「情熱を探そう」というアドバイスはもうやめよう
2005年のスタンフォード大学の卒業スピーチで、スティーブ・ジョブスは仕事について「たまらなく好きなことを探そう (You’ve got to find what you love)」と説きました。そして彼は「まだ見つけていないのなら、探し続けよう」と続けます。言い換えれば、「情熱を傾けられる仕事を探そう」というアドバイスを、社会に出ていく学生たちに送っています。 https://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html私もスティーブ・ジョブスのような起業家をゲストとして講演にお招きして、学生の皆さん向けに話をしていただくことがあります。そんなとき、学生から最も頻繁に出てくる質問は、 「やりたいことが見つからないのですが、どうすればいいでしょうか？」 というものです。起業家が来るたびに、その質問は繰り返されます。それに対して「探
プロダクトマネジメントトライアングルと各社の PM の職責と JD
プロダクトマネジメントは多くのソフトウェア企業が重要だと認識している役割だ。それにもかかわらず、「 プロダクトマネジメント」を正確な言葉で定義することは驚くほど難しい。自らを「プロダクトマネージャー」と呼ぶ人々は、企業ごとに全く違うこと… 記事によれば、プロダクトマネージャーはこれらの領域を健全に機能させることが役割であり、 機能がなければ自分で役割を演じたり、補う方法を見つける （たとえばデザイナーがいなければ、自分でデザインを行ったりデザイナーを雇う）「開発者-ビジネス」「ビジネス-顧客」「顧客-開発者」の融合領域における、各種の複雑さや衝突、トレードオフの統合を行うといったことが PM の職責であると理解しています。 逆に言えば、これらを俯瞰して見ることができる能力が PM には求められています。そうした意味で、PM は様々なことを広く学び、組織やビジネスの変化に柔軟に対応できる必要
逆説のスタートアップ思考的「逆張り戦略キャンバス」ワークショップ (アイデア検証編)
先日逆張りマップというワークショップを解説しました。前回のマップでは多数の製品を大雑把に比較しましたが、今回はそれをさらに細かく見ていくために「逆張り戦略キャンバス」を作ります。 ワークショップの成果物として、以下のような戦略キャンバスが出来上がります。各個人が作ったキャンバスのチーム内での共有を通して、議論を生み、そこから新しい洞察を導くことがこのワークショップの目的です。 なお、ワークショップを実施するフェーズは、プロジェクトがまだアイデア段階にあり、既にチームがある程度のアイデアに合意している状態を想定しています。 「すべてが最高」を狙わず、独自性とメリハリを目指す『逆説のスタートアップ思考』の第二章「戦略」では、独占することの重要性と一緒に、 独自の価値と独自のやり方何をしないかを決める最高を目指さないという話を書きました。 企業やプロジェクトの金銭的資源、時間的資源は限られている
逆説のスタートアップ思考的「逆張りマップ」ワークショップ — 整理編
スタートアップは世間的にはまだコンセンサスの取れていないことに取り組むことで一気に成長します。その際、多くの場合はどこかの点で「新規性」のある取り組み — ある種の「逆張り」をすることになります。 そこで先日学生の皆さん向けに「逆張りマップ」を作るワークショップをしてみました。その方法と手順をここにまとめておきます。 逆張りマップの目的と概要このマップを作成する目的は以下のとおりです。 サーベイをしながら成功や失敗した製品やサービスの傾向を知る自分たちの研究や製品がどこに位置しているのかを整理する製品の相対評価の会話を通して、自分の戦略に自覚的になるこれは新しい発想を生むためのものではなく、あくまでサーベイのためのもであり、既存の考え方の整理がメインになると思います。しかしサーベイは新しい発想にたどり着くための非常に重要な足がかりとなります（失敗の原因はサーベイ不足だという話が前に挙がりま
論理的思考、デザイン思考、そしてスタートアップ思考の時代へ
新書『逆説のスタートアップ思考』が明日 3/8 に Amazon 他の書店で発売されます。この記事はその書籍を読む前後に読んでもらえると、本の内容の見通しがよくなるのではないかと思います。 さて、タイトルの中にある「スタートアップ思考」は、Peter Thiel の Zero to One 第一章『僕たちは未来を創ることができるか』の最後の見出しから取ってきたものです。 ここで言うスタートアップ思考とは一体何なのでしょうか。私の現在の理解の範囲では、「自分の頭で考える」「自分の意志を持つ」「自分で決める」ということで、まとめてしまえば非常に凡庸なものかな、と思っています。 ただこれは、スタートアップ的な考え方を持つ創業者や投資家が、起業家志望の相談に乗っているときに 「で、君だけのユニークな洞察は何？」「で、君はどうしたいの？」といった、個人の意志や考えを確認してくることが多いことに符合し
「スタートアップは雑用が９割」: リアリティショック、早期離職と RJP
最近、外資系の会社や大企業からスタートアップに入ってくる人が増えてきているようです。エンジニアだけではなく、オペレーションや営業、その他のビジネスサイドの人も続々と転職してきているという喜ばしい話をしばしば聞きます。 スタートアップにはキラキラしたイメージがあるため、入ってすぐにそうした輝かしい仕事ができる、と思われている方も中にはいるようで、入社後に「思っていた仕事と違う…」という愚痴を言う人がいる、という話も聞きます。しかしスタートアップの実態は、雑用や細かい地味な仕事を積み重ねて前進していくことがほとんどで、面倒な仕事は避けられません（とはいえ、エンジニアや営業が雑用ばかりやっているのは何かが間違っているとは思いますが）。 たとえば、顧客に合わせて FAX という時代遅れの通信方法に対応したり、切手を買いに行ったり、ゴミ捨て、トイレ掃除、助成金の資料提出、定款の更新、オフィス探し等々
「全社員に本を配る」という企業文化
全社員（あるいは部門の全体）にとある書籍を配る企業の話をいくつか聞いたことがあります。 1990 年台後半、Microsoft では「イノベーションのジレンマ」がかなりの数の社員に配られた、という話を聞いたことがあります。また Square と Twitter の CEO である Jack Dorsey は The Checklist Manifesto を全新入社員に配っていた時期があるそうです。私も前職時代、Made to Stick が配られて読みました。 https://www.instagram.com/p/C4FfF/?taken-by=jack (コメントについてについて白色で塗りつぶしました)個人的に本が好きだというのもありますが、社内に同じ本を配る、というのは中々良い教育投資なのでは思っています。というのも、一人の意識が変わってもなかなか組織は変わりません。かといってトレ
オープンイノベーションと闇イノベーション
先日、とある人の Faccebook での投稿で「オープンイノベーションは都市伝説」という発言があって、私もそれに近い感覚を持っているので今の考えをまとめておきます。 オープンイノベーションの成功例国内外のオープンイノベーション事例や日本国内の現状については、300 ページを超えるNEDO のオープンノベーション白書 (2016) によくまとまっています。 こうした白書や本に掲載される事例を見ていると、オープンノベーションには確かに成功例はあるものの、向き不向きがあることに気付きます。 成功事例を見てみると、「課題が明確」でかつ「課題が衆目を引くぐらい面白い」ものであり、「課題を解決するための技術」をインバウンドで求めている、といった条件を満たすと成功しやすいように見えます。 たとえばよくオープンイノベーションの事例として挙げられる P&G のプリングルスのプリントチップスの事例を見てみる
効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
成功するスタートアップは一夜にして成功する。ただし、
「その一夜というのは大抵の場合 1,000 日目から 3,500 日目の間のどこかに起こる」と続きます。これは Startup L. Jackson の言葉です。つまり、たった一夜で成功することはあるが、そこに至るまでには長い時間がかかるということです。 もちろん Instagram のようにローンチ一日目で 25,000、一週間で 100,000 登録を獲得するサービスもあります。Y Combinator のThe Process が示すように、ローンチ後に TechCrunch に取り上げられて一晩だけ注目を集めることに成功することもあるでしょう。 http://www.slideshare.net/takaumada/throw-away-your-marketing-rally-in-the-sales-and-customer-supportしかし多くの会社やサービスや発明は「悲
スタートアップの時代の終わり（そしてプロジェクトの時代）
2016 年 2 月は「スタートアップの時代の終わり」という話題がよく取り上げられた月でした。以下にその論考の一部をまとめてみます。 大企業がスタートアップの手法やツールを身に着け始めており、disrupt されにくくなってきている（The Information: The End of Tech Startups）スタートアップを始めるのは安く簡単になったが、スケールするための競争は激しくなっていおり、インターネット業界が成熟するに連れてスタートアップの入り込む余地が少なくなってきている（自動車業界のように）（Ev Williams）ビジネスのスピードが上がっていて、スタートアップ自体が破壊 (disrupt) されるスピードも早くなっている（Marc Andreessen）スマートフォンが全く新しい巨大なマーケットを多く作ったが、ほとんどのマーケットは既に独占され、良き時代は終わった（
スタートアップのお金と指標入門講座：利益と利益率 (Profit & Margin)
今回は利益についてです。引き続き読者対象はSeries A 以前の、CFO のいないスタートアップを想定しています。以下はこの入門講座のシリーズのリストです。 バーンレート収益 (Revenue & MRR & SaaS Quick Ratio)利益と利益率 (Profit & Margin) <- ここチャーンレートユニットエコノミクス (CAC & LTV)成長率 (MoM & CMGR)まとめこの連載は、リンク先の管理表を埋められるようになり、起業家と投資家がある程度同じ用語で話ができるようになるレベルを目標としています。また今回の利益の話を読めば、以下の表ようなスタートアップのパフォーマンスの一部が読めるようになることを目指しています。 http://www.slideshare.net/totango/customer-retention-cost-report/17利益の 2
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