「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
なぜ日本は高度教育を受けた高機能人材を排除したがるのか - 狐の王国
「学芸員はがん。連中を一掃しないと」 山本地方創生相 という記事。さすがにひどすぎて はてなブックマークでもぼこぼこにコメントされてるのではあるが、さてこの発言、既視感があると思わなかっただろうか。 よくわからないのだが、なぜか日本の組織は官民問わず専門家というものを軽視する傾向がある。Google や Apple のような高度教育を受けた人材を活かした企業というのもほとんど見られないし、先日も3倍以上の報酬を提示されて香港に転職した人が話題だった。 新聞が書く記事は専門家が見たら笑っちゃうような間違いだらけだし、かといって専門家の監修を呼ぶということもない。政策提言などを見てもエビデンスを無視したおかしな「専門家」が跳梁跋扈している。 思い起こしてみると、日本の大企業が崩壊して外資に買われた途端に黒字化できたり、経営危機になぜか優良部門を売却しようとしたり、どうも国内トップの判断がおかし
アジャイル導入は組織構造から着手するべきか
ある組織にアジャイルを採用しようとする時には，その構造を変えなくてはならない場合が少なくない。アジャイルな仕事の進め方は，新たなプラクティスをチームとマネージャに課すだけでなく，通常は組織の文化や思想にも影響を及ぼす。これらのすべては関連しているが，同時にすべてを変えるというのは，組織にとってあまりにも大きなチャレンジかも知れない。そこからひとつの疑問が生じる – アジャイルに移行しようとするとき，我々は何を重視すればよいのだろう – 文化，プラクティス，それとも組織構造だろうか？ 組織構造から着手すると何が起きるのか，ここで確認してみたい。 Mike Cottmeyer氏は，大企業のアジャイル移行に関する自身の意見を公開した。アジャイルの導入において，文化，プラクティス，組織構造はすべて互いに関連している，と氏は言う。 アジャイル宣言の冒頭に，“私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実
組織能力を圧倒的に成長させること - Kentaro Kuribayashi's blog
この記事は、Pepabo Advent Calendar 2014の12日目の記事です。前日は、hisaichi5518さんの「Web APIを作るときに考えること。 - パルカワ2」でした。 ここ半年ほど考えていることを、以下に述べる。 技術とは何か？ 「技術とは何か？」という問いに対しては様々な回答があり得るが、ひとまず「企業にとっての技術」という観点からいえば、経営学による以下の記述にその定義を求めてもよいだろう*1。 すべての企業が、自分が必要なインプットを市場から買ってきて、それに自分が得意とする「技術的変換」を加えて、その結果として生まれてくる製品やサービスを市場で売っている。 (中略) 誰にでも容易に手に入る財やサービスであれば、とくに企業が存在してその提供を業とする必要はない。その提供プロセスが難しいからこそ、その困難さを解決する努力が企業の「技術的変換」になるのである。
継続的学習ができる組織になる
ソフトウエア開発は、知識集約型であり、それゆえ、組織は常に学習し続ける方法を探していると考えられている。Marcin Floryan氏は“学習する組織が必要であり、それは学習する個人から生まれる”と言う。しかし、個人の学習は難しく、さらにそれを拡大するのはもっと難しい。継続的な学習ができる組織になるにはどうすればいいのだろうか。 Lean Kanban Central Europe 2014 Conferenceで、Marcin氏は学習のエントロピーの法則について話した。InfoQはこのカンファレンスの模様を記事にする予定。 InfoQはMarcin氏にインタビューし、アジャイルチームや企業にとっての継続的学習の重要性と価値について、学習を拡大する方法について、成功と失敗から学ぶこと、企業の学習能力を増大させる方法について話をした。 InfoQ: 私が知っているほとんどの人は新しいことを学
顧客たちを巻き込め - Strategic Choice
どういうこと？顧客からの情報を受け取って調整する「インクリメンタルなプロセス」を管理したい場合、配慮していることを顧客に伝えたければ、顧客たちをプロジェクトに巻き込みます。ただし、品質管理やプロジェクトマネジメントの準備が整った後にします。どうして？顧客と開発組織の主要なロールとの間で交わされるコミュニケーションを促進し、それによって顧客満足度を高め、維持することは重要です。コミュニケーションは「顧客満足度」グループだけで負うべき責務ではありません。組織全体で果たすべき責務です。ほとんどの組織は、開発者と顧客の直接のやり取りを躊躇します。開発者が、仕事のスコープを越えるものをデリバリーすると約束してしまうのではないか、と恐れるのです。とはいえ、要件すべてを事前に知ることはできないので、開発者はさらなる情報を得るため、顧客のところに通い続ける必要があります。顧客の方も、洞察を得た開発者のとこ
期日までのゆとり - Strategic Choice
どういうこと？作業の期日が厳しいときには、「最大タスクの完了日」と「厳しいデリバリーの期日」との間に、「ゆとり」を設けるようにします。どうして？プロジェクトは、自分たちの進捗を可視化する義務があります。その際、「究極の危険信号」となるものは、「期日までのゆとり」がない状態です。どうすれば？各ワークゲループについて、最も時間のかかる作業の最短の完了日を、デリバリーが求められる厳しい期日と比較します。その差が「完了までのゆとり」です。どんなグループにも、自分たちの労力を可視化する義務があります。その際には、究極の危険信号となるものを用いなければなりません。それが「期日までのゆとりがない状態」です。ゆとりが消えるのは、開発という活動が、基準となる作業と突きあわせるのに失敗したときです。「ゆとり」は、最初から算出しておき、傾向を見るため、少なくとも週に一度は再計算します。「ゆとり」は毎週、±二〜三
組織パターン - Strategic Choice
よいソフトウェアを作るのは、プロセスではなくヒトですが、それにしても作戦は必要です。作戦は、ヒトや（その集合体である）チームを、どのように生かしていくかという作戦であり、かつ、最終成果物の方に焦点を当てている作戦です。と、いうわけで、書籍「組織パターン」をまとめます。What ?組織パターンとは「なに」なのか、用語も含め、まとめておきます。What：パターンとパターン言語What：組織パターンとは？What：組織パターン言語の理由What：組織パターン言語の種類Why ?組織パターンが「なぜ」必要なのか、その意義をまとめておきます。Why：プロセスの問題点Why：プロセスを超えてWhy：構造や価値へWhy：ヒトのつながりがソフトウェアを生み出すHow ?組織パターンの本丸、パターンをすべてまとめます。カテゴリパターン言語紹介章パターン組織デザインプロジェクトマネジメント4.1.1信頼で結ば
組織におけるルールはいかなる機能を持っているのか | タイム・コンサルタントの日誌から
今からちょうど800年前の1214年のこと。英国王Johnはフランス南西部から海軍船に乗ってブリテン島に向かっていた。当時、英国は大陸本土のフランス側にも領地を保有しており、彼はそれを拡大する野心を抱いて大陸に兵を進めたのだが、あいにくフランス王（当時は領地は小さかった）の反撃に屈し、結局撤退を余儀無くされたのだ。ようやく帰り着いた彼を待っていたのは、貴族諸侯やロンドン市民からの批判の嵐だった。すでに大陸の領地はほとんど失われていた。残ったのは不名誉と、傾いた財政である。税金を課そうにも、彼の重税や放埓は、すでに皆が辟易していたのだ。 結局彼は翌年、臣下である貴族諸侯と、ある取り決めをかわし、文書化する。いわく、 * 王の一存では戦争資金のための税金を集めることができません * 国王は議会を召集しなければなりません * イングランドの国民は法と裁判によらなければ、生命や財産の自由をおかされ
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運・不運は存在するか － または、組織のレジリエンシーについて | タイム・コンサルタントの日誌から
今回は『運・不運』ということについて考えてみたい。わたしは人前でリスク・マネジメントの話をするとき、受講者に「あなたは運・不運があると思いますか？」という質問からはじめることが多い。「無い」と答えるのは20代の若い人で、中高年はたいてい「ある」と答えると、以前、書いた。若いうちは自分に自信があるが、歳をとるにつれ思いもよらぬ出来事に見舞われるからだ、と考えてきた。 ところが先日、ある大学の3年生にこの問いを発したところ、過半数の学生が「ある」と答えたので愕然とした。むろん、昨年のようなひどい災害のあとでは、無理もないのかもしれない。しかし、皆がそう答えた一つの理由は、就職活動の経験にあったらしい。なにか割り切れない、理不尽さを感じたのだろう。また就活の時期に前後して、「勝ち組・負け組」といった言葉も出てくる。そう言いたくなる気持ちも、少しは分かる気がする。だが、ちょっと待ってほしい。運・不
古くて新しいテーマ、システム導入で業務プロセスを変えられるか？ | JBpress (ジェイビープレス)
先日、ある会社で大規模な基幹システム導入プロジェクトが終了し、なんとかカットオーバーにこぎつけた。聞くところによれば、なんと5年がかりのプロジェクトだったそうである。 経営陣のお墨付きの、鳴り物入りのプロジェクトだったという。他のプロジェクトは予算を削られたり、延期されたりするなど、かなりの影響を受けたようだ。 5年という月日は長い。この間、どれだけのことが起こっただろうか。リーマン・ショックで世界経済の勢力図が変わり、消費者の志向が変わり、成長業種も変わり、勢いのあった多くの企業が消滅したりもした。きっとこの企業の経営環境も大きく様変わりしたことだろう。 しかし結局、何とか稼働させそのたシステムは、基本的に5年前の業務プロセスを踏襲したものとなったそうだ。比較的変化の少ない基幹業務を対象としているとはいえ、この5年間は業務が進化しなかったとも言える。 なぜ現行業務のままでとどまってしまっ
退職しました
ぐうたらプログラマの不定期更新日記。 最近さっぱり記事を書いていませんが、近々再開予定です。サークル名に合わせてタイトル修正しましたが、まだどちらにするか悩んでいます。 皆様大変お久しぶりです。日本に帰国後、色々と忙しくしていた隠者でございます。 まぁ、ツイートをごらんになった皆様はご存知のように、昨日、常駐先での業務を完了し、同時に退職となりました。 当時、十数人の創業10年目の技術者集団に、2年以上にもわたり勧誘を受け、ぜひ一緒に仕事をしたいという言葉に誘われて、入社を決意したのが2002年末。当時は、「会社なんかいつ無くなっても仕方ない」といい続けてきた技術集団を、きちんとした会社にしなければと感じた最年長の経営にいた技術者が、「ビジョンがある」という営業出身者に代表権が移ってから10年。 結局、会社への変革はできず、技術者の稼ぎから行った投資が実らず、いつの間にか当時の技術者が一人
『七人の侍』の組織論 - 内田樹の研究室
どういうタイプの共同体が歴史の風雪に耐えて生き延びることができるか。 これはなかなか興味深い問いである。 前に、住宅についてのシンポジウムの席で、「コレクティブ・ハウス」を実践している人から質問があった。 その人は２０世帯くらいで住まいをシェアしている。子どものいる若い夫婦同士はお互いに育児を支援し合って、とても助かるのだが、高齢者の夫婦などはいずれこちらが介護せねばならず、若い人たちは「他人に介護してもらうためにコレクティブハウスに参加したのではないか・・・」という猜疑のまなざしで老人たちを見つめている、という話をうかがった。 どうすればこの共同体を継続できるのでしょうというお訊ねだったので、「残念ながら、そういう共同体は継続できません」とお答えした。 あらゆる共同体では「オーバーアチーブする人」と「アンダーアチーブする人」がいる。 必ずいる。 全員が標準的なアチーブメントをする集団など
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パフォーマンスを上げるための組織作り（運用・活用編）