルじゃないか。」 その時は、ふーん、と言う気持ちで聞いていたのだが、後になって、この人はいわゆる「OODAループ」の説明をしていたのだと気がついた。PDCAはPlan, Do, Check, Actionの略だが、OODAはObserve, Orient, Decide, A

あなたは、ある化学企業の経営者だ。自社の業容拡大をはかりたいが、日本の国内市場はすでに飽和しているため、海外の新興国に権益を得て、新しく化学プラントを建設することにした。 そして、これはと思う部下をプロマネに任命し、現地に派遣する。しかし、プラントはなかなか完成しない。それどころか、現地のパートナー企業の不満の声も、あなたの元に届いてくる。そこでTV会議で現地のプロマネを呼び出し、話すことにした。では、あなたがまず質問すべき事は何だろうか？ ・・これは、わたしが大学などでプロジェクト・マネジメントを教える際に、よく最初に出す問いかけだ。出席者に尋ねると、いろいろな答えが返ってくる。例えば「工事はどこまで進んでいるのか」「資材は十分に足りているのか」「労働者の質はどうか」などなど。

3年前の秋、コロナ禍の真っ最中に、息子夫婦が結婚式を挙げた。ちょうど緊急事態宣言が解除され、外出自粛が緩んだ頃だった。その後また感染の波がぶり返していくのだが、ほんの短い、奇跡のような自由な期間に、友人親戚が集まって、（マスクは必須だったが）二人の前途を祝福することができた。 その少し前、息子から式場の相談を受けたとき、わたしは一つだけお願いをした。日時も場所も、二人の望むように決めてくれていい。ただ、西洋風の結婚式をするなら、ちゃんと信者も聖職者もいる、普通の教会であげてほしい。カトリックでもプロテスタントでも構わない。ともかく、毎日毎週、信者が来てミサや礼拝をする、本物の教会でしてくれないか。結婚式場に付随したチャペルに、どこからか説教師を招いて、そこで神の前で誓ったりするのはやめてほしい。

その手紙を見つけたのは、父の執務室の机の中だった。わたし達はその日、遺品を整理するため、亡き父が通っていた本社のオフィスを、初めて訪問していた。机の広い引き出しの奥のほうに、他の文房具などに混じって、小さな封書入りの手紙があった。切手も、宛先住所もない。おそらく職場で人づてに、あるいはもしかしたら直接、渡されたのだろう。 父は機械屋だった。大学で機械工学を学んだが、学生運動に加担していたため、大企業ではなく、創業したばかりの小さな機械メーカーに入った。創立時のメンバーは6、7人ほどだったと聞く。幸い戦後復興と高度成長の追い風もあって、次第に中堅メーカーへと成長していった。まだ50代の若さで病没した時、父はその会社の常務になっていた。 わたしの考え方は、父に非常に影響されている。化学工学を専攻したわたしに、就職するならエンジニアリング会社が良い、と勧めてくれたのも父だ。人が生きていく上では哲

C・N・パーキンソンといえば、かつてベストセラー『パーキンソンの法則』 で、一世を風靡した経営学者だ。元はアカデミックな歴史学者だったが、行政組織の研究に転じ、「役人の数は仕事の量にかかわらず、一定の率で増えていく」と言う法則性を示して有名になった。社会における矛盾を、思いもよらない角度から、機知に富んだ文体で描き、読んでいて非常に面白い。 わが国に紹介された3冊目の本『パーキンソンの成功法則』（原題：In-laws and Outlaws）は、彼が明確に経営論に踏み出す意図をもって、それもアメリカ流の経営学を意識して書いた本だ。とは言え、読んでいると時々、英国風のエピソードが出てきて、いかにもと思ってしまう。 本書は、読者（「君」）を架空の主人公にして、企業で下から上に出世し、上り詰めていくストーリーを骨格に持っている。日本版には「はだかの経営学」とサブタイトルがつけられているが、ウィッ

1985年5月。カリフォルニアにあるアップル本社では、緊急の役員会が開かれていた。その前年、社運をかけて開発し発売した新製品Macintoshの、販売不振による経営悪化の責任を問うて、CEOのJ・スカリーが、創業者であるスティーブ・ジョブズから、経営権限を剥奪する動議を出したのだ。 周知の通りスカリーは元々、ジョブズがペプシコーラからスカウトしてきた経営のプロだ。だが、会社が傾きつつある中、2人の間の確執が強まる。そしてジョブズは、スカリーの中国出張の間にクーデターを起こし、彼を追放しようとした。しかしスカリーはジョブズの計画をつかんで、逆に緊急の役員会を招集し、役員達に彼とジョブズのどちらを選ぶのか、選択を迫った。

わたしの勤務先は数年前、ホールディングス体制に移行した。ご存知の通り、ホールディングス体制と言うのは、親会社が持ち株会社となり、子会社がそれぞれの事業を担う形で、企業体を運営していく方式だ。従来ひとつの会社だったものが、事業分野ごとに分社化したとも言える。 たまたま、わたし自身は、ホールディングスの所属となり、経営企画部門で仕事をしている。分社化する前から、足掛け10年位にわたり、経営企画とIT戦略の仕事を行ったり来たりしていたので、仕事の内容自体に大きな違いはない。 ただ、一つだけ変化した点がある。事業部門との距離感が微妙に、しかしはっきりと、遠くなったのだ。言い換えると、より気を使わなければならなくなった（佐藤に「気を使う」ようなセンスがあるのかどうか、とのご批判はさておくとして）。その代わり、事業部門側の意思決定が速くなった面もあるはずだが。

社会にとって経済成長とか経済発展とは、どういうプロセスなのだろうか。そのことを時々考えている。そういうことを考えるのは、本来、経済学の仕事だろう。だが、この10年間ほど、経済学が人々からその信用を失った事はなかった、と感じる。 なるほど、今でもエコノミストや経済学者は、論壇で活躍し、国の舵取りの指南をしている。でも、その結果、わたし達の社会は10年前に比べて、豊かになっただろうか。豊かさの方向に向かって、波しぶきを切って進んでいるだろうか。今ほど、わたし達の社会が、経済に関して自信喪失に陥った時期は無いのではないか。 本書の著者・川島博之氏は東大農学部の先生である（本書執筆当時）。もともとの専門は化学工学で、工学博士の学位を環境工学の研究で得られた。専門はシステム分析、特に農業生産に関するシステム分析的な研究で知られる。経済学者ではない。

自分のプロフィールに「国内外の製造業及びエネルギー産業向けに、工場作り・生産システム構築の仕事に従事してきた」などと書いているためか、「日本の製造業は、海外に比べて特殊なのですか？」という趣旨の質問をされることが、時々ある。「なぜ日本と海外はこうも違うのでしょうか？」といった聞き方の場合もある。 こうした質問は、日本と海外で同等なはずのものが、なぜか違っていた、との事例とともに、語られることが多い。例えば、同じ企業のグループに属しながら、生産管理系のパッケージソフトを、海外工場ではノンカスタマイズでスムーズに導入できたのに、国内工場では苦労したあげく、失敗したという事例。あるいは、国際標準に従ったサプライチェーンの仕組みが、日本国内だけどうしても使えなかった事例。 さらに、国内では立派なプロジェクトマネジメントの実績を持つ会社が、海外に出て行って遂行したら、赤字や納期遅延で痛手を被ったケー

生まれて初めて中東の国を訪問したのは90年代半ばのことだった。かつて「パンのみに生きるにあらず」 という記事にも書いたが、季節はまだ確か5月か6月、本当の真夏になる前だった。でも、好奇心から持っていった温度計で、ホテルの裏の路地を測ってみて、気温34度と言う数字にぶったまげた。 「なんて暑いんだ。」日本では信じられないほどの暑さだ。・・実際、その頃、関東では真夏になっても、気温が33度を超えることなど、めったになかったのだ。 暑いだけではない。ペルシャ湾(アラビア湾)に面したその国では、大気中の湿度が非常に高いのだった。これは現地に行ってみるまでわからない、意外な事実だった。砂漠の国＝カラカラに乾燥した土地、と言うイメージしか持っていなかったからだ。湿度がほとんど100%なのに、半年間、一滴の雨も降らないような天候が存在するなど、誰が想像できるだろうか。

単身で海外に出て1〜2週間たち、日本語をほとんど使わない日々が続くと、英語で夢を見ることがある。夢の登場人物たちと英語で話し、夢の状況について英語で自問自答する。目が覚めると我に返ったような、ちょっと不思議な気分になる。だが、日中も同じようにしているから、そんな夢をみるようになるのだろう。 昭和の頃、ある有名な英語学校が「英語で考える」を教育スローガンにしていた。その広告を見るたびに、なんだか奇妙な感じがした。言いたいことはもちろん、わかる。英語で文章を作るときは、日本語の発想とは全く異なる仕方で、最初から英語的に組み立てないと、まともな英文にならない。自分の頭の中で日本語を介在させても、時間と思考力のムダになるだけだ。 わたしが昨年、出版の取りまとめと編集をお手伝いした恩師の著作「 気品あるアタマと冒険ある実践」（西村肇・著）の中に、「人間と言葉　〜人は言葉で考えるか　科学者とコトバ〜」

先週の5月26日に、「アジア・シームレス物流フォーラム」https://mf-p.jp/aslf/ のパネル・ディスカッションに参加してきた。このフォーラムは日本マテリアルフロー研究センター（JMFI）が主催する展示会で、国内外の大手物流関連企業が集まっている。コロナ禍が過ぎて3年ぶりにリアル展示となり、来場者数も多くかなり盛況だった。物流関係の催しなので、本サイトの読者からは縁遠いかと考え、とくにお知らせもしていなかったが、SCMの関連テーマもあり、広報すべきだったかもしれない。